İşletme Yönetiminde Takım Yaklaşımı

I. GİRİŞ

Günümüz işletmeleri, kaos ve karmaşıklığın etkili olduğu sürekli değişen çevre şartlarında faaliyetlerini sürdürmektedirler. Hiper rekabet ve müşteriye özel üretim uygulamalarının yaygınlık kazanması, işletmeleri yönetim ve organizasyon süreçlerinde farklı anlayışlara yöneltmektedir.

Dış çevre değişimi ve rekabetinde, işletmelerde, maliyetlerin ve devir süresinin minimizasyonu, süreç teknolojilerinin optimizasyonu ve kalite çevrimlerinde sürekli iyileştirmenin ayakta kalabilmede yeterli olamadığı görülmektedir.

Bir yandan bilgi teknolojisinin artan verimliliğinden düşük maliyetle yararlanabilme gereği, öte yandan organizasyondaki yaratıcılık kapasitesinin yüksek performans doğrultusunda harekete geçirilmesi zorunluluğu, işletme yönetimlerince, yeni organizasyon yapı ve modellerinin beimsenerek uygulanmasına dönük girişimlere neden oluşturmaktadır.

İşletmelerin, dijital ekonomi ve elektronik pazarın sunduğu sayısız olanaklara kolaylıkla erişebilmesi ve böylelikle geleneksel süreçlerini düşük maliyetle bilişim alt yapısına dayalı olarak organize edebilmeleri, katılıma açık ve takıma dayalı, yetki dağıtan bir yapıyı oluşturmaları ile söz konusudur.

Günümüze kadar, geleneksel tepe yönetimi odaklı pramidal organizasyon modelleri olarak, formalizasyon, departmantalizasyon, bölümsel yaklaşım ve fonksiyonel organizasyon anlayışları, günümüzde yerini, dış çevreye duyarlı ve yüksek performanslı yapılanmalar olarak, yatay organizasyon, şebeke örgütlenme, modüler organizasyon ve takım yaklaşımı gibi takım çalışmasına ve farklılıkların yönetiminden değer elde etmeye dayalı organizasyon yaklaşımlarına bırakmaktadır.

İşletmelerin yüksek katma değerli temel ürünlerin sunumuna yönelmeleri, stratejik işbirlikleri oluşturmaları, süreç teknolojilerinin etkinliğini arttırmaya dönük uygulamalar ile müşterilerin özgün gereksinimlerine ilişkin sevkiyat performansına odaklanılması gibi etkenlerde takım yaklaşımına ilişkin beklentileri güçlendirmektedir.

Bu yazımızda, işletmeleri takım yaklaşımına yönelten etkenler ile yaklaşımın kuramsal ve uygulama boyutuyla üzerinde durulmaya çalışılarak uygulamadan örnekler verilecektir. İlgili yaklaşım uygulaması ile sağlanan avantajların neler olduğu konusunda bir değerlendirme de yapılacaktır.


II- İŞLETMELERİ TAKIM YAKLAŞIMINA YÖNELTEN ETKENLER

İşletmeler, içinde bulunduğumuz dönemde organizasyonlarını yeniden yapılandırma çabalarına yönelmektedirler. Son derece yaygın bir trend olarak, yatay organizasyon ve takım çalışmasının esas alındığı yalın organizasyon modellerinin seçimi olmaktadır.

Hiçbir şirket, elemanlarının becerilerini yenilemek, ürün portföyünü yeniden şekillendirmek, prosesleri yeniden tasarımlamak ve kaynaklarını yeniden yönlendirmek görevlerinden kaçınamaz. Örgütsel dönüşüm her işletme için bir zorunluluktur. ( Hamel, 1996, s. 34 )

Enformasyon teknolojileri, müşterilerle karşılıklı etkileşim vektörü ve bilginin pazarda kaldıraç olarak fonksiyonlarının yayılımı da bu zorunluluğu her gün daha da hissettirmektedir.

İşletmelerin iş süreçlerinde performansı yükseltmede ve süreç optimizasyonunu sağlamada, çalışanların yeni fikirler geliştirme yeteneğinden daha fazla yararlanmaları gerekmektedir. Öneri sistemlerin işletilmesi, var olan orta kademenin takımlar halinde örgütlenmeye yöneltilmesi veya organizasyonda herkes tarafından paylaşılabilen enformasyon alt yapısının oluşturulması, maliyetleri düşürürken katma değer artışını destekleyecektir.

İşletmeler karşılarına çıkan paradoksları etkin biçimde yönetmede de takım yaklaşımına yönelmek durumundadır. Buradan hareketle paradoks yönetiminin optimizasyonunun işletme süreçlerinin optimizasyonu kadar önem taşıdığını söyleyebiliriz. Tetenbaum, işletmelerin optimize etmeleri gereken paradoksları şöyle ortaya koymaktadır ( Tetenbaum, 1998, s. 24 ):



TABLO 1

21. yüzyılda Organizasyonlar ve Liderler İçin Paradokslar

Uzun Dönem ve Kısa Dönem

Bağımsızlık ve karşılıklı dayanışma

Plan ve deneyim

İnsan ve verimlilik

Gelir artışı ve Maliyet Sınırlaması

Personel güçlendirme ve sorumluluk

Maliyetleri azaltmak ve kaliteyi arttırmak

İnsan becerileri ve tekniksel beceriler

Merkeziyetcilik ve Ademi merkeziyetçilik

Çatışma ve konsensüs

Ürün ve Süreç

Rekabet etme ve işbirliği yapmak

Yaratıcılık ve etkililik

Esneklik ve değişim

Çeşitlendirme ve esas yetenek

Azar azar artma ve süreksizlik

Uzman ve genelleştiren

Tahmin edebilme ve tahmin edememe

Girişim ve takım oyunu

Basitlik ve karmaşıklık

Lider ve izleyici

Niyet ve fırsat

Yönetici ve lider

Düzenlilik ve düzensizlik

Herşeyin bir lideri

Düzenlemek ve düzenlememek


Kaynak: Toby J. Tetenbaum ; " from Newton to Chaos ", Organizational Dynamics, Spring, 1998, s. 24


Söz konusu paradoksları ve yüksek teknolojilerdeki dönüşümü de gözönünde bulundurarak, işletmenin yönetim çerçevesi ile takıma dayalı yatay bir organizasyon modelini stratejik biçimde bir araya getirebilen firmaların başarısının uzun dönemli olabileceğini söyleyebiliriz.

Günümüze uygun organizasyon olarak, bugüne kadar ki belli yapıları kabul etmiyoruz ( Fonksiyonel, bölümsel ya da matriks gibi ). Yüksek teknoloji pazarının çok hızlı değişimi ve yeni pazar girişleri gibi etkenlerden dolayı kimyasallar, otomobiller ve çimento imalatı gibi sektörlerdeki eski şirket yapıları 20. yüzyıla uygulanabilir (Venkatraman, 1998, s. 33 ).

Bugün artık biliyoruz ki işi fiilen yapan insanlar, o konuda herkesten daha çok şey bilmektedirler. Belki bu bilgileri yorumlamasını bilemezler. Ama neyin işe yarayıp neyin yaramadığını bilirler. Ve biz de 40 yıldan beri öğrenmiş bulunuyoruz ki bir işi ve görevi daha iyileştirmek o işi yapan insanlardan başlar. Onlara " Sizden ne öğrenebiliriz ? Bu iş hakkında bize neler söyleyebilirsiniz ? Ne gibi enformasyona ihtiyacınız var ? " diye sormak gerekir. İşçilerin kendi işlerinin verimiyle ilgili sorumluluğu olması ve kendi işlerini kontrol edebilmesi şarttır ( Drucker, 1994, s. 133-134 ).

Bütün düşünme iyi yöneticilere bırakılırsa, bir şirket hiçbir yere ulaşamaz. Şirketteki herkes buna katkıda bulunmalıdır. Alt düzeydeki elemanların görevi de sadece bedensel işle kalmamalıdır ( Morita, 1989, s. 166 ).

Çalışanların yakın kontrolü yerine, kendini motive etme, planlananı yapma yerine, çözümler üretebilme, bürokratik süreçleri izleme yerine müşteri değerine odaklanmaya yönelme gibi günümüze uygun orjinal davranış ve tarzları ortaya koyan takıma dayalı organizasyon yapısının uygalanmaya başlanması gerekmektedir.



III- İŞLETMELERDE TAKIM YAKLAŞIMININ UYGULANMASI

Bilginin artması, enformasyon paylaşımı, yaratıcılık ve yenilik en iyi biçimde, özgür bir ortamda birbirini etkileyebilen insanların bulunduğu küçük gruplarda gelişmektedir. Yeni fikirler ve yaratıcı düşüncelerle insanlar başkalarıyla etkileşime teşvik edilmedikçe kurumsal öğrenme yeterli değildir. Onun için takımlardaki yerine getirilen görevler etrafında işi organize etmede desantralize ve geciktirmeyen şirketler gereklidir ( Tetenbaum, 1998, s. 21-32 )

İşletmeler maliyetleri düşürerek, planlanan kârlılık ile gerçekleşen kârlılık arasındaki açıklığı ortadan kaldırabilmede hem çapraz fonksiyonel hem de sürekli takım çalışmasının potansiyelinden yararlanmak durumundadır.

1990' larda şirketler, aşağı düzeylerde sorumluluk sevketmeyi, yetki delege etme yollarını sıkıcı bulmaktalar ve katılımlı takımlar meydana getirmekte, işçilerin taahhüdüne bağlanmaktadırlar. Ortak problemleri çözmek ve bir takım olarak toplanarak farklı departmanlardan çalışanlar, sorumlu çapraz fonksiyonel takımları meydana getirmektedirler. Takım üyeleri hem fonksiyonel departmanlarına hem de kendi takımlarına rapor verir ki takımın bir üyesi onun lideri olabilir ( Miller ve Dess, 1992, s. 425 ).

Global ve çevre rekabetinde yüksek performans elde edebilmek çapraz fonksiyonel takımların potansiyeline bağlıdır. Söz konusu performans düzeyine, işletmelerin gerek sürekli ve bir proje etrafında kuracakları ya da ortak problemleri çözüm sürecinde oluşturacakları çapraz fonksiyonel takımlarla ulaşabileceklerini söyleyebiliriz.

Kompüter tabanlı şirketler; Lanier Technalagy, Compag Computer, Quantum Corporation ve Ast Research gibi şirketler, çapraz fonksiyonel atmosfer kullanıyorlar (Kotkin, 1986, s.48-56 ).

Compaq' da yönetimde bir inter disiplinli yaklaşım yerine geçen, yetenekli takımlar talep edilmekte, çapraz gruplar yerine geçmektedir. Bu yapısal yaklaşım, imalat ve pazarlama hakkında kararları doğru dağıtmak, mühendislik ve finans fonksiyonlarından sorumlulukları üzerine alan çalışanlar düşüncesine sahiptir ( Katkin, 1986,s. 48-56 ).

Herbir takımda bir fonksiyonel uzmanlık söz konusudur. Takımlar, 20-30 üyeden oluşabilirler. Örneğin Kollmorgen Corporation, bir öteki gayri menkul eşyalar ve elektronik devre imalatçısıdır. Ve organizasyonu içinde, ortalama 75 çalışandan oluşan takımlar meydana getirdi. Bu boyutta bile çalışanlar bir takım olarak kendileri düşünmektedirler ( Rhodes, 1984, s. 121-140 ).

Kodak, siyah ve beyaz film gibi özel ürünler için takımları benimsedi. Film imal etmek de bütün gerekli departmanların faaliyetlerini yürütmekten takım üyeleri sorumludur ve koordine ederler. Hallmark yeni tebrik kartları geliştirmek için takımlar meydana getirdi. Öncelikle ayrı program üzerinde çalışanlar olmakla birlikte, sanatçılar, tasarımcılar ve basımcılar aynı takımın üyeleridir. Yüzyüze çalışarak, daha iyi ve çabuk program yapıyorlar ( Stewart, 1992, s. 92-98 ).

Chrysler' in devam eden başarısındaki önemli etkenlerden birisi sürekli takımlardır. 1991 Ocağında, minivan ve Jeep - kamyon, küçük otomobil - geniş otomobil alanları üzerine odaklanan dört platform takımı içinde yeniden organize oldu. Her takım aynı amaçtaydı: Müşteri gereksinmeleri ile talepleri karşılayan dünya sınıfında taşıtlar geliştirmek. Herbir platform takımı küçük bir şirket gibi çalışıyordu. Geniş otomobil geliştirme takımının üyeleri burada kendini gösterdi. Finans ve planlama, lojistik, tedarik, mühendislik, dizayn, imalat ve pazarlamada birlikte çalışan takım üyeleri, Eagle Vision ve Dodge Intrepid the Chyrsler Concorde- orta boy otomobillerin başarılı yeni hattı, Chrysler için geleneksel geliştirme zamanında aylarca, fiyatta da büyük indirim yapılabileceğini gösterdi ( Miller ve Dess, 1992, s.425 ).

Yeniden örgtülenmenin çarpıcı bir örneği, AAL olarak isimlendirilen sigorta şirketi. Bir yaşlı müşteri hattında sürekli takımlar meydana getirdi. Geleneksel organizasyon yapısı yerine aşağıdaki şekilde belirtilen yeni yapı uygulanmaya başlandı ( şekil - 1 ).


Şekil - 1 Yeni Takım Yapısı


CEO






Poliçe sahiplerinin 25 kişilik takım 25 kişilik takım 25 kişilik takım

İsteği



Poliçe sahibine

Dönüş


Kaynak: John Hoerr," Work Teams Can rev Up Paper - Pushers, Too ", Business Week

November 28, 1988, 64- 72.


25 kişilik takımlar tarafından, tamamen en başarılı devrede yaklaşık 500 satıcı, teknisyenler ile yöneticiler yeni mevkilerde çekici yetkilerle göreve başladı. Anlaşmazlık olduğunda ilave edilen takımlardan çapraz koordinasyonda da yararlanılmakta, ülkenin her bölgesinde müşteriye yönelik her kısmın ¾ ' ü takımlardan oluşmaktadır. Her takımın uzmanları, poliçe satışı ve hizmeti için talep edilen 167 görevin her birini yapabilirler. Yeni yapıya geçtikten sonra, problem süreci % 75 azaltıldı ve verimlilik % 20 arttı. Üstten yönetim en aza indirildi. Orta yönetim işlerinin 55' i elimine edildiği gibi takımlar kendi kendini yönetim sorumluluğunu üzerine aldı. AAL şimdi bütün işlemlerin % 10 daha fazlasını yönetmekte, çalışanların % 10 ' u daha fazla heyecan duymaktadırlar ( Hoerr, 1988, s. 64-72 ).

Yüksek teknoloji şirketleri, yüksek potansiyelli sonuçları olan alanlara yönelmek için işlerini daima değiştirirler. Sürekli reorganize ve çevik özellikteki iş gruplarına gereksinirler. Intel, disiplinli bir düzenleme ile projeler ya da sürekli tarzda spesifik işletme sonuçları etrafında geçici takımlar kullanır. Dikey hiyerarşiyi net bir şekilde sınırlamaktan başka, proje ve takımların bir ağından oluşan, görev performansının ve daha fazla bir uyumun organizasyonu halindeki bir şirkettir ( Tetenbaum, 1998, s. 21 - 32 ).

Tüm bu örnek uygulamalar işletmelerin hiyerarşi basamaklarının azaltılarak takım çalışmasına dayalı yönetim anlayışının benimsenmesi gerektiğini göstermektedir. Takım anlayışını benimseyen bir şirketin organizasyon şeması yeni ve performans odaklı biçim alırken, şemanın içeriği ile müşteri arasında doğrusal bağ oluşturabilme olanağı da kendiliğinden doğmaktadır.

İşletmenin, takım yaklaşımı ile ortaya çıkan organizasyon şeması, geleneksel dikey yapılanmanın önlediği hızlı karar alma olanağını sağlarken hiyerarşiye dayalı performans kriterlerinin takımlar düzeyinde yeniden ele alınmasın da etkili olmaktadır.

Aşağıdaki şekillerde bürokrasi oryantasyonlu bir organizasyon yapısının, takım yaklaşımı ile kazandığı yeni görünümün karşılaştırılması yapılmaktadır.


Şekil - 2 Geleneksel Organizasyon Şeması


Hiyerarşi Düzeyleri


CEO



Tasarım İmalat Pazarlama

Bölümü Bölümü Bölümü



Bölüm sayısı


Şekil - 3 Takım yaklaşımı ile oluşan organizasyon şeması


Hiyerarşi Düzeyleri

Stratejik Girdiler

CEO




Müşteri Ürün Geliştirme

Hizmetleri Takımları İmalat Takımı

Takımı



Takım Sayısı


İşletmelerin kritik profillli üretim süreçlerine odaklanması, dış kaynaklardan yararlanma gibi değer yaratan olanakların ortaya çıkması, maliyeti yüksek ve katma değer yaratmayan süreçlerin ortadan kaldırılması takım yaklaşımına yönelme ile mümkün görünmektedir. Kaos ve karmaşıklığın temel belirleyiciler olduğu çevre değişiminde fırsat - tehdit denklemini işletme kârlılığı lehine çözümlemede ilgili yaklaşımın olumlu etkiler yaratması beklenebilir.




IV- İŞLETMELERDE TAKIM YAKLAŞIMININ UYGULANMASININ SAĞLAYACAĞI AVANTAJLAR

IBM, Philips, GM ve daha birçok şirketin yaşayarak öğrenmiş olduğu gibi, bürokrasi ve katı hiyerarşi inisiyatifi ve yaratıcılığı öldürmektedir. Buna bir tepki olarak, firmalar yönetim kademelerinin sayısını azaltmaya çalışmaktadırlar ( Hamel, 1996, s. 370 ).

İşletmelerin yüksek katma değer yönetimine ilişkin başarısını sınırlayan fonksiyonel ara yüzlerin azaltımı, çapraz fonksiyonel iletişimin kalitesini arttırmakta, bu da yaratıcı fikirlerin problemlerle karşılaştırılması olanağını ortaya çıkarmaktadır.

Üstten yönetim yerine, takım çalışması, delege etme yerine yetki ve sorumluluğu birarada devretme, yakın kontrol yerine kendi performansını planlayabilme kavramları, işletmelerin üzerinde durduğu avantajlı konular olmaktadır.

Günümüzde dinamik teknolojik değişime ve ürün konfigürasyonlarındaki artan kaliteye hızla uyum sağlamada, takım yaklaşımı, işletmelerin olumlu gelişmeler elde etmesinde etkili olacaktır. Takım yaklaşımının başlıca avantajları şunlardır:

- Takım ilişkilerinin yaratılması, fonksiyonel yaklaşımın dezavantaj ve ihmalleri ortadan kaldırmaktadır.

- Çapraz fonksiyonel takımlar, derinlemesine uzmanlık ve ölçek ekonomisi gibi fonksiyonel organizasyonun yarattığı avantajları takıma dayalı organizasyonun elde etmesini sağlamaktadır ( Miller ve Dess, s. 426 ).

- Takım kavramı, organizasyonda çapraz departmanlar arasındaki engelleri yıkmakta, iletişimin artması ve sorunların doğru çözüme kavuşturulması olanağı ortaya çıkmaktadır.

- Takım üyeleri, kendi amaçlarının peşine kör bir şekilde düşmek yerine, karşılıklı etkileşim ile hem takımın hem de organizasyonun problemlerinin neler olduğunu doğru kavrayabilir.

- Takım kavramı, işletmenin çevre değişimine ve müşteri isteklerine daha duyarlı hale gelmesinde etkili olmaktadır.

- Çalışanların moralini arttırır, bölümsel görevleri daraltmaktan ziyade büyük projelerdeki çalışanların etrafındaki şevkli - hevesli çalışanları içine alır, işler zenginleştirilir.

- Takım anlayışı, üstten yönetimin azaltılmasını sağlar. Takımların meydana getirilmesi, aşağı hiyerarşiyi yetkili ve sorumlu olmaya sevk etmekte, kontrol için yöneticilerin daha az zaman talep etmesine yolaçar.

- Takım kavramı, işletme çalışanları ile müşteri gereksinmeleri arasında doğrusal bir ilişki kurulmasını ve böylelikle çalışanların müşteri isteklerine odaklanmasında etkili olur.

- Takım yaklaşımı, kontrol maliyetlerinin az aza inmesine, çalışanların iş sürecindeki problemleri çözmesinde yüksek performans yaratılmasını sağlar.

- Takım yaklaşımını benimseyen işletmeler, dış çevrenin desteğinden daha fazla yararlanmanın ve pazarın kalitesinin müşteriye değer katan ürünlerle arttırılmasının optimal olanaklarını elde edebilirler.

- Dış çevreye duyarlı, müşteri feedback' inin süresini azaltan takım yaklaşımı, işletmedeki çözüm süreçlerinin kalitesini arttırırken, toplam maliyetler içerisindeki kalitesizlik maliyetlerinin azalmasına yol açar.

- Takım yaklaşımında, çalışanlar iş sürecine hakim olurken, işleri hakkında stratejik düşünebilen çapraz fonksiyonel esnekliğe sahip uzmanlar haline gelirler.

- Takım yaklaşımı yöneticilerin geleneksel rollerini de ortadan kaldırmakta, daha az yöneten, iş sürecine hakim, optimal stratejileri geliştirebilen, proses teknolojilerinin performansını yatay bir uyum süreci ile arttırmayı düşünen antrenörler haline gelmelerini sağlar.

- Takım yaklaşımı ile birlikte organizasyondaki çalışanların iş başarıları ile müşteri tatmini arasındaki bağ yeniden formüle edilerek müşteri lehine düzeltilir.

- Takım yaklaşımı çalışan devir sayısının düşmesine ve böylece istihdamın farkında olunmayan maliyetlerinin en aza inmesine yol açar.

- Takım yaklaşımı ile çalışanlar daha fazla tatmin olurken motivasyona ilişkin maliyetlerde sürekli azalma eğilimi ortaya çıkar.

- Takım kavramı, organizasyondaki verimliliği arttıran faktörleri besler, süreç teknolojileri ile çalışanların performansının verimliliği lehine uyumunu sağlar.

- Hiyerarşinin azaltımı ile yönetici odaklı iş süreci yerini müşteri odaklı çözüm sürecine terkeder. Kontrolün ve komutanın minimize edilmesi organizasyon düzeyinde bilginin performansından daha fazla değer elde edilmesini olanaklı hale getirir.

- Takım yaklaşımı ile yöneticiler daha az yönetirken, operasyonel süreçler yerine stratejik yönetim odaklı yönetim tarzını uygulamaya yönelirler.

Tüm bu avantajlar, takım yaklaşımının işletmelerin yaşam eğrilerini uzatmada yararlanmaları gereken bir anlayış olduğunu ortaya çıkarmaktadır. Takım yaklaşımı, işletmelerin eski yapılanmalarını rakipleri yerine kendilerinin ortadan kaldırılmasını böylelikle kaos ve karmaşıklıkta etkin bir organizasyon modelini bir strateji olarak benimsemelerinde optimal bir anlayış olmaktadır.


V- SONUÇ

Günümüzde çevre değişimleri ve hiper rekabet, işletmeleri esnek ve müşteri odaklı organizasyon modeli seçimine yöneltmektedir.

1990' lı yıllarda üstten yönetimin ve delege etmenin gündemden düşmesi, işletmelerin maliyeti düşük, performansı yüksek takım temelli organizasyon modelini benimsemelerine neden olmuştur.

Elektronik ticaretin gelişen hacminden daha fazla oran elde etmede ve çalışanların stratejik düşünmesini sağlamada takım yaklaşımı optimal yönetim süreçlerini de ortaya koymaktadır.

Takım yaklaşımı işletmelerde, çapraz fonksiyonlu ve sürekli takımlar olarak isimlendirilen takımlar aracılığıyla uygulanmaktadır. Takımları oluşturan çalışanlar yaratıcılıklarını değerlendirebilecek fırsatları elde ederken, problemlerin hızı da artmaktadır.

Takım yaklaşımı, fonksiyonel yapının bazı avantajlarını gerektirirken, çapraz departmanlar arasındaki engelleri kaldırmakta, iletişim artmaktadır. Öte yandan daha az cevap zamanı ile kararlar hızlanmakta, daha çok moral ve heves teşvik edici olmaktadır.

Takım yaklaşımı üstten yönetimi azaltırken işletmenin iç ve dış çevredeki avantajlarının sayısının da artışını sağlamaktadır.



YARARLANILAN KAYNAKLAR

1- DRUCKER, P. F., " Kapitalist Ötesi Toplum " , Çeviren: Belkıs Çorakçı, İnkılâp Kitabevi, İstanbul, 1994.

2- Hamel, G. ve C. K. PRAHALAD, " Geleceği kazanmak ", Çeviren: Zülfü Dicleli, İnkılâp Kitabevi, İstanbul, 1996.

3- HOERR,J., " Work Teams Can Rev Up Paper - Pusshers, Too ", Business Week, November 28, 1988.

4- KOTKIN, Joel, " The Smart - Team at Compaq Computer, " INC., February, 1986.

5- MILLER, A. ve DESS, G. " Strategic Management, Ided. P.C.M. ( McGaw - Hill Series in Management ), 1992.

6- MORITA, Akio, "Made in Japan, Bir Japan Mucizesi SONY ", Türkçesi: Yakut Güneri, İlgi Yayıncılık, İstanbul, 1989.

7- PHODES, lucien, " The Passion of Robert Swiggett ", INC., April 1984, s. 121- 140.

8- STEWART, Thomas A., " The Search For The Organization of Tomorrow, " Fortune May 18, 1992.

9-TETENBAUM, Toby, J.," From Newton to Chaos ",Organizational Dynamics, Spring, 1998.

10- VENKATRAMAN, N. ve HENDERSON, John C. , " Real Strategies For Virtual Organizing, Sloon Management Review, Faal 1998.


Değişim Sürecinde Organizasyonel Süreklilik

İş hayatına yön veren değerler sistemindeki değişimler, işletmelerin bu değişimleri yönetebilmeleri gereğini doğurmaktadır. Son yüz yıllık periyoda bakıldığında bazı işletmelerin değişimle değişerek varlıklarını korudukları, bazı işletmelerin ise değişime yenik düşerek yok olduklarını görmekteyiz. Değişime direnme ve onu yönetmek için gerekli anlayış ve faaliyetler her dönem için farklılık gösterse de, özü itibariyle aynı davranış modelini gerektirmektedir.

Bu çalışmada, uzun yaşama dinamizmine sahip olan işletmelerin ortak değerleri ortaya konulacak ve sorgulanacaktır. Temel olarak, değişim sürecinde uzun yaşamanın kriteri, öğrenen bir organizasyon kültürünü inşa edebilmektir. Bu kültür işletmelerin her dönemde varlığını sürdürebilmesinin anahtarıdır. İşletmeler canlı bir organizma gibi kendini yenileyebilmeli, potansiyel ve gelecekteki müşterilerine odaklanabilmeli, bireysel öğrenmeden kurumsal öğrenmeye geçiş sürecini organize edebilmeli ve geleceğe yönelik bir vizyon sahibi olabilmelidirler. Geçmişe bakıldığında, bu işletmeler hem kendilerine has bir öz değerler sistemine sahiptirler hem de işletme içerisinde gelitimi tetvik etmektedirler.

GİRİŞ

İşletmeler sürekli değişen çevre şartları içersinde faaliyetlerini sürdürmektedirler. Bu süreç, faaliyetlerini devam ettirebilmek için işletmelerin sahip olması gereken bilgilerin geçerliliğini her geçen gün eskitmekte, yeni bilgiye sahip olmak pozisyonu korumak ve ilerletmek açısından önem kazanmaktadır. Bu açıdan bakıldığında geçerli ve rekabetçi bilgiye sahip olma sürecinin başarısı, işletmelerin yaşama süresinin uzunluğunu olumlu olarak etkilemektedir. Zaten amacın kısa süreli başarı olmadığı işletmelerde, faaliyet süresini sürekli kılmak temel hedeftir.

Farklı yaşam sürelerine sahip olan işletmeler, onlar da bu farklılığı yaratan bazı ortak özelliklere sahiptirler. İşte bu ortak özelliklerin tanımlanması ve bu özelliklerin vizyoner işletmelerde hedef alınması kurumsal, sektörel ve ülke ekonomisi açısından istikrarlılığın ve sürekliliğin alt yapısını oluşturacaktır. O halde, “Hangi değerlere sahip olunması bir işletmenin ömrünü arttırmada rol oynamaktadır?” sorusunun cevabı, değişim sürecinde uzun süre yaşama dinamizmine sahip olmak isteyen işletmelere ışık tutacaktır.

Organizasyonların sahip olduğu değerler, o değerlerin oluştuğu sistemden bağımsız olamamaktadır. Uzun süre yaşamak isteyen işletmelerin sahip olması gereken değerlerin ortaya konulmasından önce, istenilen değerlerin oluşabileceği organizasyonel şartların ortaya konulması gerekmektedir. Bu yönden bakıldığında iki farklı organizasyonel kültür yapısı ortaya çıkmaktadır.

Bunlardan ilki, sonuç odaklılığı temel değer alan organizasyonlardır. Bunların organizasyon süreçlerinde karar ve kontrol mekanizması belirli bir kesimin elinde bulundurulmaktadır. Bu yapı, örgüt bütününde motivasyonel sinerjinin yaratılamadığı değişime kapalı süreçleri doğurmaktadır. Merkezi bakış açısının kısa süreli hedefler olduğu bu işletmeler, örgütün bütününde yaratıcılığı yaratamadıklarından “makine örgütler” olarak değerlendirilmektedirler.

Diğer örgüt yapısı ise süreç odaklı işletmeler de görülmektedir. Bu işletmeler ise merkezkaç yönetimi esas almaktadırlar. Merkezin yetkilerini örgütün tabanına doğru yayarak karar ve kontrol mekanizmasını lokalleştirmişlerdir. “İşi en iyi yapan bilir” yaklaşımı doğrultusunda örgütün bütününe yayılmışlar, örgütsel sinerjinin ve yaratıcılığın sağlanması yoluyla sürekli kendini yenileyen süreçleri oluşturmuşlardır. Bu işletmeler enerjilerini sürekli öğrenmekten ve bilgiden almaktadırlar. Sürekli öğrenmeleri ve bilgiye sahip olmaları halinde değişimi yönlendirebilmekte ve yönetebilmekte, bu sayede de uzun süre yaşayabilmektedirler. “Organizma örgütler” olarak adlandırılabilecek bu örgütler günümüzün rekabetçi ve sosyal yapılı kurumlarını oluşturmaktadırlar.

Bu açıdan bakıldığında uzun süre yaşayabilecek işletmelerin değerlerinin sağlanabileceği organizasyonel yapıları oluşturmak esas olacaktır. Bu sorumluluk da işletmelerin vizyonlarını belirleyen tepe yöneticilerine düşmektedir. Bu yöneticiler; ya personelin bir makine olarak algılandığı ve kendini tabandan yenileyemeyen süreçlere sahip makine örgütleri, ya da personelin anlamlı bireyler olarak ele alındığı, yerinden yönetimi, fikir serbestiyetini, yaratıcılık ve değişimi esas alan organizma örgütleri yaratacaklardır.

Makine Örgüt mü?, Organizma Örgüt mü?

İş idaresinin bilimsellik kazanmağa başladığı 19.yy.’ın sonları ve 20.yy.’ın başlarında yöneticiler örgütsel faaliyetleri kontrol merkezli planlamaktaydı. “Hedef ve amaçları belirleyin ve peşinden gidin”, “Akılcı, verimli ve açık bir biçimde örgütleyin”, “Herkesin yapacağı işten emin olacağı şekilde her ayrıntıyı belirleyin”, “Planlayın, örgütleyin ve denetleyin, denetleyin, denetleyin” ilkeleri o dönemlerin geçerli yönetim anlayışı olan Klasik Yönetim Felsefesinin temel hareket tarzlarıydı (Morgan, 1998, s.27).

Zaten bu hareket tarzının dayandığı nokta da, örgütlerin birer makine olarak tanımlanmalarından kaynaklanmaktadır. Organizasyon sözcüğü Yunanca’daki “organon” kelimesinden türemiştir ve alet ya da araç anlamına gelmektedir. Bu nedenden dolayı, organizasyonlardaki görevlerin, amaçların ve hedeflerin böylesine mekanik bir hale gelmesi şaşırtıcı değildir. Çünkü aletler ve araçlar, amaca yönelik faaliyetlerin yerine getirilmesine yardımcı olmak üzere oluşturulmuş ve geliştirilmiş mekanik aygıtlardır.

1920’li yıllara kadar etkin olarak uygulanan ve yönetimin olmazsa olmaz koşulları olarak sunulan mekanik ve formal (resmi) ilkeler 1920’li yıllarda yapılan Hawthorne Araştırmaları ile önemini kaybetmiştir. Bu araştırmalarda arkadaş gruplarına ve plansız etkileşime dayalı gayri resmi örgütlenmenin, yönetimin tasarladığı resmi örgütlenmenin yanı sıra var olabileceği ispat edilmiştir. İş faaliyetlerinin, resmi örgüt tasarımı kadar insan doğasından da etkilendiği ve örgüt teorisyenlerinin örgütlenmenin insani yönüyle ilgilenmeleri gerektiği de açıkça ortaya konulmuştur.

Günümüz iş dünyasında ise işletmeler, iletişim teknolojisinin ve toplumsal değişimlerin etkisiyle çevresel dinamizme bağımlı dışa açık sistemler olarak ortaya çıkmaktadır. Bu değişim süreci işletmelerin bilgiye ve yeniliğe sürekli sahip olma zorunluluğunu doğurmaktadır. Yenilenmenin önem taşıdığı bir ortamda esnek, dinamik ve organik örgüt biçimlerinin mekanik ve bürokratik örgüt biçimlerinden üstün olacağı aşikardır. Bu açıdan bakıldığında bir işletmenin uzun süre yaşayabilmesi, onun canlı bir organizma gibi faaliyet gösterebilmesine bağlıdır. Sadece potansiyel bilgisi dahilinde kapalı bir sistem olarak değil, öğrenen ve öğrendikçe kendini geliştiren açık bir sistem olarak organize olmalıdır. Yani, esnek ve dinamik süreçlere sahip bir organizasyon, çevresel değişimi yönetebilmek açısından avantaj sağlayacaktır. Yenilenememe ise, örgütsel yaşamın bir makine gibi faaliyet göstermesi ile eş anlamlıdır. Makine, canlı organizmanın aksine, kendi inisiyatifinde kendini geliştiremez ve değişimin dinamizmine yenik düşer.

İşletmelere makine ve canlı organizma olarak bakıldığında her bir duruma ait karakteristikler Tablo:1’de görülmektedir (Senge, 1998, ss.10-13);

Tablo:1

Makine ve Canlı Organizma Olarak Örgütlerin Karşılaştırılması

Makine Örgütler

Organizma Örgütler

-Başkalarının amaçlarını gerçekleştirmek

-Örgütsel ve kişisel amaçların uyumlaştırılması

-Dışarıdan dayatılan süreçler

-İnisiyatifle yaratılan süreçler

-Kontrolle sağlanan yönetim

-Etkilemeyle sağlanan yönetim

-Formal yapının etkinliği

-Formal ve informal yapının birlikteliği

-Etki ile sağlanan örgütsel değişim

-Doğal olarak gerçekleşen örgütsel değişim

-Özgün olmayan kimlik

-Özgün kimlik ve kitilik

-Yönetim kararlarına itaat yönünde davranış modelleri

-Kendine özgü ve özerk davranış modelleri

-Her an kullanıma hazır bir stok olarak insan kaynakları

-Sosyal olarak anlamlı bireylerden oluşan çalışma toplulukları olarak insan kaynakları

-Çalışanların tek tek toplamı kadar öğrenme gücü

-Çalışanların bütünleşik (sinerjik) toplamı kadar öğrenme gücü

Tablo:1’den anlaşılacağı üzere, organizma olarak örgütler, kendi inisiyatiflerinde karar alabilen ve hareket edebilen işletmeler oldukları için, değişim sürecini de farkedip kendilerini değiştirebileceklerdir. Değişebilme sürecinin başarısı da, işletmelerin vizyonlarına paralel olarak uzun ömürlü olmalarını sağlayacaktır.

Uzun Ömürlü İşletmelerin Ortak Özellikleri

Collins ve Porras (1999), uzun ömürlü işletmelerin tümünün tamamen aynı özellikler taşımadığını belirlemişlerdir. Çalışmalarında bu şirketlerin temelde önemli farklılıklar gösterdiklerini ve kendilerine ait öz değerlere sahip olduklarını saptamışlardır. Öz değerlerinin dışındaki tüm alanlarda ise değişebilmeyi ve yenilik yapabilmeyi bir fırsat olarak görmüşlerdir. Yine de değişimle beraber değişebilmeyi gerektiren temel kriterlerin varlığı olmazsa olmaz şartı olarak ortaya çıkmaktadır.

Müşteri Memnuniyeti Sağlamak

Tüm faaliyetlerin kısa ve uzun dönemli temel amacının müşteriye dönük olma ve müşteriye tam tatmin sağlama olduğu sürekli göz önünde bulundurulması gereken bir husustur (Dodson,1991,s.37). Çünkü rekabetin baskısı, şirketleri yaptığını satan olmaktan çıkarıp (ürün dışarı), satılabiliri yapan (pazar içeri) hale getirmektedir ( Imai, 1986, s.51). Bu anlayışa bağlı olarak süreçlerin müşterinin bakış açısına bağlı kalarak iyileştirilmesi gerekmektedir. Böylelikle bu kuruluşların dışarıdan gelen bilgiyi içeride iyileştirmelere ve uyumlaştırmalara dönüştürmeleri kolaylaşmaktadır (Hardjono ve Have, 1997, s.49).

Uzun süre varlığını devam ettirmek isteyen işletmeler için en önemli ilkelerden biri, tüketicinin ihtiyaç ve beklentilerini anlamak ve böylece ona gelecekte daha iyi bir yaşam sağlayacak ürün ve hizmetleri tasarlamaktır. Beklentileri karşılanmayan bir müşteri marka değiştirecek ve işletme gelecekte tahmin edemeyeceği iş kayıplarına maruz kalacaktır (Deming, 1996, s.143).Müşteri tatminini sağlamak için ise üç temel şart gerekmektedir. Bunlar; “müşteriye istediği kalitede mal ve hizmeti, daha ucuza ve daha kısa sürede ulaştırmak”tır (Francis, 1993, s.10).

Günümüzün rekabet ortamında satılan ürünlerin teknolojik gelişmişliği ve çeşitliliği karşısında müşteri eskiye nazaran daha seçici davranmaktadır. Kolay tatmin olmamakta, en küçük sorunda ürünü aldığı firmayı değiştirebilmektedir. Bu nedenle, müşterinin bugünkü ve gelecekteki ihtiyaçlarını bilen, tahmin eden ve bu ihtiyaçları yerine getirmek için ürün geliştirme, çeşitlendirme vb. yönetim stratejilerini çok hızlı ve rakiplerden önce uygulamaya koyan firmaların rekabet güçleri ve süreklilik yetenekleri daha yüksek olmaktadır.

Öğrenebilme Yeteneği

20.yy.’ın ikinci yarısı giderek artan bir hızda, satıcı egemenliğinden tüketici (müşteri) egemenliğine geçiş sürecini yaşamıştır. Bu sürecin nedenini, dünyadaki küreselleşme eğilimiyle ortaya çıkan bilgi toplumu özelliği doğurmaktadır. Yöneticiler artık işletmelerinin öğrenme hızını arttıramadıkları takdirde rekabette yenik düşeceklerinin ve öğrenme potansiyeli yüksek rakip işletmelerin onları hızla yakalayıp geçeceğinin farkındadırlar.

Bilgi toplumu süreci, bilgiye sahip olabilme yeteneği bakımından insan faktörünü ön plana çıkarmış ve o da en önemli üretim faktörü olarak işletmelerde entelektüel bir sermaye vazifesi görmeye başlamıştır. İnsan faktörünün diğer bir önemli avantajı ise değişen iş dünyasında öğrenmek ve değişebilme yeteneğine sahip olmasıdır.

Öğrenmenin özü, kendi kendini değiştirerek değişimle başedebilme yeteneğidir. Jean Piaget değişimi, “uyum sağlayarak öğrenme” olarak ortaya koymaktadır (Piaget,1986). Peter Senge’e göre ise değişebilmenin temeli, bilinç altındaki ve geçmişteki varsayımları bilinç düzeyine çıkararak irdeleyebilme ve yerine yenisini koyabilmedir (Senge,1993). Organizasyonel değişim ve öğrenme açısından düşünürsek, organizasyonlar cansız varlıklar olduklarından dolayı, onların öğrenmesi sahip oldukları insan faktörünün değişebilme ve öğrenme yeteneğiyle paralel olacaktır.

a) Değişimi Yönetmek: Son yıllarda işletmelerin içersinde faaliyet gösterdikleri iş çevresi artan bir hızda değişimlere sahne olmaktadır. Bu süreç işletmelerin hem içsel hem de dışsal çevresinde yeni yapılanmalara neden olmaktadır. Bu yapılanmada işletmelerin tüm plan ve politikalarını yeniden biçimlendirmektedir.

Her şeyden önce değişimi yönetebilmek bir süreç faaliyetidir. Bir kerelik yeniden yapılanma değil, sürekli yeni bilginin elde edilmesi ve benimsenmesi yönünde dinamik denge içersinde olmayı gerektirmektedir (Koçel,1998). Çünkü, sahip olunan sabit bilgilerin geçerliliği sürekli eskimektedir. Bu nedenle, öğrenmek ve bir üst bilgi seviyesinde dengeye gelmek değişim yönetiminde temel ilkedir. Dolayısıyla işletmelerin, içinde yer aldığı dünya ile uyumunu korumak için, gerektiği zaman, pazarlama stratejilerini, ürün çeşidini, üretimini nerede ve nasıl yapacağını ve kendi örgütsel biçimini değiştirebilmesi gerekir (De Geus,1997).

Değişimi yönetebilecek işletmeler her şeyden önce değişimin önünde olabilmelidirler. Bu süreçte işletme içindeki yöneticilere önemli roller düşmektedir. Yöneticiler, kurumsal proaktiviteyi sağlamak için, bireysel olarak ta davranışlarını duygulara dayanan koşullandırmalardan çok, bilinçli bir biçimde yaptıkları seçimlere dayandırmalıdırlar (Covey,1989).

Değişen bir dünyaya verilecek ilk tepki “Nasıl değişmeliyiz?” diye sormak değil, “Biz neyi temsil ediyoruz ve ne için varız?” sorusunun cevabını aramaktır. Buradaki amaç, zamandan bağımsız öz değerleri ve asla değişmemesi gereken ilkeleri, değişen dünyayla birlikte sürekli değişmesi gereken günlük uygulamalardan ve iş stratejilerinden ayrı tutmaktır (Collins ve Porras, 1999.s.65). Bunun için de, öz değerlerle uygulamalar birbirinden ayrı tutulmalı öz değerler korunmalı ve uygulamalar değişimle değişebilmelidir.

b) Sürekli İyileştirme: Kendini rekabet yarışında önde kılmak isteyen ve sürekli var olma vizyonunu kurumsal bir mutluluk olarak görmek isteyen işletmelerin kendilerine “Acaba işimizi ne kadar iyi yapıyoruz?” veya “Rekabet edebilmemiz için ne kadar iyi çalışmamız gerekir?” sorularını değil, “Yarın işimizi bugün yaptığımızdan daha iyi nasıl yapabiliriz?” diye sormaları gerekmektedir. Eğer bu soru, bir yaşam şekli, bir düşünce ve hareket tarzı haline getirilirse uzun ömürlü ve başarılı olmanın yolu açılmış demektir (Collins ve Porras, 1999, s.260).

Sürekli ilerleme yolunda adım atmış olan işletmeler açısından başarının kaynağı sonuca dönük bir hedef değil, kendi kendini teşvik eden gelişimin ve geleceğe dönük yatırımın hiç bitmeyen döngüsünden arta kalan bir sonuçtur. Bu işletmeler için hiçbir zaman nihai bir başarı yoktur, sadece geleceğin başarılarına yönelik atılan sürekli ve küçük adımlar vardır.

c) Kurumsal (Topyekün) Öğrenme: Sürekli iyileştirme faaliyeti organizasyonun sürekli öğrenmesini sağlamaktadır. Bu sayede öğrenme faaliyeti organizasyonu daha dinamik hale getirmekte ve değişen iç ve dış şartlara da uyumunu kolaylaştırmaktadır. Günümüzde elde edilen bilgilerin geçerliliklerini belirli bir süre koruyabilmeleri bireyin ve organizasyonun sürekli öğrenmesini gerektirmektedir. Böylece organizasyon değişen şartları yönetebilecek ve uzun süreli yaşayabilecektir.

Sürekli öğrenebilen bir işletme yaratmanın yolu yaşam boyu öğrenen insanlar ve öğrenen örgütler geliştirmekten geçer. Bireyin öğrenmesi grupların öğrenmesini, grupların öğrenmesi de organizasyonun öğrenmesini sağlayacaktır. Öğrenen örgütler; çalışanların gelişimini sürekli teşvik eden ve besleyen, öğrenmeyi işletmenin kapasitesini ve başarısını arttırmaya yönelik bir yatırım olarak gören ve dolayısıyla öğrenmeye ve gelişmeye olanak sağlayan bir ortam yaratan kuruluşlardır. Örgütsel öğrenme şirketlerin kendi sorunlarını çözmelerine, yeni fikirler yaratmak için kapasitelerini arttırmalarına ve kendi geleceklerini belirlemelerine olanak sağlar (Rosen, 1996, s.177).

Örgütsel öğrenme, örgütün öğrenme kapasitesini ve tecrübesini geliştirme aşamasıdır. Örgütlerin yoğun rekabete ve artan değişim sürecine uyum sağlayabilmesi örgütsel öğrenmeyle mümkündür.

Peter Senge’in öğrenen organizasyonlarında kişiler gerçekten istedikleri sonuçları yaratma kapasitelerini sürekli genişletirler, buralarda yeni ve coşkun düşünme tarzları beslenir, kollektif çalışma esas tutulur ve insanlar nasıl birlikte öğrenileceğini sürekli olarak öğrenirler. Senge’e göre artık organizasyon içersinde öğrenen tek bir kişinin olması yeterli olmamaktadır. Birinin tepeden düşünüp bulması ve organizasyonda geri kalan herkesin tek adamın emirlerini izliyor olması başarıya giden yol olmayacaktır. Gelecek, örgütün tüm seviyelerinde öğrenmenin önemini kavrayan organizasyonların olacaktır (Senge, 1993, s.12).

Organizasyonel Kimlik (Kitilik)

Günümüz işletme dünyasında organizasyonel kimliklerinin farklılığı açısından iki farklı örgüt tipi vardır. Bunlardan ilki, temel varoluş nedeni ekonomik amaçlı olan kurumlardır. Bu tür ekonomik şirketler en az kaynak kullanımı yoluyla en fazla getiriyi elde etmek amacını gütmektedirler. Yani, yönetim felsefelerinin temelinde kar amacı yatmaktadır. Bu tür firmalarda görev yapan işgörenlere, kurumsal bir makinanın dişlileri olarak bakılmaktadır. Ekonomik şirketlerin temel hedefi, içindeki küçük bir yatırımcı ve yönetici grubu için servet üretmektir (De Geus, 1998, s.135).

Çalışanların bütünün bir parçası olarak sosyal ve anlamlı bireyler olarak kabul edilmediği ekonomik şirketlerde, belirli sayıda yönetici grupları karar ve kontrol sistemini hakimiyetleri altında bulundurmaktadırlar. Diğerleri ise hedef karın sağlanabilmesi amacıyla çalıştırılan ve becerileri için işe alınmış yabancılardır. Bu kişilerin şirketin kimliği içersinde anlamlı bireyler olarak rol alması mümkün olamamaktadır. Onlar; zamanlarını, yeteneklerini ve uzmanlıklarını para karşılığı kullandırtan bir varlık olarak örgüte pek bağlılık hissetmeyen bireylerdir. Davranış modelleri ise, kendilerinden istenileni yapan, istenilmeyen görevlerde ise çözüm üretme potansiyeli olmayan yapıdadır.

Tabi ki böyle bir yapı yönetimin hiyerarşisi bakımından merkeziyetçiliği destekleyecek ve kontrol sürecinde yönetimin etkinliğini arttıracaktır. Ne var ki, sıkı hiyerarşik denetim sistemleri, firmadaki tüm çalışanların beyin kapasitelerinin etkili bir biçimde işe yöneltilmesi olasılığını iyice azaltacaktır. Bu yapıdaki şirketler değişim sürecinde çalıştırdıkları personelin fikir sunma ve yaratıcılık potansiyellerini arkalarına alamayacakları için değişim rüzgarlarını geriden takip edecekler ve ömürleri beklenilen süreden az olacaktır.

Peki, “uzun ömürlü olmanın gerekleri nasıl bir kurum kimliğini (kişiliğini) ön plana çıkarmaktadır?”. Bu kimliğin gereklerinde, sadece yatırımın karlılığını ön plana alan sermaye optimizasyonu değil, onu destekleyen insan optimizasyonu da tamamlayıcı bir unsur olarak yer almaktadır. Öncelikle kurumun kendisi bir topluluktur. Kendi potansiyelini geliştirmeyi ve uzun ömürlü olmayı amaçlamaktadır. Yatırımın karlılığı ise onu bu amaçlarına ulaştıran bir araçtır.

Hem karlı hemde uzun ömürlü bir işletme olabilmek için, iş yerinin bir topluluk olabilmesi için gereken süreçleri göz önünde tutmak gerekmektedir. Üyeliğin tanımlanması, ortak değerlerin belirlenmesi, elemanların seçilip işe alınması, onların bilgi ve becerilerinin geliştirilmesi, yaratıcılık ve potansiyellerinin tespit edilmesi, bireylerin anlamlı ve sosyal bir kişilik olarak kabul edilmeleri ve şirketten iyi ilişkiler içersinde ayrılınmasını sağlayacak politikaların oluşturulması bu süreçlere ait unsurlar olarak ön plana çıkmaktadır (De Geus, 1998, s.137). Ackoff’a göre, kar oksijen gibidir. Yeterli olmaması işletmelerin ömrünü kısaltır, mevcudiyeti ise uzun yaşamanın gereklerinden sadece biridir (Senge,1997, s.6). Bu nedenlerden dolayı, sadece para kazanmanın ötesinde öz değerler ve sosyal amaçtan oluşan bir örgütsel kimliğe de sahip olmak gerekmektedir.

Anlaşılacağı üzere, karlı ve uzun ömürlü olmak isteyen kurumların, işe olduğu kadar insana yönelikte olan ve kurumun kendisine has bir değerler sistemine sahip olması gerekmektedir. Collins ve Porras (1999, s.192) böyle bir kurum kültürünün içersinde hangi değer ve anlayışların olabileceğini şu şekilde belirtmiştir;

-Uygulamaya dönük olduğu kadar sosyal içerikte taşıyan değerlerin, normların ve geleneklerin öğretildiği oryantasyon ve kesintisiz eğitim programları,

-Şirket içi eğitim merkezleri,

-Mesai sırasında iş arkadaşları ve direkt bağlı olduğu yöneticilerle kaynaştırma faaliyetleri,

-Özenle gözetilen hiyerarşik politikalar, yeni elemanları işe alma ve şirket içi terfi uygulamalarında objektif ve dürüst olmak,

-Geri besleme sistemi sayesinde elde edilmiş firmaya yönelik övgü mesajlarının paylaşılması,

-Kişiye değil bütüne yönelik ve biz bilincini arttıracak değerlerin ortaya çıkarılması,

-Psikolojik bağlılığı güçlendirecek şirket içi faaliyetler (şirket şarkıları, ortak yemekler vb. informal faaliyetler),

-İşe almada ve ilk birkaç yıl sıkı eleme süreçleri,

-Hakkaniyete bağlı teşvik ve terfi kriterleri,

-Ödüller, yarışmalar ve kurumun kimliğiyle tutarlı büyük çaba gösterenlerin topluluk içinde onurlandırılması; aksi yönde davranış gösterenlerin ise somut ve gözle görülür şekilde cezalandırılması,

-Şirket değerlerini ihlal etmeyen dürüst hatalara karşı tolerans; değerlere aykırı davranışlara sert cezalar ve işten çıkarma,

-Katılım mekanizmalarını planlamak (kardan pay, zaman içersinde hisse vermek,vb.),

-Başarıları özendirici, aitlik ve özel olma duygusunu güçlendirici kutlamalar,

-Norm ve idealleri destekleyici fabrika ve ofis düzeni,

-Şirket değerlerinin ve özel bir şeyin parçası olma duygusunun sürekli olarak yazılı ve sözlü vurgulanması,

-Tirketin kendine has özelliklerini korumak ve gelitmeyi tetvik etmek.





Vizyon Sahibi Olmak

Günümüzde pek çok şirket kurumsal vizyonlarını belirleyip o yönde hareket etme eğilimine girmişlerdir. Ama dikkatle baktığımızda, çoğu vizyonun tek bir kişinin (veya grubun) bir organizasyona dayattığı kendi vizyonu olduğu görülür. Bu tür vizyonlara personelin uyumu görülse de, bağlılığı gerçekleşmemektedir (Senge, 1993, s.227). Bir şirketin sadece bir vizyon ifadesine sahip olması bu vizyonun kurumun her köşesinde paylaşıldığı anlamına gelmez. Böyle bir vizyon ifadesi başlangıç için iyi bir adım olabilir fakat paylaşılması için liderlere önemli görevler düşmektedir.

Kurumsal bir vizyonun paylaşılması demek vizyonun ifade ettiği değerlerin; amaçlara, stratejilere, taktiklere, politikalar, süreçlere, kültürel uygulamalara, yönetim yaklaşımlarına, oluşturulacak planlara, ücret sistemlerine, muhasebe sistemlerine, iş tasarımına vb. süreçlere aktarılması demektir. Yani bu değerlerin organizasyonun bütününe yansıması ve bütün tarafından kabul görmesi gerekmektedir.

Vizyon, “Nasıl olmak istiyoruz?” sorusunun cevabı olduğu için, içerdiği ifadeler de gelecekle ilgilidir. Tüm kurumu kapsayan ve paylaşılan bir vizyon o kurumun gelecekte de var olacağının göstergesidir. Uzun yıllardır mevcudiyetlerini sürdüren kurumların ortak noktalarından biri de kendilerine has paylaşılan vizyonlara sahip olmalarıdır.

1886 yılında kurulan ve halen yaşamını devam ettiren Johnson & Johnson firmasının kurucusu Robert W. Johnson, firmasına ait kurumsal vizyonda müşterilere hizmeti ilk sırada göstermiştir. Çalışanlara ve yönetime hizmete ikinci, topluma hizmete üçüncü ve hissedarlara hizmete de dördüncü sırada yer vermiştir. IBM firmasının vizyonu ise, “çalışana birey olarak tam özen göster, müşterileri mutlu etmek için çok vakit harca ve işleri doğru yapmak için sonuna dek uğraş” dır. Ford’un değerler sisteminde öncelik sıralaması ise; insan, ürün ve kazanç’dır.

SONUÇ

Dünyadaki küreselleşme eğiliminin artmasıyla hızlı bir değişim trendine giren iş dünyası, bu değişime ayak uydurabilen kurumları kalıcı yapmaktadır. İşletmeler bazında kalıcı olmanın kriteri, değişimin önünde olabilmeyi gerektirmektedir. Bu yapıdaki bir işletme, dışarıdan gelebilecek tüm bilgiye açık bir sistem özelliği taşımalı ve bu bilgiyi öğrenip kendine adapte ederek yeni bir bilgi seviyesine sahip olabilecek şekilde organize olmalıdır.

Başarılı ve kalıcı şirketlerin ortak özelliği, hem işletme içerisinde gelişimi teşvik etmeleri hemde kendilerine has bir öz değerler sistemine sahip olmalarıdır. Onlar için bu öz değerler dışında her faaliyet değişime ve gelişime açıktır. Bunu yaparken de zamandan bağımsız bu öz değerlerini ve kalıcı amaçlarını mevcut uygulama ve iş stratejilerinden ayrı tutarlar. Temel felsefeleri sahip oldukları maddi ve manevi değerlerin kendilerine yüklediği öz değerlerini korumaları ve bununla birlikte gelişmeyi teşvik etmeleridir. Bu şirketlerin varlık nedeni, sadece müşterilerine mal veya hizmet sunmak değil, aynı zamanda kendi varlığını koruyup gelittirebilmek için sosyal bir topluluk olabilmektir.

Yeterli bir müşteri potansiyeline sahip olamayan bir işletme varlığını uzun süre devam ettiremez. Uzun süre yaşamak isteyen işletmeler önce müşterilerinin firmaya bağımlılıklarını koruyucu politikaları organize etmeli, bununla birlikte yeni müşteri bağlılıklarını da yaratabilmelidir. İşletmeler için bu sürecin başarısı; onların, çevresel değişim sürecinin önünde olmalarına, canlı bir organizma gibi öğrenebilmelerine, her alanda sürekli iyileştirmeyi şirket felsefesi yapmalarına, sosyal bir topluluk olabilmelerine ve geleceğe ait bir paylaşılan vizyona sahip olmalarına bağlıdır.

KAYNAKÇA

COLLİNS, J.C. ve PORRAS J.I., Kalıcı Olmak: Geleceğin Güçlü Kurumlarını Yaratmak, Sistem Yayıncılık, Şirket Kültürü Dizisi:94, 1999.

COVEY, R.C., The 7 Habits of Highly Effective People, Simon & Schuster, 1989.

De GEUS, A., “The Living Company”, Harvard Business Review, March-April 1997, 51-59.

De GEUS, A., Yatayan Tirket, Demirbank Kitapları 1, 1998.

DEMİNG, W.E., Krizden Çıkış, Arçelik Yayınları, 1996.

DODSON, R.L., “Speeding the Way to Total Quality”, Training and Development Journal, Vol. 45, 1991, 35-42.

FRANCIS, K., TQM in Sales and Marketing, Technical CommunicationsPublishing, 1993.

HARDJONO, T.W. ve HAVE S.T., Mükemmele Ulaşmanın Yolları, İpek Kağıt Yayınları, 1997.

IMAI, M., KAIZEN: The Key to Japan’s Competitive Success, The KAIZEN Institute, 1986.

KOÇEL, T., İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, Nr. 405, 1998.

MORGAN, G., Yönetim ve Örgüt Teorilerinde Metafor, MESS Yayınları, 1998.

ROSEN H.R., Leading People: Transforming Business from the Inside Out, Viking-Penguin, 1996.

PIAGET, J., The Psychology of Intelligence, Routledge and Kegan Paul, 1986.

SENGE, M.S., Betinci Disiplin, Yapı Kredi Yayınları, 1993.

SENGE, M.S., “Daha İyi Bir Dünya Yaratmak”, Executive Excellence, Yıl. 1, Sayı. 6, Eylül 1997, 6-7.

SENGE M.S., Yaşayan Şirket (Arie De GEUS), Önsöz, Demirbank Kitapları 1, 1998, 9-14.


Entelektüel Sermayenin Temel Finansal Tablolar Aracılığıyla Sunulması



Giriş
Bilişim çağı, işletmeleri fiziksel varlıklardan ziyade bilgi ürünü maddi olmayan varlıklara sahip olmaya yöneltmektedir. Bu yönelim, müşteri hizmet talebinin toplam talep içerisindeki ağırlığının artması ve üretim faktörleri içerisinde bilginin önemli hale gelmesi gibi hususların yaşanması neticesinde ortaya çıkmıştır. Global dünyanın ortaya koyduğu hızlı değişim, kaçınılmaz olarak geleceğe yönelik stratejiler geliştiren işletme yönetimine, yaşanan değişimi takip ederek gerekli kararları yerinde ve zamanında alma zorunluluğu getirmektedir. Yönetimin, kararlarında ihtiyaç duyduğu bilgilerin muhasebe tarafından üretilmesi, muhasebe sistem ve bilgilerinin de bu gelişime paralel şekilde kendisini yenilemesi gereğini doğurmaktadır.
İşletme hakkında gerekli stratejileri geliştirecek yönetimin bilgi gereksiniminin, tarihi maliyet esasına dayalı ve daha çok maddi varlıklara ağırlık veren bir muhasebe sistem ve bu sistemce hazırlanan finansal tablolarla karşılanması mümkün değildir. Çünkü mevcut muhasebenin tarihi maliyet temeline dayalı sunduğu bilgilerle ortaya konulan işletme değeri ile piyasanın işletmeye biçtiği değer arasında büyük farklar oluşabilmektedir. İşletme değerini doğru bir biçimde ortaya koyamayan bilgilerle geleceğe yönelik alınacak kararların sorunlar yaratma olasılığı yüksek olacaktır1. Dahası sözkonusu bilgiler, sadece yöneticilerin geleceğe yönelik kararlarıyla sınırlı kalmayıp, yatırımcılar, kredi kuruluşları, ortaklar gibi bütün çıkar gruplarının kararlarını da yakından ilgilendirmekte ve etkilemektedir. İşletme ilgili karar alıcıların doğru hareket etmeleri açısından, işletmelerin kendi bünyelerinde zamanla üretip sahip oldukları, temelini bilgi, enformasyon ve deneyimin oluşturduğu, know-how, patent, telif hakkı, örgüt kültürü ve marka gibi entelektüel değerlerin finansal tablolarda gösterilmesi gerekir.
Bu bağlamda ele alınan bu çalışmanın amacı, bilişim çağını yaşayan işletmelerin sahip oldukları entelektüel değerlerin; ne anlama geldikleri, hangi unsurlardan oluştukları, nasıl ölçülebildikleri ve sözkonusu değerlerin finansal tablolara nasıl aktarılabileceği konusunu incelemektir. Bunun için çalışmada ilk önce entelektüel sermaye kavramı üzerinde durulmuş, daha sonra entelektüel sermaye unsurları belirtilerek işletmelerde entelektüel değerlerin bu unsurlar bazında ölçülmesi konusuna değinilmiştir. Çalışmanın sonunda ise özellikle Türkiye’de Tek Düzen Muhasebe Sistemi ile uyumlu bir şekilde, varolan entelektüel değerlerin temel finansal tablolara nasıl aktarılabileceği konusu değerlendirilmiştir.
1. Entelektüel Sermaye Kavramının Tanımı ve Açıklaması
Entelektüel sermaye kavramını tanımlamadan önce “entelektüel” ve “sermaye” kavramlarının tanımlarını ayrı ayrı ortaya koymak konunun incelenmesi açısından yararlı olacaktır. Entelektüel kelimesi, kaynağı batı dillerine dayanan ve bilim, sanat ve kültür alanlarında yüksek derecede eğitim görmüş kimse, ya da aydın kesimini ifade etmede kullanılan bir kavramdır (Seyidoğlu, 1992, s.230).
Sermaye kelimesi ise, bakış açısına göre farklılık arzetmektedir. Örneğin muhasebe açısından “işletmenin sahip olduğu her türlü iktisadi kıymetlerin kaynağı”(Sürmen, 2000, s.24), iktisat bilimi açısından, “mal ya da hizmet üretiminde kullanılan üretilmiş üretim araçları”(Yazıcı, M., 1990, s.18), işletme bilimi açısından, “işletmenin amaçlarına ve üretim çabalarına uygun olarak sahip olduğu tüm maddi ve maddi olmayan varlıkların toplamı”(Yazıcı, K., 2001, s.176) gündelik yaşamda ise, “geçmiş tasarrufların sonucu biriken para stoku” nu ifade etmede kullanılmaktadır.
Hızlı bir şekilde değişime ve gelişime tanıklık eden 20. yüzyılın işletmeciliği kaçınılmaz olarak bu iki kavramı bir araya getirmiştir. Bu değişim toplumsal yapı ve aynı zamanda ekonomik yapı ile paralel seyir izlemiştir. Sanayi toplumunun ve ekonomisinin genel özelliği olan somut -maddi- varlıklara –bina, makine, teçhizat, vb.- yönelik verilen önem, bilgi toplumuna ve bu bağlamda bilgi ekonomisine geçişle yerini ağırlıklı olarak bilgi, beceri ve iletişim gibi soyut varlıklara bırakmıştır.
Geçmişin entelektüel birikimi olan bilginin çağın işletmecilik anlayışında sahip olunan sermayenin önemli bir unsuru haline gelmesi, işletmelerde entelektüel olarak ifade edilen maddi olmayan varlıklara sahip olma, onları kullanma ve yönetme gibi hususları gündeme getirmiştir. İşletmelerin, gerek yerel gerekse global piyasalarda ayakta kalma, mevcut ve muhtemel rakiplerle rekabet etme gibi hususları doğrudan etkileyen unsurlar olmaları münasebetiyle, gerçekleşen bu değişim ve gelişmelere duyarsız kalmaları mümkün değildir.
Entelektüel sermaye konusunun kavram olarak ortaya çıkışı 1960’lı yıllara kadar gitmekle birlikte uygulama alanında ilk örneklerin ortaya çıkışı 1990’lı yılların ikinci yarısına rastlamaktadır. Sözkonusu gecikmenin, zamanın iş ortamının çalışan-işyeri-müşteri ilişkilerinin bugüne oranla daha katı kurallara bağlanmış olması ve bu katılığın yeni fikir ve buluşlara dayalı yeni iş alanlarının gelişmesini sınırlamasından kaynaklandığı ifade edilmektedir(Tekin, 1999, http://www.strata.com.tr.19.04.2002))/.
Entelektüel sermaye kavramına ilişkin konuyla ilgilenenler tarafından farklı bakış açılarının doğal sonucu olarak çeşitli tanımlar yapılmıştır. Sözkonusu tanımların bazılarına aşağıda değinilmiştir.
En basit şekliyle entelektüel sermaye, “bir organizasyonun bilgi değeri” (Akpınar, 2000, s.52), veya duyumsanmayan ve görünmeyen varlıklar olarak bir işletmenin sahip olduğu kayıtlı bilgiler ve işletmedeki çalışanların bilgi, beceri ve deneyimleri” (Büyüközkan, 2002, s.35) şeklinde tanımlanmaktadır.
Konuyla yakından ilgilenen Thomas A. Stewart kaleme aldığı “Entelektüel Sermaye-Örgütlerin Yeni Zenginliği” adlı kitabında entelektüel sermayeyi “zenginlik yaratmak üzere kullanıma sokulabilen entelektüel malzemedir, yani bilgi, enformasyon, entelektüel mülkiyet ve deneyim” (Stewart, 1997, s.XII, Çev : N. Elhüseyni) şeklinde tanımlamaktadır.
Hugh McDonald entelektüel sermayeyi “bir kuruluşun içinde bulunulan ve ilave avantaj yaratmada kullanılabilen bilgi, bir başka deyişle bir şirket içindeki insanlar tarafından bilinen ve şirkete bir rekabet üstünlüğü kazandıran şeylerin toplamı” (Stewart, 1997, s.72) şeklinde tanımlarken, Klein ve Prusak ise, “daha yüksek değerli bir varlık üretmek üzere formalleştirilmiş, elde edilmiş ve harekete geçirilmiş entelektüel malzeme” (Büyüközkan, 2002, s.36) olarak değerlendirmişlerdir.
Konuyu işletme değeri veya muhasebe açısından inceleyenler ise entelektüel sermayeyi, “bir işletmenin defter değeri ile, bu değere ödenilmeye hazır olunan değer arasındaki fark” (Brooking, 1997, s.364) şeklinde tanımlamaktadırlar. Bu tanım daha çok geleneksel muhasebede yer alan ve yabancı literatürde “good will” olarak ifade edilen şerefiye tanımını yansıtmaktadır. Entelektüel sermayenin, oluşum, yönetimi ile işletme başarısındaki önemi ve bileşenleri açısından değerlendirilmesi durumunda geleneksel şerefiye tanımından daha geniş yapıya sahip olduğu görülmektedir.
Yukarıda yapılan açıklamalar dikkate alınarak entelektüel sermaye; mayasını bilgi, beceri, deneyim ve enformasyonun oluşturduğu, işletmenin mevcut ve gelecekteki başarısını doğrudan etkileyen ve rakip firmalarla kıyaslamada konumunu ortaya koyan sahip olduğu bilgi, bilgi sistemleri, patent, telif hakları ve lisans anlaşmaları gibi maddi olmayan –soyut- varlıkların bütünü şeklinde tanımlanabilir.
Bu noktada, literatürde sıkça kullanılan beşeri sermaye kavramıyla entelektüel sermaye kavramı arasındaki ilişkiye değinmekte yarar vardır. Beşeri sermaye; “insanlara bilgi, beceri ve hüner kazandırmak için yapılan eğitim harcamaları” şeklinde tanımlanmaktadır (Seyidoğlu, 1992, s.77). Tanımdan da anlaşılacağı üzere beşeri sermaye kavramı ile kastedilen, üretim sürecinde yer alan insanların bilgi ve deneyimlerinin geliştirilmesine yönelik yapılan yatırımları ifade etmektedir. Bu ise, entelektüel sermaye unsurlarından insan sermayesinin bir bileşenini oluşturmaktadır. Entelektüel sermaye unsurlarının açıklandığı kısımda da görüleceği üzere entelektüel sermaye, insan sermayesinin yanı sıra, yönetim felsefesi ve örgüt kültürü gibi yapısal sermaye ile müşteri sadakati ve dağıtım kanalları gibi müşteri sermayesi gibi unsurlardan meydana gelmektedir. Bu yönüyle entelektüel sermaye kavramı, beşeri sermayeyi de içine alacak şekilde fakat ondan daha geniş bir kavram olarak ele alınmaktadır.
Bilişim çağında üretimin belirleyicisi toprak ve sermayeye nazaran bilgidir. Bilgi, üretilen, satılan ve satın alınan bütün mal ve hizmetlerin asıl bileşeni halini almıştır. Bu nedenle bilgiyi bulup geliştirmek, saklamak, yönetmek bireylerin, işletmelerin ve ulusların en önemli ekonomik görevi haline gelmiştir (Yurtseven, 2000, s.413). Bu ise entelektüel sermayenin önemini ortaya koymaktadır. İşletmelerin yatırımlarını artan bir biçimde makine, bina, eğitilmemiş insan gücü ve benzerlerinden ziyade, akılsal ürünlere (eğitim, patent, telif hakkı, know-how, ticari sır, bilgi, bilgi işleme vb) ve yaratıcılığa yönelik yapmaları bu hususu destekler niteliktedir.
2. Entelektüel Sermayenin Unsurları
İşletmelerde entelektüel sermayeyi oluşturan unsurlara, konuyla ilgilenenler tarafından temelde aynı temayı işlemekle birlikte değişik adlar kullanılmakta ve bu unsurlar entelektüel sermaye modelleri veya bileşenleri olarak da ifade edilmektedir.
Dünyada ilk kez entelektüel sermaye raporu yayımlayan İsviçre şirketi Skandia’ya göre entelektüel sermayenin “insan” ve “yapısal” olmak üzere iki bileşenden meydana geldiği belirtilmektedir (Edvinsson, 1997, s.366). Rapora göre, yapısal sermaye müşteri ve organizasyonel sermaye olmak üzere iki alt bölüme ayrılırken, organizasyonel sermaye de kendi altında yenilik ve süreç sermayelerine ayrılmaktadır (Büyükozkan, 2002, s.37).
Bir başka görüşe göre ise, entelektüel sermaye unsurlarının insan sermayesi, yapısal sermaye ile müşteri ve ilişkisel sermayenin karşılıklı etkileşiminden meydana geldiği belirtilmektedir (Roos –Roos, 1997, s.416).
Diğer bir yaklaşım ise Sveiby tarafından yapılmış olup, entelektüel sermaye unsurlarının; içsel yapı -organizasyon seviyesindeki duyumsanmayan varlıklar olup şirket kültürü, bilgi sistemleri ve çalışma şekli-, dışsal yapı -çevreyle ilişki sonucu oluşan sermaye- ve çalışanların yeteneklerinden oluştuğu şeklindedir (Bukh ve diğ., 2001, s.91).
Dzinkovski (2000) tarafında yapılan yaklaşımda ise, entelektüel sermaye unsurları çalışanlar, işletme ve müşteriler olarak sınıflandırılmaktadır (Guthrie, 2001, s.30).
Yukarıda belirtilen unsurlara yenileme ve gelişme sermayesi gibi unsurlar ekleyenler de bulunmaktadır. Aşağıda entelektüel sermaye unsurları, genel kabul gördüğü üzere, insan sermayesi, yapısal sermaye ve müşteri sermayesi olarak üç başlık halinde incelenecektir.
2.1. İnsan Sermayesi
İnsan sermayesi, işletme bünyesinde bulunan insanların bilgi, beceri, yetenek, tecrübe, sezgi ve tutumları gibi beşeri unsurların toplamını ifade eder.
Stewart, insan sermayesini, bütün merdivenlerin başladığı yer, buluşçuluğun kaynağı ve kavrayışın pınarı olarak kabul etmekte, Edvinson ise, entelektüel sermayeyi bir ağaca benzeterek insanları bunun yetişmesini sağlayan bitki özleri olarak betimlemektedir (Stewart, 1997, s.94).
İşletmelerin amacı, karlı kullanabilecekleri ölçüde insan sermayesine sahip olmaktır. İnsan sermayesinin özünü buluşçuluk oluşturmaktadır. Bu nedenle bir işletmede çalışan insanlar zamanlarını ve yeteneklerini büyük ölçüde yenilik getirici faaliyetlere yönelttiğinde, insan sermayesi yaratılmış ve kullanılmış olur (Stewart, 1997, s.95). Bu sermayeyi geliştirmek, çalışanların fikirlerine önem vermeye ve iş geliştirmeye yönelik önerilerini dinlemeye bağlıdır.
İçinde bulunduğumuz bilgi çağında işletmelerin temel hedefi insan sermayesini verimli bir şekilde kullanmaktır. İşletmelerin içinde bulunduğu kızgın rekabet ortamı onların sahip oldukları insan sermayesini verimsiz kullanma lüksünü ortadan kaldırmaktadır. Bu nedenle işletmeler, bünyelerinde bulunan insanların tümünü işin içine katmakta ve onların sahip oldukları fikirlerden maksimum düzeyde yararlanma yoluna gitmektedirler. Bünyesinde bulunan insanların sahip oldukları bilgilerden en iyi biçimde yararlanmada işletmenin kollektif yeteneği olarak da belirtilen insan sermayesinin bileşenlerini aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür (Guthrie, 2001, s.35);
- Teknik bilgi (know –how),
- Eğitim,
- Mesleki yeterlilik,
- Bilgi üretimine yönelik çalışmalar,
- Yetenek/beceri oluşturmaya yönelik çalışmalar,
- Girişimcilik coşkusu, mucitlik, kabullenici ve reddedici yetenekler, değişimcilik.
2.2. Yapısal Sermaye
Yapısal sermaye, bir örgüt olarak işletmenin sahip olduğu yöntem ve politikalar biçiminde kurumsallaştırılmış bilgi teknolojilerden - veritabanları, kayıtlar ve çeşitli biçimlerdeki belgelemeye, yönetim felsefesinden - örgüt kültürüne, finansal ilişkilerden - patentlere kadar bütün unsurların karışımını ifade eder.
Buluşçuluğun temeli bilgiye dayanır. Bilginin ise örgüt içerisindeki insanlar tarafından üretildiği ve insan sermayenin bir bileşeni olduğu daha önce ifade edilmişti. İşletmelerde insan sermayesini oluşturan bilginin önemi küçümsenemez. Fakat insan sermayesini işletme başarısı için performansa dönüştürecek kurum ise işletme yönetimidir. İşletme yönetimi ise diğer bileşenleri ile birlikte yapısal sermayeyi meydana getirmektedir. Bu nedenle yapısal sermaye insan sermayesinden daha önemli olmaktadır.
İşletmeden işletmeye farklılık arz etmekle birlikte örgüt içerisinde yapısal sermayeyi oluşturan unsurları aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür (Önce, 1999, s.29);



Entelektüel Mülkiyete İlişkin; Altyapı Varlıkları;

-
- Patentler, - Yönetim felsefesi,
-
- Telif hakları, - Örgüt kültürü,
-
- Dizayn hakları, - Yönetim süreçleri,
-
- Ticari sırlar, - Bilgi sistemleri,
-
- Ticari amblemler , - Ağ sistemleri,
-
- Hizmetle ilgili amblemler. - Finansal ilişkiler.

2.3. Müşteri Sermayesi
Müşteri sermayesi, organizasyonun müşteri, tedarikçi ve toplumun geri kalan kesimiyle ilişkisinin değerini ortaya koyar (Chwalowski, 1997, s.89) ve sözkonusu kişilerin organizasyona bağımlılıklarını ifade eder (Aşıkoğlu – Aşıkoğlu, 1998, s.587).
Konuyla ile ilgili olarak Stewart şu ifadelere yer vermektedir. “müşterileri olan her şirketin müşteri sermayesi vardır. Hubert Saint-Onge bu sermayeyi şirketin unvan değeri, satış yaptığı kişi ve kuruluşlarla süregiden ilişkileri olarak tanımlıyor. Entelektüel varlıkların üç genel kategorisi – insan sermayesi, yapısal sermaye ve müşteri sermayesi -içinde değeri en belirgin olan müşterilerdir. Faturaları ödeyen onlardır. Bu nedenle finansal raporlarda bıraktıkları ayak izleri, çalışanların, sistemlerin ya da kapasitelerin vurduğu damgalara oranla daha kolay gözlenebilir. ... müşteri sermayesini yansıtan piyasa payı, müşteri tutma ve kaçırma oranları, müşteri başına karlılık gibi göstergeleri takip etmek görece kolaydır.” (Stewart, 1997, s. 158- 159).
Günümüzde işletmelerin temel amacı olan kârı elde edebilmelerinin gerekli araçlarından birisi müşteri memnuniyetini sağlamaktır. Tarihi süreç içerisinde bir zamanların üreticinin egemenliğine dayanan geleneksel pazarlama anlayışında “ne üretirsem alılar!” felsefesi yerini müşteri memnuniyeti ve toplumun uzun vadeli çıkarlarını gözetmeye dayalı “neyi, nasıl üretir ve ne şekilde sunarsam alırlar?” anlayışına bırakmıştır. Doğal olarak bu anlayış, aniden oluşmayıp toplumsal ve ekonomik gelişmeyle paralel bir seyir izlemiştir.
Kültürümüzde yer alan “müşteri velinimetimizdir” özdeyişi, müşteri sermayesinin eski versiyonu olarak bugünkü manada değerini ortaya koyuyor olmalı. İnsanların müşterilere karşı doğal ve samimi davranıştan uzak müşteri memnuniyetine yönelik rol yapıyor olmaları işletmelerin sahip oldukları müşteri sermayesinden yeterince istifade edememelerinin bir nedeni olarak görülebilir. Geçmişin “müşteri velinimetimizdir” felsefesi ile günümüzün müşteri memnuniyetine dayalı modern pazarlama anlayışı arasındaki farklılık da burada doğuyor olsa gerek.
Müşteri sermayesinin unsurlarını aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür (Guthrie, 2001, s.35);
- Markalar - İşle ilgili işbirliği
- Müşteriler - Lisans anlaşmaları
- Müşteri sadakati - İstenen nitelikteki sözleşmeler
- İşletme adı - Franchising anlaşmalar
- Dağıtım kanalları
3. İşletmelerde Entelektüel Sermayenin Ölçülmesi Sorunu
İşletmelerin sahip oldukları maddi varlıkların değerlerini tarihi maliyet, yenileme -ikame- maliyeti gibi maliyet ölçüleriyle –küçük farklılıklarla olmakla birlikte- belirlemeleri mümkündür. Neticede elle tutulur, gözle görülür varlıklar oldukları için ve gerek ediniminde katlanılan bir maliyetin olması gerekse değerleme anında piyasada alım satımı yapılması halinde belirli bir fiyatının oluşması nedeniyle eskime paylarını da dikkate alarak işletmelerin sözkonusu varlıklara değer biçilmeleri mümkündür.
Entelektüel sermayenin ölçülmesinde ise durum biraz farklıdır. Bilindiği üzere entelektüel sermayenin özünü bilgi ve bileşenleri teşkil etmektedir. Soyut varlıklar olması ve işletmeden işletmeye farklılıklar arzetmesi münasebetiyle bilgi ve bileşenlerini ölçmek maddi varlıklara nazaran daha zor ve kompleks bir hal almaktadır.
Buna rağmen işletmelerin sahip oldukları entelektüel sermaye değerlerinin ölçülmesine yönelik mutlak doğruluk taşıdıklarına dair endişeler dile getirilmekle birlikte çeşitli yaklaşımlar ve teknikler sunulmaktadır. Bu yaklaşımlardan bir kısmı entelektüel sermayenin bileşenlerine göre ölçülmesine, bir kısmı ise, entelektüel sermayenin işletme düzeyinde ölçülmesine yöneliktir.
Entelektüel sermayenin bileşenlerine göre ölçülmesi yaklaşımında, entelektüel sermayeyi oluşturan unsurlardan – insan sermayesi, yapısal sermaye ve müşteri sermayesi- herbirinin alt bileşenleri ile birlikte teker teker finansal açıdan ölçülmesi ifade edilmektedir. Örneğin Stewart, “insan sermayesinin çıktısı buluşçuluk, yapısal sermayenin çıktısı ise verimliliktir” şeklinde ifadeye yer vererek insan sermayesinin ölçümlemesinde, buluşçuluğun, görev süresinin, personel devrinin ve tecrübenin; yapısal sermayenin ölçülmesinde, bilgi stoklarına biçilen değerin, bürokratik direncin ve müşteri sermayesinin ölçülmesinde ise, müşteri tatminin ve sadık bir müşterinin değerinin belirlenmesine yönelik yaklaşımlarla entelektüel sermayenin tespit edilebileceğini belirtmektedir (Stewart, 1997, s.257-,277). Nick Bontis tarafından geliştirilen yaklaşımda ise, 63 faktör yardımıyla işletmenin entelektüel sermaye performansı belirlenmektedir. Bu ve benzeri yaklaşımlar, işletmelerin sahip oldukları entelektüel sermaye düzeyinin belirlenmesi yanında daha çok entelektüel sermaye performansını belirlemeye ve belirlenen işletme entelektüel sermaye performansını benzer firmalarla kıyaslamaya elverişlidir2. Entelektüel sermayenin işletme düzeyinde ölçülmesi yaklaşımında ise, aşağıda alt başlıklar halinde incelenecek olan;

- Piyasa Değeri / Defter Değeri Oranı,
- Tobin’in Q Oranı,
- Maddi Olmayan Varlıkların Değerlerinin Hesaplanması,
şeklinde önerilen yöntemler bulunmaktadır. Bu yöntemler işletme bütününe yöneliktir. Yöntemlerin özü, sahip olunan entelektüel sermaye değerini, piyasada hisse senetleri aracılığıyla işletmeye biçilen değerin işletmenin denetlenmiş finansal tablolarındaki değeri ile kıyaslamak suretiyle belirlemektir.
3.1. Piyasa Değeri / Defter Değeri Oranı
Piyasa Değeri/ Defter Değeri Oranı, işletmenin dolaşımdaki hisse senetlerinin belli bir tarihteki işlem gördüğü piyasa fiyatının, aynı tarihteki hisse senedi başına düşen özsermaye payına bölünmesi suretiyle bulunmaktadır.
İşletmenin piyasa değeri, dolaşımda bulunan hisse senetlerinin belli bir tarihteki yatırımcılar tarafından ödenmeye razı olunan tutarıdır. Defter değeri ise, işletmenin bilançosunda yer alan varlıklardan borçların düşülmesi sonucu elde edilen değeridir.
Bu yöntemde işletmenin entelektüel sermayesi, piyasa değerinden defter değeri düşüldükten sonra kalan tutar olarak belirtilmektedir. Örneğin X A.Ş’nin piyasada işlem gören hisselerinin toplam değeri 100 milyar TL ve defter değeri 60 milyar TL ise, X A.Ş.’nin sahip olduğu entelektüel sermaye tutarı 100 milyar – 60 milyar = 40 milyar TL’dir. Aynı zamanda işletmenin entelektüel sermaye performansı 100 milyar / 60 milyar = 1.67’ dir. Bu ise işletmenin, varlıklarının yüzde 67’ i oranında entelektüel sermayeye sahip olduğunu gösterir.
Yöntem sadece borsada hisse senetleri işlem gören işletmeler için uygulanabilmektedir. Çünkü borsada hisse senetleri işlem görmeyen bir firmanın (tasfiye değerini bulma ve külliyen satın alınması durumları hariç) herhangi bir tarihte piyasa değerini belirlemek kolay değildir. Hesaplanmasında kullanılacak verilerin kolay elde edilmesi, karşılaştırılması ve basitliği yöntemin avantajını oluşturmaktadır. Buna karşılık, işletmenin piyasa değerinin işletme faaliyetlerinden bağımsız, sık ve bazen büyük boyutlarda sermaye piyasalarında spekülatif dalgalanmalarda olduğu gibi dış faktörler tarafından etkilenmesi ve özellikle defter değerinin çoğu zaman -amortisman ayırma ve kaydetme yöntemlerindeki farklılıklar gibi nedenlerle– olduğundan düşük gözükmesi gibi hususları dikkate almaması yöntemin sakıncalarını oluşturmaktadır.
3. 2. Tobin’in Q Oranı
Tobin’in Q oranı; Nobel ödüllü iktisatçı James Tobin tarafından geliştirildiği için bu ismi almıştır. Yatırım kararlarının tahmin edilmesi için geliştirilmiş olan bu yöntem, işletmenin yatırım kararlarını tahmin etmek için, faiz oranlarından bağımsız olarak, işletme varlıklarının yerine koyma maliyetlerini kullanmaktadır (Önce, 1999, s.38).
Her ne kadar yatırım kararlarının tahmin edilmesinde kullanılmak amacıyla geliştirilmiş olmakla birlikte Tobin’in Q oranı yaklaşımı işletmenin sahip olduğu entelektüel sermayenin hesaplanmasında da kullanılmaktadır. Tobin’in Q’su işletmenin sahip olduğu fakat diğer işletmelerin sahip olmadığı maddi olmayan varlıklar, diğer bir ifadeyle entelektüel varlıklar nedeniyle yüksek karlar sağlama üstünlüğünü ifade etmektedir (Önce, 1999, s.39). Nitekim elde edilen oranın işletmelerde teknolojiye ve insan sermayesine yapılan yatırımların değerini yansıttığı ifade edilmektedir (Stewart, 1997, s.253).
Yöntem, piyasa değeri / defter değeri yaklaşımına benzemekle birlikte, ondan farkı varlıkların defter değeri yerine “yerine koyma değerini” kullanmasıdır. Diğer bir ifadeyle “Q”, işletmenin piyasa değerinin, mevcut varlıkların yerine koyma maliyetine oranıdır.
Örneğin, X A.Ş.’nin piyasa değerinin 200 milyar TL olduğunu, varlıklarının tarihi maliyet değerlerinin 70 milyar, yerine koyma değerlerinin ise 100 milyar olduğu kabul edilirse, Q değeri şu şekilde hesaplanacaktır.
Q = İşletmenin Piyasa Değeri / İşletme Varlıkların Yerine Koyma Değeri
= 200 milyar / 100 milyar
= 2
Q değeri 1’ e eşit, 1‘den küçük veya örnekte olduğu gibi 1’den yüksek çıkabilir. Oranın 1’den yüksek çıkması, işletmenin yüksek değerde entelektüel varlıklara sahip olduğunu ve bu varlıklardan yüksek getiriler elde ettiği anlamına gelmektedir. Q değerinin 1’den küçük çıkması durumunda ise, işletmenin varlık bazında entelektüel sermayeye sahip olmadığını ve varlıkların getiri düzeylerinin yerine koyma değerini karşılayamadığı sonucunu ortaya koymaktadır.
Gerek Tobin’in Q oranı yöntemi gerekse bir önceki adımda incelen piyasa değeri / defter değeri oranı yöntemi, aynı sektörde faaliyette bulunan, aynı piyasalara hizmet veren ve benzer türde maddi varlıklara sahip olan işletmelerin maddi olmayan varlıklarının karşılaştırılması ve işletmenin entelektüel sermayesinin değerinde yıllar itibariyle gerçekleşen değişikliklerin karşılaştırılması için uygun görünmektedir. Bununla birlikte yukarıda piyasa değeri/ defter değeri oranı yönteminde de belirtildiği gibi işletmenin borsada oluşan değerinin spekülatif ataklar gibi dış faktörlerden etkilenmesi yöntemin doğru sonuçlar vermesini olumsuz manada etkileyebilmektedir.
3.3. Maddi Olmayan Varlıkların Değerlerinin Hesaplanması
İşletmelerin bankalardan kredi taleplerine, bankaların kredi limitlerinin ve şartlarının belirlenmesinde teminat olarak sahip olunan maddi varlıklara göre hareket etmeleri, bilgi yoğun işletmelerin maddi varlıklar yönünden istenen düzeyde olmamaları nedeniyle istedikleri krediyi almalarına engel oluyordu. Bu nedenle NCI3 araştırma merkezince, bilgi yoğun işletmelerin maddi olmayan varlıklarının değerlerinin ortaya konması durumunda, kredi konusunda bu işletmelere daha ılımlı davranılacağı varsayımı ile bu yöntem geliştirilmiştir (Stewart, 1997, s.254).
Yöntemde maddi olmayan varlıkların değeri, maddi varlıkların getirisi hesaplanarak bu getiriden maddi varlıklara isabet eden kısmın düşülmesi sonucu elde edilmektedir. Bu yöntemde sahip olunan maddi olmayan varlıkların değeri 7 adım yardımı ile hesaplanmaktadır. Sözkonusu adımlar hayali bir işletme örneği ile birlikte aşağıda tablo halinde sunulmuştur.



Tablo 1 : Maddi Olmayan Varlıkların Değerlerinin Hesaplanması
Adımlar Yapılacak İşlem X A.Ş. Örneği
1. Adım Üç yıl için ortalama vergi öncesi kar hesaplanır. 100 milyar TL
2. Adım Dönemsonu bilançosunda ortalama maddi varlık değerleri alınır

ve üç yılın ortalaması hesaplanır. 400 milyar TL
3. Adım Kâr ortalaması, maddi varlıkların ortalama değerine

bölünerek maddi varlıkların getirisi hesaplanır. % 25 100 milyar /400milyar
4. Adım Sözkonusu üç yıl için sektörün maddi varlıklarının

getiri oranı bulunur. Eğer işletmenin getiri oranı

sektör ortalamasının altında ise bu yöntem

uygulanamayacaktır. Hesaplamanın bırakılması gerekir.
Sektör ortalamasının % 15

olduğu varsayılmıştır.
5. Adım Getiri fazlası hesaplanır. Sektörün maddi varlık getiri oranı

ortalaması ile işletmenin ortalama maddi varlıkları çarpılır.

Bu büyüklük, sektördeki ortalama bir işletmenin maddi duran

varlıklardan kazanabileceği tutarı göstermektedir. Daha sonra bu

büyüklük, işletmenin birinci adımdaki vergi öncesi karından çıkartılır.

Bu değer işletmenin ortalama bir işletmeden ne kadar fazla

kâr elde ettiğini gösterir 40 milyar TL
400 x % 15 = 60
100 – 60 = 40
6. Adım
Üç yıl için ortalama vergi oranı hesaplanır ve bu fazla kısımla çarpılır. Vergi sonrası büyüklüğe ulaşmak için getiri tutarından düşülür. Bu, maddi olmayan varlıklara ait primdir.
26.8 milyar TL
40 x % 33 =13.2
40 – 13.2 = 26.8
7. Adım
Primin net bugünkü değeri hesaplanır. Bunun için işletmenin sermaye maliyeti esas alınarak bu orana bölünebilir. Bu, o işletmenin maddi olmayan varlıklarının hesaplanmış değeridir.
268 milyar TL
X. A.Ş.’nin sermaye maliyetinin % 10 olduğu varsayılmıştır.
Kaynak : Stewart, 1997, s.254-255 - Önce, 1999, s.40-41 - Çelik-Perçin, 2000, s.116.
Bilgilerin finansal tablolar yardımıyla kolay elde edilmesi ve gerek sektör içinde gerekse sektörler arasında diğer iki yönteme göre daha gerçekçi ve karşılaştırılabilir sonuçlar vermesi yöntemin olumlu yönlerini oluşturmaktadır. Yöntemin dezavantajı ise, diğerlerine nazaran karmaşık oluşu ve daha çok zaman alıcı olmasıdır.
Yöntem, getiri fazlalığının ölçülmesinde kullanılan sektör ortalamasının uç değerlerden alınması nedeniyle oldukça yüksek veya düşük değerlerin hesaplanmasına neden olabileceği ve maddi olmayan varlıkların net bugünkü değerinin sermaye maliyetince belirlenmesinin gerçeği yansıtmayacağı bunun yerine yine uç değerler sakıncasını taşımakla birlikte sektör ortalamasının alınmasının daha doğru olacağı belirtilerek, eleştirilmektedir (Önce, 1999, s.41).






4. Entelektüel Sermayenin Temel Finansal Tablolar Aracılığıyla Sunulması
Finansal tablolar, bir kurumun varlık ve kaynak yapısı, faaliyet sonuçları, dönem karının oluşumu ve kullanımı gibi konularda bilgiler ihtiva edecek şekilde muhasebe ilkelerine uygun olarak düzenlenen tablolardır. Finansal tabloların düzenlenme amacı, sözkonusu finansal durum, faaliyet sonucu ve diğer hususların işletme ile ilgili çıkar gruplarının istifadesine sunulması ve ilgililerin işletme hakkına kanat sahibi olmalarının sağlanmasıdır. Bilindiği üzere temel finansal tablolar bilanço ve gelir tablosundan meydana gelmektedir. İşletme değerinin bir bütün olarak görülebilmesi için entelektüel değerlerin bilançolara aktarılması gerekir. Aşağıda entelektüel değerlerin bilançoda gösterilmesi ile maddi olmayan varlıklardan elde edilen karların gelir tablosuna yansımasının nasıl olabileceği üzerinde durulmuştur4.
İşletme ile ilgili karar alacak çıkar gruplarında doğru bir kanaatin hasılı ve alınacak kararların yerindeliği şüphesiz finansal tabloların doğru bilgiler ihtiva edecek şekilde düzenlenmesine bağlıdır. Bugünkü biçimini 1868 yılında alan bilançonun bilişim çağında işletmenin gerçek durumunu ortaya koyduğuna şüphe ile bakılmakta ve eleştirel sesler yükseltilmektedir. Bilişim çağında işletmelerde sabit varlıklardan daha çok bilginin değer ifade etmesi, doğal olarak maddi varlıklara dayalı oluşturulan bilançoların, bilginin değerini ortaya koymada yetersiz kaldığı görüşünü ortaya çıkarmaktadır (Stewart, 1997, s.64).
Çıkar gruplarının söz konusu bilgi ihtiyacının doğru bir şekilde karşılanabilmesi için, işletmenin bir bütün olarak değerlendirilerek gerek maddi varlıkların gerekse maddi olmayan (entelektüel) varlıkların bilançolarda gerçek değerleri ile sunulması gerekir. Bunun için işletmenin sahip olduğu entelektüel varlıkların değerlerinin ölçülerek (gerek entelektüel sermaye unsurları bazında gerekse işletmenin bir bütün olarak değerlendirilmesi bazında) bilançolarda sunulması, hem işletme gerçek değerinin tespiti hem de işletme hakkında karar alıcıların kararlarının doğruluğu açısından kaçınılmazdır.
Daha önce de ifade edildiği üzere işletmelerin sahip oldukları entelektüel sermaye unsurları, insan sermayesi, yapısal sermaye ve müşteri sermayesi olarak üçe ayrılmaktaydı. Sözkonusu entelektüel sermaye unsurlarının işletmelerde maddi olmayan varlıklar olarak biçimlenmiş halini, patentler, know-how, markalar, şerefiye ve lisans anlaşmaları gibi değerler oluşturmaktadır.
Varolan muhasebe sistemi ile işletmelerin sahip oldukları maddi olmayan varlıkların bir kısmı ölçülüp aktifleştirilmekte, bir kısmı direkt gider olarak kaydedilmekte bir kısmı ise ölçülememekte ve finansal tablolara yansıtılamamaktadır.
Bilindiği üzere Türkiye’de 1994 yılında Muhasebe Sistemi Uygulama Genel Tebliği ile yürürlüğe giren Tekdüzen Hesap Planı’nda maddi olmayan varlıklar 26 numaralı Maddi Olmayan Duran Varlıklar hesap sınıfında 260 Haklar Hesabı, 261 Şerefiye Hesabı, 262 Kuruluş ve Örgütlenme Giderleri Hesabı, 263 Araştırma ve Geliştirme Hesabı, 264 Özel Maliyetler Hesabı şeklinde yer almaktadır.
Yukarıda da görüldüğü gibi belirlenen hesaplar işletmelerin entelektüel varlıklarının tamamını bilançoda gösterilmesine imkan tanımamakta, varolan unsurlar ise işletmenin kendi bünyesinde bilgi ve tecrübe gibi değerlere dayanarak oluşturduğu değerlerden ziyade bir bedel karşılığında dışarıdan satın aldıkları kıymetlerin izlenmesine imkan vermektedir. Temel mantığı vergicilik açısından ilgili varlık için ödenen bedelin birden fazla yıllarda gidere dönüştürülmesine dayanan sistemin, sahip olunan entelektüel varlıkların izlenmesine cevap vermede yetersiz kaldığı görülmektedir.
Yine yukarıda yer alan Şerefiye Hesabına değinmekte yarar vardır. Çünkü çoğu insan şerefiyeyi işletmenin sahip olduğu entelektüel sermaye olarak algılamaktadır. Bu algılama tamamen yanlış olmamakla birlikte doğruyu da yansıtmamaktadır. Belirtilen Tebliğde Şerefiye Hesabı için “bir işletme devralınırken katlanılan maliyet ile sözkonusu işletmenin rayiç bedelle hesaplanan net varlıklarının (öz varlık) değeri arasındaki olumlu farkların izlenmesinde kullanılır. Şerefiye hesaplanırken rayiç bedelin tespit edilmemesi halinde, net defter değeri esas alınır” şeklinde bir açıklamaya yer verilmiştir.
Genel manada entelektüel sermaye, şerefiye olarak –yani bir işletmenin piyasa değeri ile defter değeri arasındaki fark- olarak algılansa dahi bu değer faaliyetine devam eden işletmenin değerini değil satın alınan bir işletmenin şerefiyesini ortaya koymaktadır. Satın alındığı tarihte hesaplanan şerefiye değeri işletmenin entelektüel varlık değerini –yaklaşık veya uzak olarak – ortaya koymuş olsa dahi, faaliyetlerle birlikte işletme tarafından üretilen bilgiyi, geliştirilen süreci, yönetici başarısını ve maddi olmayan varlıklar cinsinden yaratılan diğer katma değerleri göstermekten uzak kalmaktadır. Bu ve benzeri nedenlerle şerefiye hesabının işletmenin sahip olduğu entelektüel varlıkları tam anlamıyla yansıtmadığı ortaya çıkmaktadır.
Diğer taraftan yine maddi olmayan duran varlıklar hesap sınıfında yer alan 263 Araştırma ve Geliştirme Giderleri Hesabı için “ işletmede yeni ürün ve teknolojiler oluşturulması mevcutların geliştirilmesi ve benzeri amaçlarla yapılan her türlü harcamalardan, aktifleştirilen kısmının izlendiği hesaptır” şeklinde açıklamalara yer verilmiştir. Oysa gelinen noktada işletmelerin personeli için yapmış oldukları eğitim harcamalarının gelecek dönemlerde işletmeler için fayda yaratacağı ifade edilerek sözkonusu harcamaların direkt gider yazılmayıp aktifleştirilmesi gerektiği yönünde fikirler beyan edilmektedir (Önce, 1999, s.71).
Yapılan açıklamalardan da anlaşılacağı üzere bugün işletmeler için hazırlanan bilançolar işletmenin gerek gerçek değerini ortaya koymada gerekse işletmelerin sahip oldukları entelektüel varlıkların (bir bütün olarak maddi olmayan varlıkların) değerlerini göstermede yetersiz kaldığı görülmektedir. Bu sorunun en azından bugün giderilebilmesi için Tek Düzen Hesap Planında boş bırakılan hesapların da kullanımı ile aşağıda yapılacak açıklamalar doğrultusunda giderilmesi sözkonusu olabilir.
31.12...
265 Entelektüel Varlıklar Hesabı X
502 Entelektüel Sermaye Hesabı X











Yukarıda yapılan kayıt sonrası sözkonusu değerler bilançoya aşağıdaki gibi aktarılabilir.

Aktif .......... A.Ş.’nin 31.12.... Tarihli Bilançosu Pasif
I. Dönen Varlıklar

III. Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar
II. Duran Varlıklar

IV. Uzun Vadeli Yabancı Kaynaklar
E – Maddi Olmayan Duran Varlıklar
V. Özkaynaklar
.....
A –Ödenmiş Sermaye

6 – Entelektüel Varlıklar
1 – Sermaye

2 – Ödenmemiş Sermaye (-)

3 – Entelektüel Sermaye
Örneğin işletmeler dönem sonlarında piyasa değerlerini Piyasa Değeri – Defter Değeri yönteminde olduğu gibi hesaplayarak, ortaya çıkan farkın ne kadarının bilançoda yer alması gereken maddi olmayan varlık olarak belirledikten sonra hesap planında boş bırakılan 265 ve 266 numaralı hesapları kullanarak izleyebilirler. İşletmelerde, sahip olunan entelektüel varlık değerleri unsurlar bazında ölçülebiliyorsa her unsurun ayrı ayrı takibi mümkün olabilir5. Eğer unsurlar bazında ölçülemiyorsa işletme bütününü dikkate alan bir hesaplamayla tek bir hesap ismi altında “entelektüel varlıklar” olarak tablodaki gibi kayıt yapılabilir.
Bilançonun bu şekilde düzenlenmesinden sonra sahip olunan entelektüel varlıklar bilançonun altında unsurlar şeklinde dipnotlarda açıklanabilir. Şu anda otuz adet bilanço dipnotu bulunmaktadır. Otuz birinci dipnot olarak sözkonusu değerlerin açıklanmasının, muhasebe düzeni açısından sakınca yaratmayacağı söylenebilir.
Entelektüel varlıklarla ilgili hesaplamaların, konsolide finansal tablo hazırlama mantelitesinde olduğu gibi, bilanço tarihinde veya ihtiyaç duyulduğu anda yapılarak kayıtlara alınması ve bilançoda gösterilmesi mümkündür. Olayın bu şekilde takip edilmesi, dönemler itibariyle entelektüel varlık değerlerindeki değişikliği de takibe imkan verecektir. Yıllar itibariyle artışlar ilgili hesaplara gösterildiği biçimde (265 Entelektüel Varlıklar Hesabı borçlu, 502 Entelektüel Sermaye Hesabı alacaklı), azalışlar ise ters çevrilmek suretiyle (502 Entelektüel Sermaye Hesabı borçlu, 265 Entelektüel Varlıklar Hesabı alacaklı) muhasebeleştirilebilir.
Bilançonun bu şekilde düzenlenmesinde faaliyet dönemine ilişkin finansal kârın hesaplanmasında sorun ortaya çıkabilir. Çünkü bilanço esasına göre vergilendirilecek kazanç, dönemsonu özsermayesi ile dönem başı özsermayesi arasındaki olumlu farka dönem içinde çekilen değerlerin eklenmesi, eklenen değerlerin ise düşülmesi sonucu bulunur. Bu sorun gerekli düzenlemeler yardımıyla giderilebilir. Örneğin entelektüel değerlerin bilançoya aktarıldığı ilk yılda özsermaye, entelektüel değerler dikkate alınmadan hesaplanabilir.
Diğer taraftan işletmeler gelir tablolarında yer alan kazançlarının üzerinde vergi ödedikleri için doğal olarak entelektüel varlıkların vergisini de ödemiş olmaktadırlar. Çünkü sözkonusu karın bir kısmı maddi varlıklara isabet ederken bir kısmı ise entelektüel varlıklara isabet etmektedir. Maddi olmayan varlıkların hesaplanması yönteminde hayali bir işletme için verilen örneğe bakıldığında bu olgu rahatlıkla görülebilir. Tablo 1’de işletmenin ortalama karı 100 milyar olmakta ve bu kardan işletmenin sahip olduğu entelektüel değerlere isabet eden kısmı 26,8 milyar olarak ortaya çıkmaktadır.
Bu nedenle işletmelerin düzenledikleri gelir tablolarında da sözkonusu hesaplamalar yardımıyla elde edilen karın ne kadarının maddi varlıklardan ne kadarının entelektüel varlıklardan elde edildiği hesaplanarak gelir tablosunda aşağıdaki gibi gösterilebilir.
Dönen Karı veya Zararı xx
Vergi Karşılığı (xx)
Net Kar xx
Maddi Varlıklardan x
Entelektüel varlıklardan x

Sonuç
İşletmelerde faaliyet süreçleri boyunca üretilen, temelini bilgi ve deneyimin oluşturduğu işletmenin rakipleriyle farkını ortaya koyan ve bazen işletmeyi diğer işletmelerden bir adım önde kılan, entelektüel sermaye olarak nitelendirilen maddi olmayan –soyut- varlıklar 20.yüzyıl işletmeciliğinin dikkat çeken yönünü oluşturmaktadır. Günümüzde işletmeler maddi varlıklardan ziyade bilgiye, bilgi sistemlerine, bilgi teknolojilerine yönelik yatırımlara yönelmektedirler. Gelinen noktada maldan ziyade hizmete yönelik müşteri talebi bu hususu gerekli kılmaktadır6.
İşletmelerde varolan entelektüel değerler, işletme çalışanları tarafından üretim süreçleri boyunca, gerek bireysel bazda insan boyutunda gerekse, örgüt kültürü ve yönetim süreçleri gibi kurumsal düzeyde zamanla ve çeşitli gelişmeler neticesinde ortaya çıkmaktadır. Entelektüel sermayenin somut şeklini işletmelerde elde edilen know-how, patent, lisans anlaşmaları, sahip olunan markalar, işletme adı ve müşteri sadakati gibi değerler ortaya koymaktadır.
Belirtilen entelektüel değerlerin işletme düzeyinde ölçülmesi soyut varlıklar olmaları nedeniyle kolay değildir. Bununla birlikte gerek unsurlar bazında gerekse işletme düzeyinde ölçülmesine yönelik geliştirilmiş çeşitli yöntemlerin bulunduğunu belirtmek mümkündür. Bu yöntemlerden entelektüel sermayeyi işletme düzeyinde ele alan Piyasa Değeri/ Defter Değeri, Tobin’in Q oranı ve Maddi Olmayan Varlıkların Değerlerinin Hesaplanması yöntemleri bulunmaktadır. Gerek Piyasa Değeri / Defter Değeri yönteminde gerekse Tobin’in Q oranı yönteminde işletmenin sahip olduğu entelektüel sermaye düzeyinin ölçülmesindeki esas, işletmenin piyasada oluşmuş cari değeri ile defter değeri arasındaki farkın ortaya konmasıdır. Tobin’s Q oranını bu manada farklı kılan hesaplamada defter değerini değil de varlıkların yerine koyma değerlerini kullanmasıdır. Bu noktada dikkat edilmesi gereken husus, yöntemlerde ele alınan verilerin sermaye piyasalarında oluşan işletme değerleri olması ve Türkiye gibi gelişmekte olan ülke sermaye piyasalarında bazen spekülatif ataklar gibi dış faktörler nedeniyle işletme değerinin olması gerekenden farklı düzeylerde gerçekleşmesidir.
Belirtildiği gibi söz konusu yöntemlerin bir takım sakıncalar taşımalarına rağmen yinede mevcut verilerle işletmenin sahip olduğu entelektüel değerlerin ölçülmesi ve temel finansal tablolar aracılığıyla sunulması gerekir. Bilindiği üzere, finansal tabloların düzenlenme amacı işletme ile ilgili çıkar gruplarının bilgi gereksinmelerinin tam ve doğru bir biçimde karşılanmasını sağlamaktır. Bu amacı gerçekleştirmek için işletmenin sahip olduğu maddi varlıklar gibi entelektüel değerler diye nitelendirilen maddi olmayan varlıkların da gerçeğe yakın değerleriyle en azından temel finansal tablolar (bilanço- gelir tablosu) aracılığıyla sunulması gerekir. Türk Tekdüzen Muhasebe Sistemi içerisinde, finansal tablo dipnotlarından da faydalanmak yoluna gidilerek entelektüel değerlerin temel finansal tablolarda yer alması sağlanmalıdır. Çünkü çağın gereklerine uygun muhasebe anlayışının; işletmelerin sahip oldukları fiziksel varlıkların yanı sıra entelektüel değerlerin de yönetilmesi ve izlenmesine, standart ölçülerde ölçülüp raporlanmasına, denetlenmesine, hem yönetime hem de müşteriler, ortaklar ve yatırımcılar gibi diğer çıkar gruplarına alacakları kararlarda önerilerde bulunmalarına imkan sağlayacak biçimde değişmesi gerekmektedir.


Dipnotlar
1 İşletmelerde, sahip veya yöneticilerce işletmenin gerçek değerini ortaya koymaktan uzak, tarihi maliyet esasına dayalı bilgilere dayanılarak karar alınması, işletmelerin gelecekte bir takım sorunlarla karşılaşmalarına neden olabilmektedir. Bu sorunlar işletmelerde, alternatif yatırımlar arasında rasyonel karar alamama, finansal ve yönetim açısından başarısızlığa uğrama, hedefleri doğru seçememe, istenilen hedefe ulaşamama vb. şeklinde ortaya çıkabilir. Diğer yandan yatırımcılar, ortaklar ve kredi kuruluşları gibi çıkar gruplarının da gerçeği yansıtmayan bilgilerle işletme hakkında karar almaları doğru olmayan neticeler doğurabilmektedir.
2 Ayrıca bkz. Büyüközkan, 2002, ss.39-42. ve Liebowitz, Jay ve Suen, Ching Y, 2000, ss.55-62.
3 Illinois eyaletinin Evanston kentinde bulunan Kuzeybatı Üniversitesi’ndeki Kellog İş İdaresi Okuluna bağlı araştırma merkezi.
4 İşletmelerin sahip oldukları entelektüel değerlerin ilgililere sunulmasında, bilançolar aracılığıyla mı sunulacağı veya ayrı bir rapor halinde mi sunulacağı tartışma konusudur. Bu noktada konuyla ilgilenenlerin bir kısmı ayrı bir rapor halinde sunulması gerektiğini belirtmektedirler. Bu görüşün esası, entelektüel değerlerin finansal tablolarda gösterilebilmesi için mevcut muhasebe düzeninin kökten değişmesi gerektiği kanaatine dayanmakta ve entelektüel varlıkların bilançolardan ayrı olarak “Entelektüel Sermaye Tablosu” halinde sunulması gerektiği yönündedir (Önce, 1999, s.82). Diğer taraftan, mevcut muhasebe düzeninin sözkonusu değerleri yansıtmaya elverişli olmasa dahi, eksikliklerin giderilmesi suretiyle işletmenin bir bütün olarak değerlendirilmesi için bilanço dipnotlarının da yardımı ile bilançoda gösterilmesi gerektiği şeklinde de fikirler ileri sürülmektedir.
5 Entelektüel sermayenin unsurlar bazında ölçülmesi için bkz. : Önce, 1999, s.89-92. / Stewart, 1997, s.257-277./ Liebowitz - Suen, 2000, s.54-67./ Büyüközkan, 2002, s.40-43.
6 Bkz.: SEETHARAMAN, A., - SOORİA, H.Bin Zaini- SARAVANAN A.S., 2002, s.145.
Kaynakça
· AKDEMİR, Ali (1998), “Entellektüel Sermaye Konseptinin İşletmecilik Anlayışındaki Dönüşümleri”, Süleyman Demirel Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, s.3 (Güz), ss.63-72.
· AKPINAR, Ali Talip (2000), “Entellektüel Sermaye Kavramı”, Kocaeli Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:1, s.51-59.
· AŞIKOĞLU, Rıza - AŞIKOĞLU, Meral (1998), “Bilgi Toplumuna Geçiş Sürecinde Entellektüel Sermayenin İşletmenin Piyasa Değerine Etkisi”, Anadolu Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt: XIV, Sayı:1-2, s.567-595,
· BROOKING, Annie (1997), “The Management of Intellectual Capital”, Long Range Planning, Cilt:30, Sayı:3, s.364-365.
· BUKH, P.N ve. Diğ. (2001), “Constructing Intellectual Capital Statements”, Scandinavian Journal of Management, Cilt:17, s.87-108.
· BÜYÜKÖZKAN, Gülçin (2002), “Entellektüel Sermaye Yönetimi”, KalDer Forum, Nisan-Mayıs-Haziran, s.35-.44.
· CHWALOWSKI, M. (1997), “Intellectual Capital Matters!”, The Electricity Journal, Cilt:10, Sayı:10, s.88-93.
· ÇELİK, Arzum Erken - PERÇİN, Selçuk (2000), “Entellektüel Sermayenin İşletme Bazında Ölçülmesi ve Değerlendirilmesi”, Muhasebe ve Denetime Bakış, Yıl:1, Sayı:2, s.111-.118.
· EDVINSSON, Leif (1997), “Developing Intellectual Capital at Skandia”, Long Range Planning, Cilt:30, Sayı: 3, s.366-373.
· GUTHRIE, James (2001), “The Management, Measurement and the Reporting of Intellectual Capital”, Journal of Intellectual Capital, Cilt.2, Sayı:1, s.24-41.
· JOIA, Luiz Antonio (2000), “Measuring Intangible Corparate Assets –Linking Business Strategy With Intellectual Capital” Journal of Intellectual Capital, Cilt:1, Sayı:1, s.68-84.
· LIEBOWITZ, Jay - SUEN, Ching Y. (2000), “Developing Knowledge Management Metrics for Measuring Intellectual Capital”, Journal of Intellectual Capital, Cilt:1, Sayı:1, s.54-67.
· ÖNCE, Saime (1999), Muhasebe Bakış Açısı İle Entellektüel Sermaye, T.C. Anadolu Üniversitesi Yayınları No: 1100, Eskişehir.
· ROOS, Göran - ROOS, Johan (1997), “Measuring Your Company’s Intellectual Performance”, Long Range Planning, Cilt:30, Sayı: 3, s.413-426.
· SEETHARAMAN, A., - SOORİA, H.Bin Zaini- SARAVANAN A.S., (2002), “Intellectual Capital Accounting and Reporting in the Knowledge Economy”, Journal of Intellectual Capital, Cilt 3, Sayı:2, s.128-148.
· SEYİDOĞLU, Hail (1992), Ekonomik Terimler Ansiklopedik Sözlük, Güzem Yayınları, No: 4, Ankara.
· STEWART, Thomas, A. (1997), Entellektüel Sermaye Kuruluşların Yeni Zenginliği, MESS Yayın No: 258, İstanbul. (Çev.Nurettn ELHÜSEYNİ)
· SÜRMEN, Yusuf (2000), Muhasebe – I, Akademi Ltd. Şti. Yayınları, No: 15, Trabzon.
· TEKİN, Cem (2002), “Küresel Rekabete Ne Kadar Hazırız?”, http://www.strata.com.tr/ (19.04.2002).
· YAZICI, Kamil (2001), İşletme Bilimine Giriş, Trabzon.
· YAZICI, Mehmet (1990), Muhasebe Tümlemleri ve Örgütlenmesi, Mü. İİBF-Nihad Sayar- Yayın ve Yardım Vakfı Yayını, No:439/672, İstanbul.
· YURTSEVEN, Rıdvan (2000), “Entellektüel Sermaye Yetenekleri Tekstil ve Konferksiyon – Gıda –İlaç ve Kimya – Otomotiv – Metal Sektörlerinde Karşılaştırılmalı Bir Araştırma”, M.Ü. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt:XVI, Sayı:1, ss.413-427.
(1993), Muhasebenin Temel Kavramları ve Tekdüzen Hesap Planı

Dosyalar

9. kalkınma Planı.İş Planı.Kosgeb destekleri 1.Kosgeb destekleri 2.Kosgeb arge destekleri.Kosgeb Tekmerleri.Motivasyon.Hayaller.Tübitak teydeb destekleri.Oslo Klavuzu Işığında Yenilik.Frascati Klavuzu Işığında Ar-Ge.Problem Çözme Teknikleri.Proje Yönetimi.Toplam Kalite Yönetimi.Matriks Organizasyonlar.Fikri Mülkiyet Hakları.Marka nedir?.Marka başvurusu.Marka koruma.Bitki Islahçı Hakları.Patent Bilgisi.Verimlilk.6.çerçeve programı.Kobilerin 6.çerveve programına katılımı.6.çeçeve programında uluslararası işbirliği.
6.çerçeve programı projesi hazırlama .6.çerçeve programı projesi sunma ve değerlendirme.Finansal Analiz.Örnek Finansal Analiz.Finansal Başarısızlık.Sermaye Piyasası Kurumu.İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi.AB'ye Özel sektörün intibakı.AB Çevre Müktesebatı.Stratejik Planlama.Bilgi Toplumu Stratejisi.Tarım Stratejileri.Kriz Yönetimi .EU Lobbying.Bilgi ekonomisinin reddettikleri.Teknokentler.Bilgi Ekonomisi.E-Ticaret'e Davet.TİKA Teknik Yardım Projeleri.Fikri Mülkiyet Hakları.Proje Yönetimi.Endüstriyel Tasarım Tescili.Tübitak Proje Destek Süreci.Pazar Araştırması ve Planlaması.Örgüt Yönetimi.Makale Yazma.Bilimsel Araştırma Teknikleri.


Yurtdışı Pazarları
Azerbaycan. Moğolistan. Türkmenistan. Kırgızistan. Kazakistan. Özbekistan. Ukrayna. Moldava. Romanya. Gürcistan. Makedonya. Bosna-Hersek.


Vizyon 2023 Teknolojik Öngörüleri
Strateji Belgesi. Üretim. Tasarım. Savunma Havacılık Uzay. Nano. Mekatronik. Malzeme. Enerji ve Çevre. Biyoloji ve Genetik. Bilişim.

Genel Bilgiler

FELSEFE
Dinler Tarihi.Atatürkçülük.
BİLİM
TOPLUM Dunya ekonomi tarihi.GIDA ÇEVRE SAĞLIK TARIM Bitki Islahı.MALZEME TEKNOLOJİ Nano Teknoloji.Bilgisayar Ağ Temelleri.ENERJİ TAŞIMACILIK UZAY Yıldızların İç Yapısı ve Evrimi.
SANAT
ROL MÜZİK EDEBİYAT YEMEK Denizlerimizdeki Balıklar.
SPOR
YAZ KIŞ MÜCADELE