Yalın Düşünce

Neden Yalın Düşünce?
Günümüzün küresel rekabet ortamında işletmeler giderek daha talepkar olan alıcılara hizmet vermektedir.
İşletmeler varlıklarını sürdürebilmek için müşterilerinin iyi kalite, düşük fiyat ve kısa teslim süresi beklentilerini hızla karşılayabilmek, daha fazla çeşit üründen daha küçük miktarlarda verilen ve anlık olarak değiştirilen siparişlere uyum sağlamak zorundadır.
Ürün ömrü kısalmaktadır ve tamamlandığında hala talep edilen bir ürüne yatırım yapmış olmak için ürün geliştirme süresinin kısaltılması zorunludur.
Ürün kalitesi artık milyonda hata düzeyi ile ölçülmekte ve çoğunlukla uluslar arası regülasyonlarla belirlenmektedir. Bu sıkı kalite kriterleri kontrol ve tamir yöntemiyle karşılanamaz. Tasarımdan başlayarak tüm sistemi ‘ilk defada doğru (tasarlayacak) üretecek hale getirebilmek gereklidir.’
Keskin rekabet nedeniyle fiyatlar sürekli düşmektedir ve fiyat indirimleri ile rekabette öne geçmeye çalışmak, maliyetler azaltılmadığı sürece sürdürülemez. Ticari kuruluşun gerekli karı elde edebilmesi yalnız maliyetlerin kontrol altına alınmasıyla mümkün olabilmektedir.
Küresel etkileşim sonucu artan belirsizlik uzun vadeyi doğrulukla tahmin edebilmeyi daha da zor hale getirmiştir. Yapmakta olduğumuz işleri en kısa sürede paraya dönüştürmek zorunludur. Bu da ancak “toplam akış süresi” dediğimiz, bir fikrin somut ürün tasarımına, bir malzemenin bitmiş ürüne dönüşerek müşterinin eline ulaşması ve ödemenin alınması için geçen sürenin kısaltılması, radikal ölçüde kısaltılması ile mümkündür.
İş dünyasının bu değişimi doğru algılayarak, yaşanmakta olan problemler karşısında makro ekonomik ortamdan, mevzuatlardan veya çalışan ve yöneticilerden şikayet etmekten vazgeçip iş süreçlerine dönüp bakması, iş süreçlerini disiplinle yönetmesi gerekir.
Yalın üretim, iş yapma şeklimizdeki problemleri ortaya çıkararak ve daha etkin çalışma yollarını göstererek hem kuruluşlar hem de ülke için rekabet avantajı sağlar.
Yalın Üretim Sistemi’nin başlangıç noktası nihai müşteri/son kullanıcıdır. Müşteri açısından neyin değer yarattığını belirlemeye çalışır ve bu değeri hiç israf yaratmadan hızla üretmeye odaklanır. Dolayısıyla yaratılan, ortaya çıkan değer, ister mal ister hizmet üretiyor olalım, Kitle Üretim Sistemi’ndeki gibi üreticinin tasarladığı, ürettiği ve müşteriye zorla satmaya çalıştığı suni değer değildir, gerçekten müşterinin talep ettiği, onun ihtiyaçlarını tam olarak ve zamanında karşılayan gerçek değerdir.

Yalın düşünce, giderek daha az (emek, ekipman, zaman ve alan) harcayarak daha fazla üretebilmeyi ve müşterilerin asıl beklentilerine daha çok yaklaşmayı sağladığı için yalındır.

Yalın Düşünce İlkeleri:
Değer:

Yalın düşüncenin başlangıç noktası “değer”dir. Değeri üretici yaratır ama değer ancak nihai müşteri tarafından tanımlanabilir. Değeri yaratan üretici, çoğu zaman değeri doğru tanımlayamaz. Asıl yapılması gereken, değeri müşteri perspektifinden bakarak yeniden düşünmektir (ürün tanımını firmaları idare eden mühendisler yapıyordu!). Değer tanımının anlamlı olabilmesi için müşterinin ihtiyaçlarını, belli bir zamanda ve belli bir fiyattan karşılayan belli bir mal ya da hizmet cinsinden ifade edilmesi gerekir.
Yanlış mal ya da hizmetin doğru biçimde üretilmesinin sonucu ‘israf’tır.
İsraf = Muda (Japonca’da)
Yalın düşünce, mudayı değere dönüştürmeye yönelik çabalara anında geri bildirim sağlayarak, daha tatmin edici iş çıkarılmasının bir yolunu da gösterir.
Ayrıca, son zamanlarda görülen değişim mühendisliğinin tam aksine, verimlilik (efficiency) adına mevcut işleri ortadan kaldırmak yerine, yeni işler yaratılmasının yolunu gösterir.
Değer Akışı (Akımı):

Yalın düşüncenin ikinci adımı değer akışının tanımlanmasıdır. Değer akışı, ham maddenin nihai ürüne dönüşme sürecindeki bir üreticiden diğer üreticiye ve son kullanıcıya kadar olan tüm aşamaları içerir ve inanılmaz boyutlarda israf barındırır.
Yalın düşünce, bir kavramın somut ürün tasarımına, uzak bir yerlerde üretilen ham maddenin kullanıcının elindeki ürüne dönüşümünün gerçekleştiği ürün yaratma sürecindeki faaliyetlerin bütününe bakabilmeyi gerektirir.
Bu bakış aynı zamanda faaliyet zincirindeki işletmelerin kazan-kazan tarzı bir ilişkiyi kurabilmesinin de yoludur.
Üretimde üç tip aktivite vardır:
- Değer yaratan aktiviteler (müşterinin istediği yönde değişimi sağlar. Ör: boyama, montaj, dokuma gibi)
- Değer yaratmayan fakat zorunlu işler (müşteri açısından anlamı yoktur fakat işin yapılması için gereklidir. Ör: kalıp bağlama, ayar, nakliye)
- Değer yaratmayan ve kaçınılabilir işler (Ör: bekleme, sayma, sıralama, hata tamir gibi)
Değer akışlar incelendiğinde değer yaratmayan aktivitelerin yani israfın, zamanın ve kaynakların çoğunu tükettiği görülür. Bu israfların yok edilmesi zaman ve maliyet boyunda radikal iyileşmeleri getirecektir.
Sürekli Akış:

Değer tanımlanıp değer akışındaki israflar ayıklandıktan sonra geride kalan değer yaratan aşamaların art arda sürekli akış halinde gerçekleştirilmesini sağlamak, yalın düşüncenin bir diğer ilkesi ve önemli boyutta tasarruf potansiyeli taşıyan aşamasıdır.
Akış ilkesinin potansiyelini ilk algılayanlar Henry Ford ve arkadaşları olmuştur. 1913 yılında T model arabanın üretimi için gerekli çaba, son montaj hattında sürekli akış uygulanarak %90 oranında azaltılmıştır. Ancak bu yaklaşım özel koşullarla sınırlı kalmıştır.
Günümüzde bir üründen milyonlarca yerine yalnızca onlarca veya yüzlerce talep edilen ufak parti üretim ortamında, tüm ürün çeşitleri için sürekli akışı gerçekleştirmek ve bunu müşteri talebindeki dalgalanmalara uydurmak gerekmektedir. Bunu başaran işletmelerde üretkenlik ve kalite düzeyinde ciddi sıçramalar sağlanabilmiştir.
Klasik kitle üretiminde tasarım, üretim ya da satış faaliyetleri için yapılması gereken işlemler tiplerine göre gruplandırılarak her iş tipi için departmanlar oluşturulur.
Ürün bu departmanlar arasında ve işlem gören diğer ürünler arasında sırasını bekleyerek dolaşmaya başlar. Sonuç gecikmeler, geriye dönüşler, gözden kaçan problemler ve pek çok israftır.
Ancak akışın sağlanması yeterli değildir. İstenmeyen ürünleri hızla akıtmak sonuçta yalnızca israf olacaktır. Müşteriye istemediği ürünlerin itilmesi yerine müşteri istediğinde ürünü çekmesini sağlamak pek çok israf kaynağını ortadan kaldıracaktır.
Sürekli akış uygulandığında ürün geliştirme, sipariş alma, fiziksel üretim işleri çok kısa sürede tamamlanabilir hale gelecektir.
Bu müşterilerin gerçekten istediği şeyleri, tam istediği zamanda tasarlayabilme, planlayabilme ve üretebilme imkanını verdiğinden satış tahmini yapmak, karmaşık planlama yazılımları kullanmak, stokta kalan ürünleri itmek için kampanyalar düzenlemek zorunluluklarını ortadan kaldırarak yalnızca istenen şeylerin daha iyi üretilmesine odaklanabilmeyi de sağlayacaktır.
Çekme:

Yalın düşüncenin çekme ilkesi değerin müşteri tarafından kaynağından çekilmesini öngörür. Çekme, sonraki aşamalarda yer alan müşteri istemeden önceki aşamalarda hiçbir şekilde mal ya da hizmet üretilmemesi anlamına gelir.
Çekme ilkesi, nihai müşterinin belli bir ürün için yaptığı taleple başlar, ürün müşteriye ulaşana kadar geçen tüm aşamaları geriye doğru izleyip her aşamanın bir öncekinden talep etmesiyle üretimi başlatmak şeklinde uygulanır.
Çekme uygulandığında stoklara gerek kalmaz, istenmeyen üretimin yol açtığı hurda ve fireler engellenir, her tezgah için çizelgeleme yapmak gerekmez, prosesin baş tarafına doğru talep dalgalanmaları oluşumu engellenir, tüm ürünlerin her türlü kombinasyonda üretilmesi mümkün olur ve talepteki değişimlere anında uyum sağlanır.
Müşteriler beklentilerinin zamanında karşılanacağından emin oldukları ve stokta kalmış ürünleri elden çıkarmak için kampanyalar gerekmediği için talep de istikrar kazanır.
Çekme sisteminin önemi firmalar arası değer akışına uygulandığında daha da artar.
Organizasyonlar değeri doğru tanımlamaya başlayıp, değer akışının bütününde her adımı sorgulayarak, ürünün değer yaratan aşamalar boyunca sürekli akmasını ve müşterilerin değeri işletmeden çekmelerini sağladıklarında süre, maliyet ve hataları azaltmanın bir alt limiti olmadığını görmeye başlarlar.

İyileştirme faaliyeti ne kadar tekrarlanırsa tekrarlansın çalışanlar her defasında israfı daha da azaltacak yeni yollar bulabilmektedirler. Bu, Yalın Düşüncenin son ilkesi mükemmelliğin bir hayal olmadığını ifade eder.
Mükemmellik:


Yalın üretimi uygulayan şirketlerin deneyimi üretim akış süresinde %90 azalma, üretkenlikte %100 artış, stoklarda %80 azalma, ürün geliştirme süresinde dört misli hızlanma ve kapasitede %30 artış sağlanabildiğini göstermektedir.
Mükemmelliğin en önemli hızlandırıcısı şeffaflıktır. Yalın bir sistemde herkes (fason imalatçılar, ilk basamak, tedarikçiler, bayiler, müşteriler, çalışanlar)sistemin bütününü görebildiklerinden ve anında geri bildirim imkanı nedeniyle değer yaratmanın daha iyi yolları kolaylıkla bulunabilir.
Yalın üretimde üründeki hatalar, teçhizat arızaları, beklemeler olağan karşılanmaz ve sürekli olarak temel nedeni araştırılarak çözümlenir.
Mükemmelliğe giden yolda PUKÖ (Planla -Uygula - Kontrol et - Önlem al) çevrimi etkin olarak kullanılmaktadır.
Bu yaklaşım toplam kalitede de mevcuttur. Ancak yalın üretimin farkı problemin tekrarını önlemeyi hızla mümkün kılmasıdır.
Çünkü sistem sürekli akış halindedir, hatalı parça stokları yığılmadan problem oluştuğu anda fark edilebilir, nedenleri kolaylıkla izlenebilir ve en önemlisi stok seviyesi azaldığından problem kısa sürede giderilemezse tüm sistem duracağı için organizasyonun bütün birimlerinde acil müdahale sorumluluğunu zorunlu kılar.
Yalın Üretim ilgili tüm tarafların kazandığı bir çalışma tarzını mümkün kılmaktadır. Tek tek firmaların karlılığı katlanarak artmakta, işçiler yalnızca yüksek ücret değil ama onun yanı sıra kararlara katılım, çok yönlü beceriler gibi birçok kazanç sağlamakta, müşteriler tam istedikleri özelliklere sahip, uygun fiyatlı, kaliteli ürünlere en kısa sürede sahip olabilmekte, tedarikçiler sürekli fiyat baskısı altında sıkıştırmak yerine kendini geliştirmesine yardım edilen sürekli bir iş ortağı durumuna gelmekte, ülkelerin mali kaynakları sürekli israfa karşı savaş açmış bu sistem sayesinde çok daha etkin kullanılabilmektedir.

Özetle:
Yalın yaklaşım her şeyden önce herkesin ‘sistemin bütününü’ görmesini sağlayacak ortak bir dil oluşturur ve sistemin bütününe etkisine göre iyileştirmeler yapar. Bu nokta firma sınırlarını aşan tüm tedarik zinciri göz önüne alındığında daha da çok önem kazanır.
Kitle üretimi mantığı pazarı sınırlar. Bunun en tipik örneği minimum sipariş miktarıdır. Minimum sipariş miktarı büyük hacimli kitle üretimine göre çalışan bir firmanın maliyetini optimize eden miktardır. Ama bu aynı zamanda daha küçük miktardaki talebi dışlar ve pazarınızı sınırlar.
Firmaların çoğu müşterilerinin sürekli siparişlerini değiştirmesinden şikayetçidir. Oysa bu durum günümüzün bir gerçeğidir. Müşteriden şikayetçi olmak yerine bu esnekliği nasıl kazanırız diye bakmak gerekir. Yalın yaklaşım bu esnekliğin anahtarıdır ve satış kabiliyetini artırır.
Amaç:
Ø Sadece müşterinin istediği ürünleri (fonksiyon, kalite ve fiyat açısından),
Ø Müşterinin istediği zamanda (pazara sunulduğu zaman, teslim süresi, sevkıyat sıklığı),
Ø Daha az kaynak harcayarak (emek, ekipman, zaman, alan vb.) üretebilmek ve
Ø Müşteri için bir değer teşkil eden faaliyetlere odaklanabilmektir.

Toplam Kalite Yönetimi Uygulamalarında Kullanılan Teknikler

Sürekli Geliştirme Tekniği:

"PDCA" = "PUKÖ" Döngüsü (The Shewhart Cycle)
PDCA döngüsü, kalitede sürekli geliştirmeye yönelik sistematik bir yaklaşımdır.Uygulama adımları:
1- Sürekli geliştirme için bir yaklaşımın planlanması.
2- Planlanmış aktivitelerin uygulanması.
3- Sonuçların kontrol edilmesi.
4- Sonuçlara göre önlem alınması.

Fikir Üretme Teknikleri:

1- Beyin Fırtınası(Brainstorming)
Spesifik bir problem ya da konu hakkında fikirler listesi üretmek için kullanılan bir grup tekniğidir Uygulama adımları:
1- Oturuma başkanlık edebilecek bir başkan belirlenir.
2- Oturumun konusu açık bir şekilde izah edilir.
3- Görüşülecek konu herkesin görebileceği bir yere yazılır.
4- Gruptaki herkes sırayla konu hakkındaki düşüncesini söyler.
5- Mümkün olduğunca az düzeltme yapılarak, düşünceler alt alta yazılır ve numaralandırılır.
6- Hiçbir düşünce üzerine tartışma yapılmamalı ve fikirlere müdahale edilmemelidir.
7- Mümkün olduğunca herkesin katılımı sağlanmalıdır.
8- Gruptaki herkesin "PAS" geçmesiyle oturum sona erer.
9- Oluşturulan fikirler listesi bir kağıda kaydedilir.

2- Beş''Neden''
"Sürekli olarak "NEDEN" sorusu sorularak bir problemin "Kök Sebebleri"ni araştıran bir tekniktir.Uygulama adımları:
1- Problem spesifik bir şekilde açıklanır.
2- Neden olduğu sorulur.
3- Eğer cevap kök bir sebebi açıklamıyorsa tekrar "neden" diye sorulur.
4- Problemin kök sebebi bulunana kadar "neden" sorusuna devam edilir.
Not : Problemin kişiden kaynaklanan tarafından çok süreç üzerinde yoğunlaşması yararlı olacaktır.

Karar Verme Teknikleri:

1- Çoktan Seçmeli:
Fikir üretme teknikleri ile üretilen fikirleri listesindeki, en önemli düşüncelerin belirlenmesi için kullanılan bir grup tekniğidir.Uygulama Adımları:
1- Her üyeye yaklaşık olarak, listedeki madde sayısının yarısı kadar "oy" verme hakkı tanınır:
2- Her üye sahip olduğu oy sayısı kadar, önemli gördüğü düşünceye oy verir.
3- Oylanan her maddeye bir çetele konur.
4- En çok oyu almış olan ilk 5-6 madde belirlenir.

2- Nominal Grup Tekniği
Bir grubun tüm üyelerinin, kararlarını kullanarak belirlenmiş olan "Yeni Fikirler" listesini öncelik sırasına göre listelemeye yarayan bir metottur. Uygulama adımları:
1- Listedeki her bir fikir için bir harf belirlenir.
2- Gruptaki her üye, belirlenen bu harfleri bir kağıda yazar.
3- Her üye kendi önceliğini kullanarak, öncelikli listesini oluşturur.
4- Üyelerin oluşturmuş olduğu bu listeler derlenerek, en yüksek öncelikli ve en düşük öncelikli fikirler belirlenir .

3- Hedef Saptama(Benchmarking – Kıyaslama)
Bir organizasyondaki süreçleri, bir başka organizasyondaki benzer süreçlerle karşılaştıran bir ölçüm metodudur.Uygulama adımları:
1- Hem organizasyonunuz hem de sizin için en önemli olan süreci ve o sürecin ölçüm kriterlerini belirleyiniz.
2- Belirlemiş olduğunuz süreci kullanan organizasyonların bir listesini oluşturun.
3- Her bir organizasyondan edineceğiniz spesifik bilgi tiplerini belirleyerek, bilgi toplamak için organizasyonlarla temas kurun.
4- Toplamış olduğunuz bilgileri derleyerek, süreç ölçüm kriterleri sonuçlarını iyiden kötüye doğru sıralayın.
5- Sürecinizi, en iyi ve en kötü durumla karşılaştırarak, farklılıkları belirleyiniz·

Problem Analiz Teknikleri
1- Akış Diyagramı
Birsürecin ana basamaklarını grafiksel olarak gösteren bir yöntemdir.Uygulama Adımları:
1- Süreci tanımlayın ve sürecin başlangıç ve bitiş noktasını belirleyin.
2- Sürecin yürürlükte olan halini, başlangıçtan bitime kadar tüm safhalarını, uygun semboller kullanarak çizin.
3- Sürecin sizce en ideal ve en etkili olabilecek şeklini çizin.
4- Yürürlükteki süreç akış diyagramı ile, ideal süreç akış diyagramını karşılaştırın.
5- İki akış diyagramı arasındaki farklılıkları belirleyerek bu farklılıkları ortadan kaldıracak düzenlemeleri yapın.
6- Farklılıklara neden olan problemler ortadan kaldırıldıktan sonra, yeni süreç akış diyagramını çizin.

2- Sebeb-Sonuç Diyagramı(Balık Kılçığı Diyagramı)
Analiz edilen problem, objektif, amaç vs. İle bunları etkileyen faktörler arasındaki ilişkiyi grafiksel olarak tasvir eden bir metottur. Balık Kılçığı veya Ishikawa Diyagramı da denir.Bu metot;
- Olumlu veya olumsuz bir probleme ya da bir çıktıya neden olan faktörleri belirler.
- Sık sık şikayet ve konu dışı tartışmalara meydan vermeksizin spesifik bir konu üzerinde yoğunlaşmayı sağlar.
- Problemin kök sebeplerini belirlemede planlı bir yaklaşım kullanır.
- Yeterli veriye sahip olmayan bölgeleri tanımlar.
Uygulama Adımları:
1- Analiz edilecek olumlu ya da olumsuz nesne diyagramın sağ tarafındaki kutu içine yazılır.
2- Problem üzerinde etkisi olan kategoriler belirlenir.
3- Fikir üretme teknikleri de kullanılarak, her bir ana kategorideki faktörler ve alt faktörler belirlenir.
4- Tekrarlanan alt faktörler ve verilere dayanan, etkisi büyük olan faktörler belirlenir.
5- Listeleme önem sırasına göre düzenlenir.

NOT : Sebep – sonuç analizinde, olumsuz objektif yerine olumlu objektif kullanmak daha yararlı
olur.

İŞ PLANLAMASI

İş Planı Nedir :
Bir şirketin başarılı olabilmesi için yada en azından ekonomik bakımdan yaşayabilmesi için neler yapması gerektiğini karar verme sürecine iş planı denir. İstikrarlı bir iş çevresinde çalışan küçük firmalar için iş planı ve planlama süreci firmaya ait az sayıda üst yönetici tarafından firmanın performansının gözden geçirilmesinden ibaret sayılsada firma büyüdükçe yada iş çevresindeki istikrar azaldıkça iş planlaması süreci daha karmaşık hale gelir. İş planı biçimsel hale gelir.İş planı sürecine çok sayıda uzman katılarak çok yönlü ve uzun vadeye dayanan iş planları yapılır.
İş Planının Hedefleri ve Kullanımı : İşplanına ait farklı hedefler olabileceği gibi asıl hedef planın kulanımıyla ilgilidir ve firmaya genel olarak mantıklı ve rasyonel bir yön duygusu katar.
İş Planının İç Kullanımı : İş planı kullanılacağı firmaya , firmanın işlemlerinin zayıf ve güçlü yanlarıyla yeni yada muhtemel problem alanlarını saptayarak performansının iyileştirilmesi başta olmak üzere yönetim ve personele firmanın performansına ve önceliklere ilşkin açık seçik beklentileri iletir. Ayrıca, firmanın çeşitli bölüm veya birimlerine ait plan işlemlerin koordine eder, bunların tutarlılığını sağlar. Dördüncü olarak iş planı firmanın tamamının veya birimlerinin yada ayrı ayrı yöneticilerinin performansını ölçmek için sağlam kıstas oluşturur. Son olarak iş planı ve ona ait geliştirme süreci , bir firmaya ait nezaretçi yöneticileri eğitmek ve motive etmekte kullanılır.
İş planının Dış Kullanımı : Firmanın dış partnerleriyle ilgili hedefleri yapısı ve performansı ile ilgili bilgilendirmek bireysel yada kurumsal dış yatırımlardan fon temin etmede kullanılır.Ayrıca iş planlamasının
formüle edilmesi sonucu firma kendini bağlamış olur.Bu bağlamda dış partnerlere açıklanarak firmayı etkileyecek olumsuz eylemlerin önü alınmış olur.

Bir İş Planı Neleri Kapsamalıdır?

1.Pazar Stratejisi:Firmanın hangi ürünü ya da hizmeti satacağı,hedef müşterilerinin kim olacağı firmanın ürünlerinin fiyatlandırılması reklam promosyon satış ve dağıtım politikaları Pazar stratejisini oluşturur.
Pazar stratejisinin getirilmesinde temel olacak analizler ise 3 tür özellikleri içermelidir:
1.Müşteri kesimlerinin tercih satın alma psikolojileri zamanlama ve miktar.
2.Ürün ve hizmetin müşterilere yararı.
3.Ayni müşteri kesimleri için sektördeki rekabet derecesi.
2.Üretim Stratejisi:Firmanın ürün ve hizmetinin üretim ve sunumunda kullanılacak proses ve teknoloji ,materyal donanım ve bina ihtiyaçları ,çapları , yerleri,gerekli kadro sayısı ve beceriler satış hedeflerini gerçekleştirmek için gerekli üretim programını kapsar.Bu stratejinin geliştirilmesinde bazı temel analizler şunlardır: 1.Her bir ürün için sabit ve değişken üretim maliyetlerinin belirlenmesi ve değerlendirilmesi.
Materyal temini ve gerçek üretim süreci için gerekli zaman sürelerinin değerlendirilmesi
Ulaşılabilirlik ,ve servis maliyetleri açısından satıcı ilişkilerinin değerlendirilmesi.
Kalite kontrolünün değerlendirilmesi
3.Ar-Ge Stratejisi:Bu bölüm iki kilit sorunla ilgilenir . İlki bir firmanın rekabetini sürdürmesi gereken iş alanları hangileridir,ikincisi de Pazar eğilimleri ve çevre koşulları altında firmanın rekabetini sürdürmek için ihtiyaç duyduğu yatırımların miktarıdır.A/G stratejisinin gerekliliği ve çapı Pazar araştırmalarından çıkar.
4.Organizasyon ve Yönetim Stratejisi:Beş kritik konuyla ilgilenir.

1.Yapılması gereken işlevler ve sorumluları.
2.Verimliliği,üretkenliği destekleyecek işlevlerin örgütlenmesi.
3.Sayı ve nitelik bakımından kadro ihtiyacı
4.Firmanın genel işlerliğini motive ve kontrol etme prosüdürü.
5.İç terfi görevlendirmeler ve kadro ihtiyaçlarının karşılanması.
5. Mali Strateji: Üç nokta ile ilgilenir.

Uygun bir kar oluşturabilmek
Fazla gelir ve karlar nerelerde kullanılacak
Kilit yatırımlar için fonlar nasıl oluşturulacak
Mali stratejinin geliştirilmesi için de belli temel analizlere gerek vardır. Giderlerin gerçekleşmesiyle, gelirin elde edilmesiyle alakalı enformasyon. Satıcıların ve alıcıların ödeme ve tahsilatlarla ilgili politikaları.
Kilit mali gelişmelere ilişkin firmanın performansı
Aktif ve pasiflerin mali yükümlülükleri kapsayacak tekilde biletimi
Aktiflerin değeri ve şu anki istihdam
Dış kaynaklardan gelen fonların olanağı
İş Planı Nasıl Hazırlanır?
Birinci Adım :Planlama Sürecinin Örgütlenmesi : Firma yöneticisi planlama uğraşını ciddiye aldığını açık olarak ilan etmelidir. İkinci nokta planlama sürecine ilgili bütün taraflar katılmalıdır. Üçüncüsü planın geliştirilmesiyle ilgili sorumluluklar kesin olarak tanımlanmalı ve planı hazırlamak için gereken süreçlerin zamanları ayarlanmalıdır. Bu noktalara yeterince özen gösterilirse sonuçta yüksek kaliteli bir iş planlaması ortaya çıkar.
İkinci Adım Durum Teshisi: Bu analizin iki boyutu vardır. Birincisi firmanın kapasitelerini bilmesi.
İkincisi dış pazardaki gelişmelerin firma üzerindeki etkilerinin değerlendirilmesi. Firmanın benimseyeceği yaklaşım: dış kaynakların ve gelişmelerin firma performansını ne ölçüde etkileyeceğine bağlıdır.
Üçünçü Adım Hedeflerin Belirlenmesi : Hedef belirlemede şunlar dikkate alınmalıdır . Birincisi her stratejide performansın geliştirebileceği alanlar için hedef belirlenmelidir. İkincisi bütün stratejilerde hedefler birbirlerini desteklemelidir.Üçüncüsü varsayımlarla firmanın alternatif hedef ve strateji geliştirmesi gerekir.
Dördüncü Adım Yürütme Planlarının Geliştirlmesi: İş stratejilerinin her biri pazarlama, üretim, araştırma ve geliştirme, organizasyon ve yönetim stratejileri için yürütme planlarının
geliştirilmesi gerekir. Amacı, genel hedefler dizisinin firmanın her bir bileşeni için somut hedef ve stratejilere dönüştürmektir.
Beşinci Adım Mali Planın Geliştirilmesi: Mali planın geliştirilmesi, her bir bileşenin performans hedefleri ve stratejilerinden çıkar. Bu hedef ve stratejiler gelir ve gider tahminleri sağlar. Proforma çizelgeler iç yönetim ve dış kullanıcılar için asgari bir gereklilik olan standart muhasebe belgeleridir. Üç tür proforma çizelge vardır.
Ciro, giderler, meydana getirilen karlar ve bunların kullanımını gösteren üç aylık mümkünse üç aylık kar zarar cetvelleri
Kısa ve uzun vadeli aktifleri ile pasifler ve pay ödemeleri yada yatırımlar arası ilişkiyi gösteren üç aylık yada yıllık bilançolar
İşlemlerin, firmanın nakit durumu üzürindeki etkisini gösteren aylık nakit akış özetleri
Altıncı Adım İş Planı Belgesinin Hazırlanması: Plan belgesinin hazırlanmasının
üç hedefi vardır. Birincisi planlama sürecini sona erdirir. Ikincisi planlama sürecinin ve varılan sonuç stratejilerinin ciddiyetini belirler. Son olarak planlama belgesi izleyecek etkinliklerin, başarı ve fırsatların değerlendirilmesi için elle tutulur bir çerçeve sunar. Genel olarak plan belgesi ne kadar uzun olursa ve ne kadar çok söz içerirse o kadar alınmış kararlardan çok alınmamış kararları yansıtır. Asıl önemli olan belgeyi yazmak değil, planlama sürecini tamamlamaktır.
İş planını etkili kılan kilit unsur, planı firmanın işlemlerini yönetmek için kullanmada o kadar ciddi ve istekli olduğudur.

İnovasyon Sözlüğü

Bu sözlük, Avrupa Komisyonu'nun "Innovation and Technology Transfer" yayınıyla oluşturmaya çalıştığı sözlük başta olmak üzere çeşitli kaynaklardan yararlanılarak hazırlanmıştır. Bazı terim ve sözcüklerin sık sık karşımıza çıkan İngilizce karşılıkları parantez içinde verilmiştir.

  • Araştırma tabanı (Research base): Bir ülkenin veya bölgenin sanayisinin yeni bilgiye eriştiği üniversitelerini ve araştırma kurumlarını -akademik bilim ve teknoloji kaynaklarını- tanımlar.
  • Araştırma-Geliştirme (Ar-Ge): Bilgi stoğunu ve uygulamalarını artırmak amacıyla sistematik olarak yürütülen yaratıcı çalışmaları ifade eder. Temel araştırma, uygulamalı araştırma ve deneysel geliştirme çalışmaları Ar-Ge kapsamında ele alınan faaliyetlerdir.
  • Bilgi tabanı (knowlegde base): Belli bir sanayi sektöründeki ilerlemelerin dayandığı bilgilerin toplamını ifade eder. Sadece yazılı (kodlanmış) bilgiyi değil, aynı zamanda yazılı olmayan (kodlanmamış) bilgiyi ve tesis ve ekipmandaki bilgiyi (üretim, kullanım, bakım,...bilgileri) de kapsar.
  • Bilgi varlığı (knowledge assests): Bir şirketin kâr elde etmek, değer yaratmak, rekabet avantajını ve sürdürülebilir büyümeyi yakalamak için sahip olduğu veya sahip olması gereken, pazar, ürün, teknoloji ve organizasyona ait bilgilerin tamamıdır.
  • Çekirdek sermaye (Seed capital): Yeni kurulan şirketlere (start-up) kuruluşlarının en erken evresinde, genellikle fizibilite ve pazar araştırması çalışmalarını finanse etmek amacıyla sağlanan kaynaktır.
  • En iyi uygulama (Best practice): Belli bir alanda kabul gören lider konumundaki kuruluşların başarılarını ve yöntemlerini ifade eder.
  • Fikri mülkiyet (Intellectual Property-IP): Bir firmanın veya kişinin orjinal icatlarını ve bilgisini tanımlar.
  • Fikri mülkiyet hakları (Intellectual Property Rights-IPR): Ulusal veya uluslarüstü yetkili bir kurum tarafından, çoğunlukla patent, ticari marka ve endüstriyel tasarım için verilen fikri mülkiyetin özel kullanımı amacıyla tanımlanmış hakları ifade eder.
  • Girişimcilik eğitimi: Özellikle üniversite öğrencilerini ve araştırmacıları, kendi şirketlerini kurarak yeni bilgiyi ticarileştirmeleri amacıyla eğiten kurslardır.
  • İnkübatör (kuluçkalık): Yeni firmalara iş destek hizmetlerinin tek elden sağlandığı, genellikle üniversitelerde veya kamu araştırma kuruluşlarında kurulmuş mekanlardır. Sağlanan destek paketinde düşük kira ile ofis temininin yanında altyapı imkanları ile ofis desteklerinin sağlanması yer alır.
  • İnovasyon Aktarım Merkezleri (İnnovation Relay Centres (IRC)): Avrupa genelinde kurulan, uluslararası teknoloji transferine destek sağlama konusunda uzmanlaşmış teknoloji aracı kuruluşlarıdır.
  • İnovasyon harcamaları: Ülkemizde de Devlet İstatistik Enstitüsü (DİE) tarafından inovasyon yapan firmalara uygulanmakta olan Avrupa Birliği'nin Topluluk İnovasyon Araştırması'nda da (Community Innovation Survey) tanımlandığı şekilde, bir firmanın inovasyon harcamaları şu kalemlerden oluşur: Firma içinde yapılan Ar-Ge; dışarıya yaptırılan Ar-Ge; ürün ve süreç inovasyonuyla bağlantılı makina ve ekipman; patent, lisans, endüstriyel tasarım ve eğitim alımı; inovasyonun pazarlanması ile ilgili harcamalar.
  • İnovasyon Merkezi: Genellikle inkübatör ile eş anlamlı olarak kullanılır; ancak, yüksek teknoloji şirketlerininin kuruluşlarından başlayarak inübötörlere göre çok daha uzun süre çatısı altında barındırır. Bir inovasyon merkezi, üniversite ve araştırma kurumlarından ayrılarak kurulmuş küçük şirketlere de ev sahipliği yapar. (Kaynak: UK Science Park Association)
  • İnovasyon Sistemi: İnovasyon faaliyetini destekleyen yerel, bölgesel veya ulusal ortamı ifade eder. Sistemde, firmaların yanısıra araştırmacılar, inovasyon finansmanı sağlayıcılar, iş destek hizmetleri ve programları, ve tüm bu bileşenlerin etkileştiği ağlar yeralır.
  • İnovasyon: Yeni bilginin ekonomik ve sosyal faydaya dönüştürülmesidir (Diğer tanımlar için tıklayınız).
  • İnovasyonun finansmanı: Yeni kurulan yüksek teknoloji firmalara (start-up) büyümelerinin ilk evrelerinde sağlanan tüm finansman kaynaklarını ifade eder. Finansman, çekirdek sermaye fonlarından, gayri resmi yatırımcılardan (girişimcinin arkadaşları, ailesi ve iş melekleri), bankalardan ve risk sermayesi fonlarından sağlanır.
  • İnovasyonun yönetişimi: Paydaşların (sanayi, tüketici, kamu yetkilileri, araştırmacılar) inovasyon politikasının tasarımı, uygulanması ve değerlendirilmesi sürecine dahil edilmesiyle ilgili çalışma ve faaliyetleri ifade eder..
  • İş Melekleri (Business angels): Yüksek risk ve yüksek büyüme potansiyeli içeren firmalara kuruluşlarının çok erken bir döneminde yatırım yapan özel bir yatırımcı tipidir. İş meleklerinin kendileri de genellikle başarılı girişimcilerdir ve yatırım yaptıkları firmalarda iş konusunda sürekli danışmanlık yaparak ve yol göstererek değer yaratırlar.
  • Kıyaslama (Benchmarking): Performansın, gelişme amaçlı hedeflerin konmasıyla en iyi uygulamalarla karşılaştırılarak ölçülmesidir. ( Kıyaslama, firmalar tarafından örneğin kendi sektörlerindeki iş süreçlerine uygulanarak yapılır; veya ulusal ya da bölgesel politika yapıcılar tarafından, örneğin yeni teknolojiye dayalı firmaların kurulması için sağlanan desteklerin karşılaştırılması ile gerçekleştirilir.)
  • Küme (Cluster): Yoğun bir etkileşim ile inovasyon faaliyetlerinin teşvik edilmesi amacıyla tasarlanan, belli bir bölge ve sektörde faaliyet gösteren büyük şirketler, küçük ve orta büyüklükteki işletmeler, üniversiteler ve/veya kamu araştırma kurumlarının bir araya gelmesiyle oluşmuş gruplardır.
  • Lineer inovasyon modeli: Belli teknolojilerin üniversitelerden ve araştırma kurumlarından sanayiye transferini içeren fazlasıyla basitleştirilmiş (ve genellikle tercih edilmeyen) inovasyon yaklaşımıdır. Bu modelin yerini artık "sistemik inovasyon modeli" almıştır.
  • Maddi olmayan/gayri maddi/elle tutulamayan varlıklar (Intangible assests): Bir firmanın, çalışanları, çalışanlarının becerileri, bilgileri ve yaratıcılıklarından oluşan gerçek değerleridir. Bilgiye dayalı ekonomide temel zenginlik ve değer kaynaklarıdır.
  • Ömürboyu eğitim (Lifelong learning): Firmalarda gerçekleştirilen eğitimler de dahil olmak üzere sürekli eğitimi ifade eder. Yeni teknolojilerin özümsenmesini hızlandıran önemli bir araçtır.
  • Örtük/Yazılı olmayan bilgi (Tacit knowledge): Henüz yazılı hale getirilmemiş, araştırmacıların ve şirket sahiplerinin/yöneticilerinin ve çalışanlarının sahip olduğu bilgiyi tanımlar.
  • Risk Sermayesi (Venture capital): Yüksek riskli, yüksek getirisi olan yatırımları tanımlar. Risk sermayesi fonları, yeni teknolojiye dayalı firmaların hızla büyümesi için gerekli bir araçtır.
  • "Start-up": Yeni kurulmuş şirketleri tanımlar.
  • "Spin-off/Spin-out": Bir üniversitenin veya kurumsal araştırma ekibinin bilgi ve becerilerini ticarileştirmek amacıyla kurulmuş yeni bir şirkettir.
  • Sistemik inovasyon modeli: İnovasyonun, pekçok kişi, kurum ve ortamda karmaşık ve sürekli bir etkileşim sonucu gerçekleştiği gerçeğini temel alan yeni inovasyon yaklaşımını ifade eder. Ar-Ge artık inovasyonun "kaynağı" olarak görülmemekte, ancak inovasyon için gerekli pekçok öğeden biri olarak algılanmaktadır.
  • Teknoloji değerlendirmesi (Technology Audit): Bir firmanın teknoloji varlığını ve gereksinimini değerlendirmek amacıyla kullanılan bir yöntemdir.
  • Teknoloji tabanlı firma (Technology-based firm): Sadece yüksek teknoloji sektörlerinde faaliyet gösteren firmaları değil, aynı zamanda geleneksel imalat sanayi sektörlerinde ve hizmet sektöründe teknolojiyi kullanan firmaları tanımlar.
  • Teknoloji Transferi: Kuruluşlar arasında teknolojinin ve bilginin lisans alımı, pazarlama anlaşmaları, ortak geliştirme anlaşmaları, eğitim veya personel değişimi yoluyla transferini ifade eder.
  • Teknoloji Vadisi (Technology Valley): Belli bir alandaki sanayi ve araştırma faaliyetinin oluşturduğu kritik kütlenin inovasyon temelli kendi kendine sürüdürülebilir bir ekonomik gelişmeye dönüştüğü, ulusal veya bölgesel bir politika ile desteklenen geniş ölçekli bir kümeyi (cluster) ifade eder. Silikon vadisi, teknoloji vadisine klasik bir örnektir.
  • Teknopark/Bilim Parkı/Teknopol/Araştırma Parkı (Technopark/Science Park/Technopole/Research Park): Ana amacı, hizmet sağladığı şirketlerde ve bilgi-tabanlı kuruluşlarda inovasyon kültürünü yaymak ve rekabet güçlerini artırarak bulundukları bölgenin refah düzeyini yükseltmek olan, konusunda uzman profesyoneller tarafından yönetilen yapılardır. Bir teknopark, bu amaca ulaşabilmek için üniversiteler, Ar-Ge kurumları, şirketler ve pazar arasındakı bilgi ve teknoloji akışını harekete geçirip yönetir; inkübatörler ve "spin-off"lara destekler sağlamak yoluyla inovasyona dayalı şirketlerin kurulmasını ve büyümesini teşvik eder; ve yüksek kaliteli çalışma alanı ve imkanlarıyla katma değeri yüksek hizmetler sunar. (Kaynak: International Association of Science Parks)
  • Ticarileştirme (commercialization/exploitation): Araştırma projelerinin sonuçlarının, araştırmacıların kendileri veya diğer bir geliştirici grubu (girişimci, firma, vb) tarafından pazarlanabilir ürün veya hizmetlere dönüştürüldüğü süreçtir.
  • Yeni Teknolojiye Dayalı Firmalar (New technology-based firms-NTBF): Elektronik, yazılım ve biyoteknoloji gibi alanlarda faaliyet gösteren, kısa süre önce büyük firmalardan veya büyük araştırma merkezlerinden ayrılarak kurulmuş küçük firmalardır.
  • Yenilikçi firma: Ülkemizde de Devlet İstatistik Enstitüsü (DİE) tarafından inovasyon yapan firmalara uygulanmakta olan Avrupa Birliği'nin Topluluk İnovasyon Araştırması'nda da (Community Innovation Survey) tanımlandığı şekilde, faaliyetinin son üç yılında, yeni veya gelişkin ürün, süreç veya hizmetler geliştirmiş ve pazara sürmüş firmaları ifade eder.
  • 2000'li Yıllarda Proje Yönetimi

    Proje yönetimi 2000'li yıllarda nasıl olacaktır?
    Bu soru “işler nasıl olacaktır?” ve “gelecekteki yaşam stilimiz ne olacaktır?” gibi
    sorulardan çok farklı değildir. Bazı spekülasyonlar bu soruların yanıtlanmasında yardımcı
    olmaktadır;
    1-Mühendislik ve teknoloji ağırlıklı işlerin ağırlığı her beş yılda bir kendini katlayacaktır.
    2-Bilgisayar teknolojisi her iki yılda bir kendini katlayacaktır.
    3-Ürün-hayat çevrimleri kısalacaktır.
    4-Daha kısa ürün geliştirme süresinde yeni ürün talebi artacaktır.
    5-Yönetici ve idareciler daha hızlı stratejik karar almak için daha çok bilgiye ihtiyaç
    duyacaklardır.
    6-Bir çok yönetici, işten çok insana odaklanacaktır.
    7-İdareciler, yıllık 10 milyon dolarlık iş hacmini yönetmekten 50 milyon dolarlik iş
    hacimlerini yönetmeye başlayacaklardır.
    Yukarıdaki maddeler, gelecekteki iş yapma tarzımızdaki olası değişikliklere işaret
    ederken, geleceğin proje yöneticileri ile ilgili ipuçlarını da vermektedirler.

    Organizasyonel Etkiler
    Geleceğe ilişkin yorum yapabilmek, tutucu bakış açısı ile bile çok büyük bir hayal gücü
    gerektirir. Kar odaklı çalışan orta düzey yöneticiler üzerinde çok büyük değişiklikler
    olacaktır. Kar merkezlerinde, geleceğin yöneticilerinin ve idarecilerinin (kar odaklı
    çalışanlar) yetiştirilmesi için en uygun metod Proje Yönetimi gözükmektedir.
    Kısa vadeli yaklaşımlar ve uzun vadeli gerçekleşmeler/etkiler nedeniyle temel iş
    prensiplerimizle ilgili ciddi revizyonlara ihtiyaç duyulmaktadır. İş hayatı ve hükümet
    birbirine zıt görüntüler sergilemekte, bu da verimliliğin azalmasına sebep olmaktadır.
    Teknoloji dünyayı küçültmekte ve bu suretle birçok operasyonel görevin eskimesine yol
    açmaktadır. Geçtiğimiz 20 yıldaki gibi bir büyüme olursa, teknolojik anlamda ana
    değişikliklerin olmasını beklemeliyiz. Proje Yönetimi, gerçekçi kar artışları sagladığının
    farkına varılmasıyla, geniş bir alanda kullanılacak ve onaylanacaktır.
    Değişim yavaş olur ve otomasyona geçiş dirençle karşılaşırsa bir çok organizasyon 20
    yy'ın eski yöntemlerine mecbur kalacaktır. Verimlilik artışı, sadece Proje Yönetiminin
    temel bileşenleri olan iç kaynakların paylaşımı ve yatay iş akışları ile gerçekleşecektir.
    Proje Yönetiminin organizasyonel biçimi, klasik organizasyona kıyasla daha kolay
    olduğundan gelecek 20 yıl içerisinde bir çok uluslararası firma buna geçecektir.
    Fonksiyonel uzman pozisyonları sadece organizasyonel hat bileşeni olarak kalacaklardır.
    Bir çok organizasyon, iç operasyon sayısını azaltacak ve tüm fonksiyonel disiplinleri
    matris yapıya dönüştürecektir.
    Proje Yönetimi yapısı ve Proje Yöneticisi pozisyonu olgunlaşacak ve fazla maliyetleri
    düşürmek için Proje Yöneticisi ile üst yönetim arasındaki bürokrasi katmanları elimine
    edilecektir. Bu durum üst yönetim pozisyonlarının, Proje Yöneticisi pozisyonlarından gelen
    kişilerce olacagını göstermektedir. Çünkü, Proje Yöneticileri tüm firma operasyonlarında
    yer alırlarken, bu konuyu gözardı eden Fonksiyonel Yöneticiler ise sadece kendi
    birimlerinin operasyonlarına hakim kalmakla yetineceklerdir.

    Proje Yönetimi, Ürün Yönetimine Karşı
    Geleceğin organizasyonları, Proje Yönetimini anlamadan uygulamaya kalktıklarında
    operasyon prosedürlerine zarar vereceklerdir. Bu problemi çözmek için ise insan miktarını
    (dolaylı) yavasça arttıracaklardır. Bu konudaki düşünce tarzı (“eğer bu problemlere yeni
    kaynaklar atarsak onlar bunu halledeceklerdir” düşüncesi) çogu zaman, zayıf iletişim,
    güvensizlik, ve eforların yanlış kullanımı yüzünden başarısız olacaktır.
    Bu problemleri çabuk çözme gerekliliği, yönetimin, verimliliği ve etkinliği arttıracak kalıcı
    iş güçleri ya da proje ekipleri kurmayı düşünmesini sağlar. İş gücü yönetiminde, başarının
    sürekliliği için yöneticiler tam zamanlı Proje Yönetimini benimseyeceklerdir. Firmaların,
    parça parça Proje Yönetimine girmeleri felaketlerle sonuçlanacaktır.
    Proje Yönetimi ve Ürün Yönetimi aynı anlama gelecektir. Geleceğin firmaları pazara göre
    şekillenecek ve her pazar bölümü bir bölüm yöneticisi tarafından yönetilecektir. Ürün
    yöneticileri, sadece bir seviye altlarındaki proje ekibiyle çalışacaklardır. Proje ekibi,
    ürünün tüm operasyonundan sorumlu olacak ve üst yönetimle beraber planlamada yer
    alacaklardır. Ürün yöneticileri, operasyonlardan sorumlu yöneticilere rapor verecekler,
    Proje Yöneticileri ise pazarlamadan sorumlu yöneticilere rapor vereceklerdir.
    Ürünler ve uygulamalar, daha çok teknik temelli olacak, geleceğin Proje Yöneticileri 25-
    35 yaşları arasında olacaktır. Bu Proje Yöneticileri üretim, tasarım, işleme ya da
    laboratuar eğitimlerinden geçmis olacaklardır. Etkin kişisel beceri ve iş bitirme yeteneği
    görülen kişiler Proje Yönetimi pozisyonlarına terfi ettirileceklerdir. Üst yöneticiler ya proje
    ekiplerinde yer alacaklar ya da idari proje ekibi gibi çalışarak, projelerin
    önceliklendirilmesi ve izlenmesi rolünü üstleneceklerdir.

    Bilgisayarın Rolü
    Bilgi-işlem yöneticileri için Proje Yönetimi bir yaşam tarzı olacaktır. 1970'lerden bu yana,
    çapraz fonksiyonel katılımlı karmaşık ve sistematik bilgisayar sistemlerine ilişkin
    çalışmalar Proje Yönetiminin gelişimini hızlandırmıştır.
    Bilgisayar sistemlerinin başarı ile kurulmaları, fonksiyonel birimlerin işbirliğine bağlıdır.
    Beklenen sonuçlara ulaşılıp, ulaşılmadığını anlamak için ise bilgi alış verişi ihtiyacı
    doğmuştur. Veri işlemede Proje Yönetimi 2000'li yıllarda itici bir güç olacaktır. Çünkü,
    organizasyon bütünündeki birimler daha entegre olacaklardır.
    Büyük ve karmaşık projeler, sosyal programları, enerji ve çevre programlarını içerecektir.
    2000'li yıllarda finans, insan ve malzeme temelli kaynaklar daha da sınırlı bir hale
    gelecektir. Bunun anlamı, artacak kontroller, önceliklerin belirlenmesi, çabuk karar verme
    analizleri ve tüm proje kontrolünde artışlar olacaktır. Bilgisayarlar, tüm kontrol
    alanlarında özellikle kullanılacaklardır. Gelecekte, büyük köklü değişikliklerin olacağına
    ilişkin yeterli kanıt mevcuttur. Teknolojik atılımlar ve azalan maliyetlerle birlikte mikro
    işlemciler ve akıllı terminaller bu büyümenin mekanizmasini oluşturacaklardır.
    Yazılım proje planlama modelleri çok daha fazla kullanılacaktır. Akla yatkın olan, Proje
    Yöneticilerinin evleri dışında daha çok çalışacakları olmasına rağmen bugünkü eğilim,
    klasik ve matris organizasyonun ortadan kalkacağı yönündedir. Bireyler ya da gruplar,
    evlerinden iletişim teknolojilerini kullanarak çalışabileceklerdir. Ne var ki, stratejik karar
    merkezi ve organizasyonel merkezler firma bünyesinde kalacaktır. Büyük projeleri
    bilgisayar bağlantıları kurarak bir arada izlemek mümkün olacaktır.
    Bilgisayar, bir çok seviyede çalışanların yerine geçecektir. Genel müdür, donanım ve
    sistem personeli idari karar verme grubu olacaktır. Bu grup, Proje Yöneticilerinin
    yöneticisi olarak, proje planı temelinde iş-akış planını ve ana üretim planlarını
    uygulayıcılara ileteceklerdir.
    Akıllı terminaller, proje kontrolünde artan bir role sahip olacaklardır. Ekranlardan dakika
    dakika maliyet kontrolü yapilabilecektir. Düzenleyici faaliyet ve ödünleşim (trade off)
    analizi anında yapılabilecektir. Stok kontrol problemleri tarihe karışacaktır. Proje
    Yöneticileri projelerini tümüyle görebilecek hatta ortak kullandıkları kaynakları diğer
    projelerde de izleyebileceklerdir.

    İş Organizasyonlarına Etkisi
    Bugünün kapitalist yarı müdahaleli yapısının devam edeceğini düşünürsek gelecekteki iş
    organizasyonlarının pazarlama ve üretim yeterliliği ile rekabet etmeyeceğini aksine
    yönetim kabiliyetlerinin ve teknolojik bilginin (know-how) önem kazanacağını
    söyleyebiliriz. Bu varsayım şuna dayanarak yapılmıştır; Operasyonel planlama, üretim,
    üretim kontrolü, yönetim ve hatta planlama otomatize olacaktır. Başarılı firmaları
    diğerlerinden ayıran özellik stratejik planlama yapması, uygun ürünleri geliştirmesi,
    hükümet müdahalelerinden daha az etkilenmesi ve ortamdan kaynaklanan değişikliklere
    doğru cevap geliştirebilmesi olacaktır.
    Üst yönetim, iş operasyonlarına daha çok doğrudan katılacak ve bütünsel kontrolde
    bulunacaktır. Firma yazılımları, stratejik hedeflerin ve kisa vadeli amaçların eylem
    planlarına dönüşmesini sağlayacak ve gerçekleşmeleri de üst yönetime doğrudan
    raporlayacaklardır.

    Proje Yöneticisinin Rolü
    Yukarida açıklananlar, matris organizasyonun esnekliği ve Proje Yöneticisinin projeye
    ilişkin değişikliklere adaptasyon kabiliyeti varlığının sürecini gösterecektir. Tekrarlayan
    operasyonlarda otomasyon ve bilgi işlem teknikleri, teknolojinin yettiği oranda en etkin
    çözümü verecektir. Sadece, ilk ve tek olan projelerde, (örneğin AR-GE projeleri) Proje
    Yöneticisinin liderliğine ihtiyaç duyulacaktır.
    Aşağıdaki Proje Yönetimi becerileri gelecekte önemli olacaktır:
    1- Mevcut kaynak kısıtları ve performans gereksinimleri altında sonuç üretebilmek. Proje
    amaçlarına ve bunların nasıl başarılacağına ilişkin kesin planlamaya bütünsel bakış ile
    gerçekleşir.
    2- Proje ekibini yönlendirmek için gerekli olan liderlik. Sonuçların raporlanması ve
    kontrolü ile ilgili geri besleme otomatik olacağından çok fazla uğraş gerektirmeyecektir.
    3- İletişim, kaynaklar arasında ortaya çıkan çatışmaların çözümlenmesinde
    kullanılacaktır. Gelecekte bilgisayar - insan çatışmasının da çıkabileceği hayal edilebilir.
    Geleceği Proje Yöneticisi bir tek projelerin operasyonel planlamasıyla ilgili olacaktır.
    Bilgisayar, her ne kadar gerçekçi katkıda da bulunsa da alternatiflerin tanımlanmasında,
    farklı ortamların tahmin edilip, testlerin yapılmasinda, amaçlara ulaşmak için operasyonel
    planın düzenlenmesinde, başarısız olabilir. Proje Yöneticisinin sistem bakışı, doğru
    alternatifleri seçmesine ve seçilmis eylem planının uygulanmasında proje ekibine liderlik
    edebilmesini sağlayacaktır.

    Proje Yöneticisi Seçimi Ve Eğitimi
    Gelecekte Proje Yöneticilerinin daha çok sorumluluk üstleneceklerini düşünürsek,
    eğitimlerini değerlendirmek önemli hala gelmektedir. Bu doğrultuda, personel kayıtları,
    akademik başarılar, performans değerlendirme sonuçları, psikolojik testler ve kariyer
    geliştirme kayıtları Proje Yöneticilerinin seçiminde kullanılacaktır.
    Formal eğitim, Proje Yöneticileri için iş hayatında tam anlamıyla bir ölçü olmamakta,
    değişen dünya koşullarına ayak uydurabilmek için kendilerini sürekli güncellemeleri
    gerekmektedir. Aldıkları formal eğitim disiplininin yanısıra, iletişim ve genel yönetim
    becerilerine, insan - makina - bilgisayar ilişkileri konusunda bilgiye, devlet kaynaklı
    kısıtlar hakkında bilgiye, politik kararların içeriklerini anlamaya, iş ekonomisine bütünsel
    bakmaya ve insan davranışını anlamaya gereksinim duyacaklardır.
    Kariyer gelişimlerinin değişik noktalarında Proje Yöneticileri üst yönetimle sürekli bir ilişki
    içinde olacak, stratejik hedeflerin nasıl geliştirildiğini, bu hedeflerin nasıl proje amaçları
    haline getirildiğini ve proje sonuçlarının organizasyonu nasıl etkilediğini anlamaya
    çalışacaklardır.
    Üniversiteler, lisans ve lisansüstü Proje Yönetimi eğitimleri vermeye başlayacaktır.

    Performans Ölçümü
    Güçlü bilgi sistemleri, uygun kontrol gelişimi, geri besleme ve rapor şablonları ile yönetsel
    performansların değerlendirilmesi oldukça tarafsız bir hale gelecektir. Performans
    değerlendirme, belirlenen amaçları temel alacak ve bu amaçlara göre performans
    ortamsal koşullar gözönünde tutularak değerlendirilecektir. Bugün, bir çok sistem sadece
    belirlenmiş performans amaçları ile gerçekleşen performansın karşılaştırılmasına dayanır.
    Bugünkü sistemler ya değerlendirmeyi etkileyecek ortamsal değişiklikleri göz ardı ederler
    ya ortamsal değişikliği abartırlar ya da performans standartlarını ayarlamada dış kısıtları
    kullanırlar. Bilgi sistemi veri tabanı (MIS) kullanımı, kesin analizi ve Proje Yöneticisi
    çalışma sonuçlarının daha iyi değerlendirilmesini sağlayacaktır.
    Tam bilgi ve güçlü bilgisayar desteği olduğunda yönetsel performansın gerçekçi
    değerlendirilmesi “operasyonel planımızdan saparsak ne olur?” ya da “planımızı tam
    anlamıyla gerçekleştirirsek ne olur?” gibi sorulara cevap vermekle mümkün olacaktır. Üst
    yönetimin belirlediği stratejik hedeflerin kalitesi projenin amacının uygunluğunu gösterir.
    Geleceğin Proje Yöneticilerince yapılacak operasyonel planlamanın kalitesi projenin
    başarısını belirleyecektir.

    Hükümet
    Proje Yöneticisinin gelecekteki rolüne ilişkin analiz, çalışacağı ortamın analizi yapılmadan
    mümkün değildir. Muhtemelen hükümetin vatandaşlar üzerindeki etkisi artmaya devam
    edecek ve çevresel kanunların etkisi hızla artacaktır. Hükümet, yenilenemeyen
    kaynakların güçlendirilerek geri dönüşümünü sağlamaya çalışacaktır.

    Sosyal Değişim
    Üretim otomasyonunda ve iş gücü talebindeki artışla beraber işyerlerinden ayrılma
    yılginlığa sebep olacak, çalışma süreleri azalacak, var olandan daha çok bos vakit olacak,
    eğitim artacak, ve iş ile eğitimi birbirinden ayırmak zorlaşacaktır. Bilgi değişikliği
    çalışanların tek bir kariyere odaklanmalarını imkansız kılacak, bir çok kariyer beklentisi
    yaratacaktır. Esnek çalışma saatleri kavramı daha çok onaylanacaktır. İş gücü daha mobil
    hale gelecektir. Esnek saatlerden dolayı ise projede görev alan bireylerin motivasyonunda
    yükselme görülecektir.

    Demogrofi
    Köyden kente göç, kültürel ve eğitimsel farklılıklar devam ettiği sürece kalifiye olmayan
    çalışan sayısını arttıracaktır. Din, siyaset, spor, cinsiyet ve kültür, organizasyonlarda
    önemli rol oynayacaklardır. Bu farklılıklar, kalifiye personelin motivasyonunu bozabilecek
    bu da Proje Yöneticisinin görevini zor ve karmaşık bir hale getirecektir.

    Fiziksel Kaynaklar
    Organik kaynakların gelecekte tükenecekleri endişesi inorganik kaynaklara doğru
    yönelmeye yol açacaktır. Bir çok ülke, inorganik maddeleri (çinko, bakir vs.) reserve
    etmeye başlamışlardır. Ülkeler ellerindeki kaynakları birbirleriyle degişme yoluna
    gitmekte ya da OPEC benzeri karteller oluşturmaktadırlar. Proje Yöneticileri projeleri için
    gerekli kaynaklarla ilgili alternatifleri degerlendirmek ve geri dönüşümü mümkün
    kaynaklar kullanmaya yöneleceklerdir.

    Pazarlar
    Pazarın değişkenliği artmaktadır. Proje Yöneticisi değişikliklere karşı çabuk cevap
    verebilmenin yollarını aramalıdır. Proje ekibine verilen hedef ve amaçlar, proje sürecinde
    sürekli değişebilecektir. Böyle bir ortamda istatistik - olasılık önem kazanacaktır.
    Firmalar sadece ulusal kalmayacak bunun da ötesine geçip, bir veya birden fazla ulusun
    oluşturduğu siyasi yapıların içine gireceklerdir. Böyle bir yapıda, Proje Yöneticisinin görevi
    zorlaşacak, karmaşık hale gelecek, farklı kültürden insanların koordinasyonu, bir çok lisan
    ve farklı yetenek seviyeleri ile uğraşmak zorunda kalacaktır.

    Yaşam Biçimleri
    Yaşam, hızlı değişim sonucu daha karmaşık hale gelecek, tek kariyer beklentisi yerine
    birden fazla kariyer beklentisine yönelim olacaktır. Bu da insanların aynı sektör içinde
    farklı iş yerlerinde çalışmalarından öte, farklı sektörlerde bile görev alma isteği ortaya
    çıkaracaktır.
    Teknolojinin iş hayatına girişi uzmanlıkların sektörel özellilklere sahip olmasını
    gerektirmeyecek, bir mühendis her türlü üretim/hizmet sistemini Girdi-Süreç-Çıktı
    esasına dayanarak tasarlayip, yürütebilecektir.
    Yazan: Savaş ŞAKAR

    TAKIM OLUŞTURMA VE PROJE YÖNETİCİSİNİN ROLLERİ

    Proje uygulamalarında genel kabul, Proje Yöneticisinin projenin tüm ilerleyişinden, klavuzluğundan, kaynakların motivasyonundan ve kontrolünden tek başına sorumlu olduğu yönündedir. Bu durumda aşağıdaki roller Proje Yöneticisine yüklenmektedir.
    • Liderlik
    • Projenin Teknik Direktörlüğü
    • Proje – Sistem Entegrasyon Sorumluluğu
    • Proje Planlayıcısı
    • Proje Yürütücüsü
    • Takım içi İletişim Sorumlusu
    Bu rolleri üstlenmek bir Proje Yöneticisinin insan üstü güçleri olması gerektiğini düşündürebilir. Fakat bir projeye başlandığında projeye katılımcı olan kaynaklar kendi sorumluluklarını ve rollerini belirleme arayışına girerler. Bu noktada Proje Yöneticisinin kararlı ve tutarlı davranış sergilemesi çok önemlidir. Ancak bu sayede Proje Yöneticisi yukarıda başlıklar halinde belirlediğimiz rolleri doğal olarak üstenmiş olacaktır.
    Proje Takım Üyeleri, Proje Yöneticisinin performansını sürekli takip ederler. Çoğu zaman, Proje Yöneticisi güvenilir olduğunu ispatlayana kadar takımın bazı üyelerinden tepkiler alabilir. İnsanların ortaya koyduğu bu tepkiler psikoloji ve sosyoloji bilimi çerçevesinde incelenmektedir. Tepkilerin birkaç sebebi şu şekilde sıralanabilir:
    • Mevki beklentisi olan kişilerin tepkileri (Proje Yöneticiliği bekleyen kişilerin tepkileri)
    • Bir sınıfa ait olan kişilerin (aynı okul mezunu olmak) farklı bir sınıfın üyesine gösterdiği tepkiler
    • Yönetici değişimiyle takımın iş yapma alışkanlıklarının değişmesinden dolayı ortaya çıkan tepkiler
    • Proje Yöneticisinin haketmediği halde o mevkiye atandığına inanan kişilerin gösterdiği tepkiler
    • Takımın Proje Yöneticisine karşı güvenini kaybetmesiyle oluşan tepkiler
    Proje Yöneticisi proje takımını kurarken dikkat etmesi gereken bazı noktalar şu şekilde sıralanabilir.
    Takım kurmanın planlanması gerekir; Proje Yöneticisi projede yapılacak faaliyetlere göre hangi birimlerden ne kadar kaynağa ve ne zaman ihtiyacı olacağını belirlemelidir.
    Takım Üyeleriyle Mülakat: Proje Yöneticisi projeye dahil edeceği kişilerle önceden mülakat yapması önemli bir uygulamadır.
    Takımın Organize Edilmesi: Proje takımı üyelerinin projenin zaman planına göre programlanmasıdır.
    Kick-off Meeting Düzenleyin: Proje takımı üyelerinin birbirlerini daha iyi tanışmaları ve ortak hedefleri anlayabilmeleri için proje başlangıcında toplantı yapılması projenin başarısı için hayati önem taşır.
    Takım Geliştirme Uygulamalarına Proje Boyunca Devam Edin: Gerek iş ortamında gerek iş dışı eğitimlerle veya sosyal faaliyetlerle takımın geliştirilmesi için zaman ve kaynak ayrılmalıdır. Takım geliştirme çalışmaları proje ekibinin motivasyonunu yükseltmeyi, stresin azalmasını, bireyler arasındaki iletişimin artmasına yönelik olmalıdır.

    İK YÖNETİCİLERİ PROJE YÖNETİCİLERİNİ SEÇERKEN NELERE DİKKAT ETMELİ?

    Günümüzde bilindiği gibi firmaların yaptığı işlerin çoğu proje olarak
    nitelendirilmektedir. Projeler, başlangıcı ve bitişi tanımlı olan, bir defada yapılan işlere
    denilmektedir. Operasyonlar gibi süreklilik arz etmezler. Projeler önceden yapılmayan işleri
    de içerdiğinden yapısı itibariyle belirsizlik içerir ve bu da projelerin operasyonlara göre riskli
    taraflarıdır. İşletmeler belli bir ürünü sürekli üretmekte olduğu gibi operasyon işlerini ya da
    yeni ürün geliştirme, mevcut sistemleri iyileştirme gibi proje işlerini yaparlar.
    Projeler önceden yapılmayan işleri içerdiğinden proje işlerinin planlanması başarı için
    şarttır. Planlama belirsizliğin yönetiminde ve proje işlerinin takibinde elimizdeki en önemli
    araçtır. Projeler yapıları itibariyle dinamiktirler. Hiçbir proje planı değişmeden kalmaz.
    Uygulama esnasında sürekli değişimler planın tekrar düzenlenmesini zorunlu kılar.
    Projeler operasyonlara göre farklılık içerdiğinden proje yöneticilerinin yetkinlikleri de
    de operasyon yöneticilerine göre farklı olmalıdır. Projeler bir şirketin kaynaklarının çoğunu
    bağladığı ve şirketi ileriye hızla götürecek olan iddialı faaliyetler olabilir. Bu sebeple özellikle
    İnsan Kaynakları Yönetimi açısından bir proje yöneticisinin seçim kriterleri önem
    arzetmektedir. İnsan Kaynakları Yöneticileri projeler ve projeleri yönetmek için yöneticilerin
    hangi nitelikte olması gerektiği konusunda bilgi sahibi olmak durumundadır. Proje yöneticisi
    en başta iyi bir planlamacı ve dikkatli bir denetimci olmak durumundadır. Uygulama
    esnasında yapılan işlerin plana uygun gitmediğinin sürekli takibi gerekmektedir.
    İK yöneticisi öncelikle işletmede yapılan projeleri gözlemeli veya yapılması
    planlanan projelerin özelliklerini tanımlamalıdır. Gözlemler aşağıdaki kriterler gözönüne
    alınarak bilgi toplanabilir.
    - Şirkette projelerin bütçesel boyutu nedir?
    - Şirketteki projelerde planlama ihtiyacı ne boyuttadır?
    - Planlama için yazılım kullanılmasını gerektiren projeler mi yapılmaktadır?
    - Proje ekibindeki çalışanlar farklı bölümlerden kişilerden mi oluşmaktadır?
    - Genellikle proje yöneticine verilen yetkiler ve sorumluluklar nelerdir?
    - Şirketteki projelerin yöneticileri hangi kıstaslara göre seçilmektedir?
    - Projelerde yönetim ve organizasyon yapısı nasıl oluşturulmaktadır? Raporlama
    ilşkileri tanımlanabilir mi?
    - Proje yöneticilerinin yaptıkları işlerle ilgili tecrübeleri eğitimleri nelerdir?
    - Proje yöneticilerinin proje performanslarına ilişkin bilgiler var mıdır?
    - Projelerde çalışan ekip üyelerinin proje performanslarına ilişkin bilgiler var mıdır?
    - Projelerde bir proje yönetim yöntemi kullanılmakta mıdır?
    Bu soruların cevapları şirkette halihazırda yürütülen projelerdeki yönetim yapısını ve
    proje yöneticilerinin profilini ortaya çıkaracaktır. Bu bilgilerden hareketle ilk adımda İK
    yöneticisi şirkette projelerin yönetiminde güçlü ve zayıf yönleri ortaya koyacaktır.
    Daha sonra yapılması gereken bir proje yöneticisinde genel olarak nelerin
    beklendiğinin belirlenmesidir. Projelere özgü olarak bir yöneticide aranması gereken
    yönetimsel özellikler aşağıda açıklanmıştır.
    Proje Yöneticilerinin Genel Yönetim Becerileri:
    1. Liderlik yeteneği: Her yöneticide olması gereken bu beceri projelere uygulandığında proje
    yönünün belirlenmesi ve kişilerin bu yönde harekete geçirilerek sürekli motive olacak şekilde
    çalışmasının sağlanması olarak açıklanabilir.
    2. İletişim yeteneği: Özellikle projelerde üretilen proje bilgilerinin farklı ihtiyaçları olan proje
    taraflarına en uygun ve en doğru biçimde nasıl aktarılacağı yetisi.
    3. Müzakere yeteneği: Proje ekibini kurarken şirket içinde diğer yöneticilerle en iyi kaynağı
    projeye dahil etmek için yapılan müzakereler ve projeye ilişkin konularda müşteri ve şirket
    üstyönetimiyle uzlaşma, anlaşma için müzakere yeteneği
    4. Problem çözme: Herhangi bir sorunun çözümü için alternatiflerin ortaya çıkarılması ve
    aralarından en uygununun seçilmesi
    Bu genel yönetim becerilerinin yanısıra projelerde kullanılan bilgi alanlarının proje
    yöneticileri tarafından iyi bilinmesi gerekmektedir. Bu bilgi alanlarında yöneticilerin yetkin
    olup olmadığının çok kesin bir yanıtı vardır. Dünya çapında kabul görmüş PMP sertifikası
    sahibi olmak! PMP (Project Management Professional) merkezi ABD’de olan ve dünyanın
    önde gelen proje uzmanlığı organizasyonu PMI’ın (Project Management Institute) düzenlediği
    sınavdır. Bu sınav proje yöneticisinin planlama, yürütme, kontrol yeteneklerini sorularla
    sınamaktadır. Özellikle ABD’de proje yöneticilerinin hemen hepsinde bu sertifikasyon
    aranmaktadır. Ülkemizde de yurtdışı firmalarla yapılan projeler ve şirketlerimizn yaptığı
    işlerin boyutu arttıkça proje yöneticilerinde PMP sertifikasyonu daha fazla aranır hale
    gelecektir. İK yöneticileri PMP sahibi olan bir Proje Yöneticisinin en azından proje yönetim
    bilgisinin tam olduğundan emin olabilirler. Türkiye’de de yapılan PMP sınavına hazırlıklı
    girebilmek için PMI tarafından kabul görmüş bir eğitim kurumundan (REP: Registered
    Education Provider) eğitim almak faydalı olmaktadır.
    İK Yöneticisi, şirketindeki projeleri gözleyip bu projelere ilişkin saptamalarını
    yaptıktan sonra elde ettiği bilgileri proje yöneticinde olması gereken becerilerle
    karşılaştırmalıdır. Bu durumda mevcut proje yöneticilerinin eksiklikleri, geliştirilmesi gereken
    yönleri ortaya çıkacaktır.
    İK Yöneticisi, şirketini proje yönetimi açısından sorgulamak için kullandığı soruları
    bir proje yöneticisiyle yaptığı işe giriş görüşmesinde de kullanabilir? Bu sorulara verilen
    cevaplar adayların yaptıkları tip projelerin anlaşılması, bu projelerin şirkete uygunluğunun ve
    adayın proje yönetici olarak profilinin ortaya çıkarılmasında önemli rol oynayabilir.
    İK Yöneticilerinin farklı bir niteliği olan proje tipi işlerde uygun adayları bulmak için
    hangi yöntemleri kullanabileceği yukarıda özetle aktarılmıştır. Sonuç olarak şirketler için
    stratejik önemi olan projelerin, yöneticilerinin İK tarafından seçiminin de stratejik bir karar
    olduğu söylenebilir. Dolayısıyla bu stratejik kararı almak için ne yapılması gerektiği bilgisi İK
    yöneticilerinde olmalıdır.

    PROJE SEÇİMİNDE KULLANILAN TEKNİKLER

    Proje Seçim Teknikleri Temelde İkiye Ayrılır;

    A- Fayda Ölçüm Araçları (Benefit Measurement Method)
    1- Bugünkü Değer
    2- Net Bugünkü Değer
    3- İç Verimlilik Oranı
    4- Geri Ödeme Süresi
    5- Fırsat Maliyeti
    6- Finansal Maliyet

    B- Kısıt Eniyileme Araçları
    1- Doğrusal ve Doğrusal Olmayan Programlar
    2- Tamsayı Programlama
    3- Dinamik Programlama
    4- Çok Amaçlı Problemleri Eniyileme
    5- Karar Ağacı Analizleri
    6- Mantıksal ve Analitik Diyagramlama Yöntemleri

    Bu bölümde sunulacak teknikler tamamen matematiksel ve finanssal analizlere dayanmaktadır. Bir şirketin proje seçiminde yalnızca bu tekniklerin kullanılması yeterli değildir. İçinde bulunulan rekabet ortamı, şirketin stratejik hedefleri, politik ve siyasi ortam gibi daha pekçok kriter bir şirketin proje seçiminde etkin olabilir. Fakat amacımız, bir proje yöneticisinin aşağıda anlatılan başlıklar hakkında az çok bilgi sahibi olması beklenir.

    A- Fayda Ölçüm Araçları (Benefit Measurement Method)
    1- Bugünkü Değer (Present Value): Gelecekte oluşacak nakit akışlarının bugünkü değere çekilmiş değerleridir.
    BD= M(t) / (1+r)^t : t yıl sonraki parasal miktarın bugünkü değerini hesaplayan formülüdür.
    M(t): t yılındaki harcama
    r: faiz oranı (iskonto oranı)
    t: dönem
    2- Net Bugünkü Değer (Net Present Value): Bugünkü değer yöntemiyle bulunan bütün değerlerin toplamının alınmasıyla elde edilir. Pozitif değer çıkması, kazancımızın, yatırımımızdan yüksek olacağını (karlı), negatif değer çıkması yatırım giderlerinin, getiriden fazla olacağının göstergesidir (zarar). Sıfıra eşit olması ise projenin başa baş noktasıda olduğunun göstergesidir.
    3- Fayda/Maliyet Analizi (Benefit Cost Ratio - BCR): Projeden elde edilecek faydaların, projeye yapılacak yatırım değerine bölünmesiyle bulunur. Birbirine yakın sürede bitebilecek projelerin seçiminde önemli bir göstergedir.
    F/M Oranı (BCR); 1'den büyükse projenin getirisinin, yatırımından yüksek olduğu anlaşılır. "F/M Oranı 2,5 olarak bulundu" demek, projenize yatırdığınız 1 YTL'niz size 2,5 YTL olarak dönecek demektir.
    F/M Oranı; 1'den küçükse projenin yatırım harcamaları, getirisinden fazla olacak demektir.
    F/M Oranı: 1'se proje başabaş noktasında demektir.
    4- İç Verimlilk Oranı (Internal Rate of Return - IRR): IRR de proje seçiminde önemli bir saysısal göstergedir.Projeye yapılcak harcamalarla, getirileri arasında yapılan matematiksel işlemlerle (öncekilerine göre biraz daha kompleks) yüzdeli bir değer bularak, projenin getirisi analiz edilir. IRR'nin 0,22 olarak bulunması projenin zaman içinde %22 oranında kazandıracağının göstergesidir. Proje seçiminde IRR'si büyük olan projenin
    seçilmesi doğru olacaktır.
    5- Geri Ödeme Süresi (Payback Period): Geri Ödeme Süresi, projenin getirilerinin toplamının, yatırım bedellerini geçtiği zamana verilen addır. Bir diğer ifadeyle projenin kara geçtiği andır. Birden fazla projeyi karşılaştırırken hızlı geri dönüş sağlayacak projenin seçimi doğru olacaktır. Bu da Geri Ödeme Süresi küçük olan projenin daha iyi olduğunun göstergesidir.
    6- Fırsat Maliyeti ( Opportunity Cost): Fırsat maliyeti, projelerden birini seçip, bir diğerinden elde edebileceğiniz faydalardan vazgeçmenizle (fırsatı kaçrmakla) oluşan maliyete verilen addır. Yeteri kadar kaynağınız olmadığı dönemde "Hayır" demek zorunda kaldığınız iş fırsatları bu maliyete bir örnektir.
    7- Finansal Maliyet: Elinizde varolan paranın yatırımdan uzak kalması sonucu zaman içinde erimesi anlamına gelen maliyettir.

    B- Kısıt Eniyileme Araçları: Bu teknikler özellikle Endüstri Mühendisliği Bölümlerinde Yöneylem Araştırması derslerinde çok detaylı olarak okutulmaktadır. Bu konuda kaynaklara internetten ulaşabileceğiniz gibi firmanızdaki Endüstri Mühendisleri de bu konularda detaylı bilgilere sahiptirler.
    1- Doğrusal ve Doğrusal Olmayan Programlar
    2- Tamsayı Programlama
    3- Dinamik Programlama
    4- Çok Amaçlı Problemleri Eniyileme
    5- Karar Ağacı Analizleri
    6- Mantıksal ve Analitik Diyagramlama Yöntemleri

    TİCARETLE BAĞLANTILI FİKRİ MÜLKİYET HAKLARI ANLAŞMASI (TRIPS)

    Fikri mülkiyet haklarını korumaya yönelik normların önemli ölçüde değişiklik gösterdiği ve uluslararası ticarette sahte mallara uygulanabilir prensip ve kurallar konusunda çok taraflı bir çerçevenin bulunmamasının uluslararası ekonomik ilişkilerde giderek artan bir gerginliğe yol açtığı görüşüne dayanılarak, Uruguay Round müzakerelerinde Ticaretle Bağlantılı Fikri Mülkiyet Hakları konusunda da bir anlaşma akdedilmiştir.

    Anlaşmanın birinci kısmı, genel hükümler ve temel ilkeleri belirlemektedir. Bu bölümde "ulusal muamele" kuralına göre, her bir tarafın fikri mülkiyet haklarının korunması konusunda, diğer taraf uyruklu kişilere, kendi uyruğundan olanlardan daha az elverişli bir tutum sergilememesini hükme bağlamıştır. Ayrıca, aynı bölümdeki "en çok kayrılan ülke" kuralına göre, taraf bir ülkenin, yabancı uyruklu kişilere tanıdığı tüm avantajlar derhal ve şartsız olarak, sözkonusu muamele ilgili tarafın kendi vatandaşlarına tanıdığı muameleden daha elverişli olsa dahi, diğer tüm taraf ülkelere de tanınacaktır.

    İkinci kısımda her bir fikri mülkiyet hakkı ayrı ayrı incelenmiştir. Telif hakları ile ilgili olarak tarafların edebi ve sanatsal yapıtların korunması için Bern Konvansiyonunun temel hükümlerine uygun davranmaları öngörülmüştür. TRIPS Anlaşması’yla, mevcut uluslararası kurallara önemli ilaveler getirilmiştir. Özellikle telif hakları sahiplerine kendi haklarının ticari olarak kiralanmasını yasaklama ve bu hakları istedikleri gibi kullanma yetkisi vermektedir. Anlaşmada, ayrıca, bilgisayar programları ile veri tabanlarının hangi şartlar altında telif hakları çerçevesinde korunacağı hususuna da açıklık getirilmiştir.

    Anlaşma, bilgisayar programcılarına ve ses kayıt prodüktörlerine kendi yapıtlarının kamuya kiralanmasını yasaklayabilme veya izne bağlayabilme hakkı vermiştir. Benzer bir hak sinematografik eserlere de uygulanmaktadır.

    Sözkonusu Anlaşma, icra sanatçılarına, izinsiz kayıt, reprodüksiyon ve canlı yayınların gösteriminden etkin bir biçimde korumakta ve koruma süresini en az elli yıl olarak öngörmektedir. Öte yandan, ses kayıt prodüktörlerinin, kayıtlarında izinsiz reprodüksiyonun önlenmesi amacıyla elli yıllık bir dönem için korunma sağlanması hükme bağlanmıştır.

    TRIPS Anlaşması’nda, bir işletmenin mal ve hizmetlerini diğer işletmelerin mal ve hizmetlerinden ayıran herhangi bir işaret veya işaret kombinasyonunun marka oluşturabileceği belirtilmektedir. Anlaşma, marka olarak belli bir korumadan yararlanacak işaret tiplerini tanımlamakta ve bunlara tanınacak asgari hakları, devir ve lisans verilmesi ile kuralları belirlemektedir.

    Herhangi bir markanın başlangıçtaki ve her yenilenen tescil en az yedi yıl süreyle geçerli olacak ve süresiz olarak yenilenebilecektir. Anlaşma, hizmet markalarının, mallarda kullanılan markalarla aynı şekilde korunmasını öngörmektedir.

    Coğrafi işaretler, tüketiciyi, bir ürünün kalitesi, saygınlığı ve özellikle coğrafi menşei konusunda bilgilendirir. Coğrafi işaretler konusunda, Anlaşma, ürünün coğrafi menşei konusunda tüketiciyi yanıltan veya haksız rekabete yol açan her türlü bilgi kullanımının engellenmesi için tüm önlemlerin alınması gerektiğine işaret etmektedir. Coğrafi işaretler konusunda verilebilecek en yaygın örnek “şampanya”dır. Şampanya, Fransa’nın belirli bir bölgesinde üretilen şaraba verilen addır. Prensip olarak, bir başka yerde üretilen şaraba “şampanya” denilmesine izin verilmemektedir. Anlaşma, şaraplar ve sert alkollü içecekler için ilave koruma sağlamaktadır.

    Endüstriyel tasarım ve modellere ilişkin olarak TRIPS Anlaşması, üye ülkelere bağımsız olarak yaratılmış yeni veya orijinal sınai tasarımların korunması yükümlülüğünü getirmektedir. Endüstriyel tasarım ve modellerin en az on yıllık bir dönem için koruma altına alınması öngörülmüştür. Korunan hak sahipleri; korunan endüstriyel tasarım veya modelin kopyalarının üretimi, satışı veya ithalatını engelleme hakkına sahiptir.

    Öte yandan, TRIPS Anlaşması’nda bir buluşun patent ile korunabilmesi için aranan kriterler, yenilik, tekniğin bilinen durumunun aşılması ve sanayiye uygulanabilirliktir.

    Patentlerle ilgili olarak taraflar Paris Konvansiyonu’nun temel hükümlerini tamamlayıcı genel kurallar getirilmiştir. Ayrıca, hemen hemen tüm teknolojik buluşlar için yirmi yıllık bir koruma süresi tanınmıştır.

    Üye ülkeler, ticari kullanımın kamu düzeni ve menfaati gerekçesiyle yasaklanmış olması halinde, buluşları patent uygulamasının dışında tutabilirler.

    Anlaşmada ayrıca, üye ülkelerin insan ve hayvan tedavisinde kullanılan cerrahi yöntemler, teşhis ve tedavi usulleri,Mikroorganizmalar haricindeki bitki ve hayvanlar ile esas olarak, biyolojik olmayan ve biyolojik yöntemler dışında bitki ve hayvanların üretimiyle ilgili biyolojik usuller kapsamındaki buluşların patent uygulamasının dışında tutabilmelerine izin verilmektedir.

    Ancak, üyeler patentle veya kendilerine özgü etkin bir sistemle veya bunların bir kombinasyonuyla bitki türlerinin korunmasını sağlayabileceklerdir.

    Anlaşma zorunlu lisanslar (compulsory licences) veya devlet tarafından bir ürünün hak sahibinin izni olmaksızın kullanılmasını da detaylı şartlara bağlamıştır.

    TRIPS Anlaşması’nda, entegre devrelerin topografyalarının korunması “Washington Treaty on Intellectual Property in Respect of Integrated Circuits” temelinde sağlanacağı hükme bağlanmıştır. Ayrıca, TRIPS Anlaşması’nda, anılan anlaşmada belirtilen hususlara ilaveten koruma tescil işleminin gerekli olduğu ülkeler bakımından tescil veya dünyanın neresinde olursa olsun ticari olarak ilk kullanım tarihinden itibaren on yıl olarak öngörülmüştür. Korumanın bir koşulu olarak tescilin gerekmediği ülkelerde ise bu süre yine ticari olarak ilk kullanıldığı tarihten itibaren on yıldır. Buna ilaveten, korumanın kanuna aykırı olarak taklit edilmiş olan dizilim tasarımlarıyla ilgili maddeleri de içereceği hükme bağlanmıştır. Ayrıca, taklit entegre devrelerin iyiniyetle kullanılmasına ve elde bulunan veya taklit olduğu öğrenilmeden önce sipariş edilmiş entegre devrelerin satışına makul bir lisans bedeli (royalty) karşılığında izin verilmektedir. Öte yandan, TRIPS Anlaşması, zorunlu lisans ve hükümet kullanımına sıkı kurallar altında izin vermektedir.

    Ticari değer taşıyan ticari sırların ve know-how gizliliğinin korunması ve dürüst ticari uygulamalara aykırı hareketlerin yasaklanması da TRIPS çerçevesinde düzenlenmiş bulunmaktadır.

    Söz konusu anlaşma ayrıca sözleşmeye dayalı lisansta rekabeti bozan uygulamalara ilişkin hükümleri de kapsamaktadır. Anlaşma, fikri mülkiyet haklarının veya lisans uygulamalarının kötüye kullanılmasına ilişkin sebeplerin ve rekabette ters etki doğuran faktörlerin var olması durumunda üye ülkeler arasında istişareleri öngörmektedir.

    TRIPS Anlaşması, üye ülkelere fikri ve sınai hakların etkin bir şekilde sağlanması amacıyla iç hukuklarında gerekli düzenlemeleri yapmalarını öngörmektedir. Düzenlemeler fikri hakların ihlaline karşı etkin önlemlere izin vermeli; adil, eşit ve açık olmalı ancak pahalı olmamalıdır. Makul süreleri aşmamalı veya haksız gecikmelere yol açmamalıdır.

    Gelişmiş ülkelere Anlaşmadaki hükümlerle kendi yasalarını uyumlu hale getirmek için bir yıllık bir geçiş dönemi tanınmıştır. Sözkonusu geçiş dönemi, planlı ekonomiden pazar ekonomisine geçen ve gelişme yolundaki ülkeler için 5 yıl; ve en az gelişmiş ülkeler için 11 yıldır. Gelişmiş olan üye ülkeler en az gelişmiş üye ülkelerin sağlam ve uygulanabilir bir teknolojik temel oluşturmalarını sağlamak için bu üyelere teknoloji transferini teşvik etmek ve artırmak için kendi ülkelerindeki işletmelere ve kurumlara teşvik sağlayabileceklerdir. Eğer gelişme yolundaki bir ülke, bazı teknolojik alanlardaki ürün patentleri aracılığıyla sağlanan korumacılığı Anlaşmanın imza edildiği tarihte tanımıyorsa, bu korumayı düzenlemek için 10 yıla kadar varabilen bir süreden yararlanacaktır. Buna karşılık, teknolojinin tüm alanlarında, özellikle tıbbi ve zırai ilaçların patentle korunmasında gelişme yolundaki ülkelerin geçiş süresinin başlangıcından itibaren tüm patent başvurularını kabul etme zorunluluğu getirilmiştir. Geçiş süresinin bitimine kadar patentin tescil edilmemesi durumunda bile, buluşun yeniliği müracaat tarihinden itibaren saklı tutulacaktır.

    Anlaşmanın 7. Bölümündeki 71.1 maddesi, 1 Ocak 2000 tarihi itibariyle (Bu tarih, gelişmekte olan ülkelerin 65.2 maddesi çerçevesinde kullandıkları beş yıllık geçiş süresinin tamamlanacağı tarihtir.), Anlaşmanın “uygulamasının” TRIPS Konseyi’nce gözden geçirilmesini ve bu gözden geçirmenin anılan tarihten itibaren iki yıllık sürelerle yenilenmesini öngörmektedir.

    Türkiye’de sınai mülkiyet haklarıyla ilgili işlemler Türk Patent Enstitüsü tarafından yürütülmektedir.

    Telif hakları konusunda ilgili kuruluş ise Kültür Bakanlığı, Telif Hakları ve Sinema Genel Müdürlüğü’dür.

    Lectra: Çin, katma değerli üretime geçişte sizi solladı

    Tekstil ve konfeksiyon sektörü için geliştirdiği ileri yazılımlarla tanınan Fransız teknoloji şirketi Lectra’nın CEO’su Danniel Harrari, "Ucuz Çin diye bir şey yok. Çin’in içinde birçok Çin var. Çinliler teknolojiye sizden daha fazla yatırım yapıyor. Katma değerli üretime geçişte Çin önünüzde" dedi.


    TEKSTİL ve konfeksiyon sektörü için geliştirdiği ileri yazılımlarla tanınan Fransız teknoloji şirketi Lectra’nın Türkiye hayranı CEO’su Danniel Harrari, Çin’in sadece basic (basit) ve kalitesiz üretim yapan, işçiliğin ucuz olduğu bir ülke olarak tanımlanmaması gerektiğini belirterek; Çin’in çok nitelikli, katma değeri yüksek üretim yapan yüzüne dikkat çekti. Harrari "Ucuz Çin diye bir şey yok. Çin’in içinde farklı Çinler var. Çinliler teknolojiye sizden daha fazla yatırım yapıyor. Katma değerli üretime geçişte Çin sizin önünüzde" dedi.

    TEKNOLOJİYE YATIRIM: Bazı Türk şirketleri yeni teknolojiyi izlemekte çok iyi, bazılarının ise kötü olduğunu anlatan Harrari, şöyle devam etti: "Çinlilerin bütçelerinden Ar-Ge ayırdığı pay Fransız şirketlerin ayırdığından daha yüksek, çünkü aradaki açığı kapamaya çalışıyorlar. Fakat Türklerin bu konudaki yatırımları biraz daha yavaş. Bir adım atıp düşünüyorlar. Eğer iyi olmak istiyorsanız gelirinizin üçte birini teknolojiye yatırmalısınız. Eksik olan şey bu alana agresifçe yatırım yapılmaması. Benim söylediğim küçük bir rakam aslında, eğer bunu yapmıyorsanız yanlış yöndesiniz."

    ÇİN ÖNE GEÇİYOR: Çin’in katma değerli ürünlere geçişte Türkiye’nin daha önünde yer aldığını vurgulayan Harrari, ancak bunun bütün Çin için geçerli olmadığını söyledi. Bazı Çinli şirketlerdeki değişimin ve yeni teknoloji yatırımlarının çok yüksek olduğunu kaydeden Harrari "Fakat bir çok firma da basic üretimi sürdürüyor. Çin’de teknolojiye ya çok yatırım yapan ya hiç yapmayan şirketler var. Ortası yok. Ortalamada Türkiye daha önde ancak Çin’deki gelişim ve yatırımlar daha fazla" dedi.

    ZAMANLA YOK OLURSUNUZ: Tüm dünyada üretimin işçiliğinin ucuz olduğu ülkelere kaydığına, bu nedenle pahalı işçilik ile çok daha nitelikli ve katma değeri yüksek üretim yapan Shangai’nin bile Kamboçya veya Vietnam gibi ülkelerle rekabet edemediğini anlatan Harrari şöyle konuştu: "Üretim Çin, Tunus ve Doğu Avrupa ülkelerine gidiyor. Yapılacak bir şey yok. Katma değerli üretime yönelen, markalaşan Türk şirketleri bir kaç yılda öne çıkabilir. Bunu yapmayanlar gelecek bir kaç yılda sıkıntı yaşar. Değişmeyen yok olabilir. Geçmişin stratejileriyle bugünü yönetemezsiniz. Tekstil ve hazır giyim sektöründe globalleşme daha çok hissedilecek."

    DANIEL Harrari, Beymen’i çok beğendiğini belirterek, "Birkaç mağazalarını ziyaret ettim, etkilendim. Doğru yoldaki markalardan biri. Vakko’yu da beğeniyorum. Türk markaların ürünler kalitesi, imajları güçlü ama eksik bir şey var. Bir koleksiyonu ve ürünü gördüğünüzde bunun hangi markaya ait olduğunu bilmelisiniz. Eğer markalar biraz daha kişilik kazanırsa çok daha iyi olur" diye konuştu. Modaya öncülük için ışığa ihtiyacınız var.

    TÜRKLERİN modada kendilerinden söz ettirmeleri için değişim yaşanması gerektiğini anlatan Daniel Harrari, şunları söyledi: "Şimdiki üretim anlayışından çıkmalı. Yenilikçi, hız ve maliyetleri düşürmelerine yardım eden sistemlerle katma değeri yüksek üretim yapmalı, markalaşmalı. Türkiye bunu yapmaya hazır. Türkiye’nin modaya öncülük etmesini kişisel olarak çok isterim. Dünya modasına öncülük etmek için gerekli olan tek şey bir ışık çakması. Bir ışıkla bunu yapabilirsiniz. Ama unutmayın ki, moda sadece endüstri değil. Bunun içinde tasarım, yaratıcılık ve sanat da var. Türkiye’deki eğitim ve insan kalitesi de etkileyici." 2006’da yazılım satışları Türkiye’de yüzde 40 arttı.

    LECTRA Türkiye Genel Müdürü Burak Süsoy, Türkiye’nin geleceğinin ürün geliştirmede olduğunu belirterek, şöyle konuştu: "2006’da Türkiye’de yazılım satışları yüzde 40 arttı. Yıllık ciromuz 8 milyon Euro civarında. Bilgisayarda üç boyutlu numune yapmayı sağlayan 3D Fit devrim yaratacak. Bugüne kadar tüm kalıplar 2 boyutta tasarlanırken, şimdi 3 boyuta taşındı. Giysinin dökümü, kıvrımları dahil, kumaşın cinsine göre çok realist bir şekilde kişi üzerinde nasıl duracağını görebiliyorsunuz. Üretime geçmeden en az 4-5 numune çalışılır ve bunlar şirket ile üretici arasında gidip gelir. Artık 1-2 numune yeterli olacak. Interaktif sistem sayesinde zaman ve maliyetten yüzde 50 tasarruf etmek mümkün."

    Ar-Ge’ye yılda 19 milyon Euro LECTRA’nın Başkanı Andre Harari, Lectra’yla ilgili şu bilgileri verdi: "Yazılım donanım ve servis olmak üzere üç alanda hizmet veriyoruz. Tekstil başta otomotiv, havacılık ve denizcilik alanında kullanılan yazılımlar geliştiriyoruz. 2006 cirosu 216 milyon Euro. 1500 çalışan ile 100 ülkede 17 bin müşteriye hizmet veriyoruz. Bütçenin yüzde 8,7’sini (19 milyon Euro) Ar-Ge’ye ayrıyoruz. İstanbul’un da aralarında bulunduğu 5 ülkede ileri teknoloji merkezimiz var."

    Kaynak: Hürriyet Gazetesi - 10.02.2007

    Patentin Ekonomik Anlamı ve Ekonomideki Yeri

    Dünyada birçok ülkede yeni yüzyılın baskın yönelimi haline gelen bilgi ekonomisine geçiş ve bilgi toplumuna dönüşüm söz konusudur. Dünyada yaşanan iletişim teknolojilerindeki hızlı gelişmelerin, bilgi ekonomisinin oluşmasında rol alan etkenler ile çok yakından ilgili olduğu bilinmektedir. Bilginin kesintisiz, hızlı ve uluslararası ölçekte entegre ağlar üzerinde dolaşımı ve paylaşımının ekonomik değer yaratması üzerine kurulu olan bir dünyada yaşıyoruz. Bilgiye ulaşılabilirliğin geçmişe nazaran çok kolay olması ve bilginin daha hızlı bir şekilde işlenmesi teknolojik yeniliklerin geçmişle karşılaştırılamayacak kadar hızlı bir şekilde artmasına yol açmıştır. Bu ortaya çıkan teknolojik yenilikleri araştırma geliştirme faaliyetleri ile emeği geçenlerin faydalanmasını sağlamaya yönelik en önemli araç patent hakları olmaktadır.

    Patent geçici bir süre ile diğerlerini buluş konusu ürünü üretmekten, kullanmaktan, satmaktan ve ithal etmekten belirli süre ile men eden tekel hakkıdır.

    Patentin olmadığı bir ekonomik düzende, buluş sahibi ve rakipleri üretim maliyetlerini esas alacaklar ve rekabetçi bir fiyatta bir malı satarak yarışacaktırlar. Bununla beraber sadece buluş sahibi buluş yapmak için bir maliyete katlanmış olacaktır. Buluş maliyetini karşılayamaması onun üretim yapmasını engelleyecektir. Buluş teknolojik ilerlemeyi ifade etmektedir. Buluşun olmaması ekonomik refahı olumsuz olarak etkileyecektir. 18. yüzyıla kadar olan dönemde yapılan buluşlarda kazanç elde edilmesini sağlayacak bir teşvik sisteminin olmaması nedeniyle teknolojik ilerlemenin oldukça durağan olduğu görülmektedir.

    Ancak 19. yy. ile birlikte patent haklarının tanımlanması ve buluş yapanların bu şekilde ödüllendirilmesi buluş faaliyetlerinde önemli oranda artış sağlamıştır. Buluş faaliyetlerindeki artışın ise, bu yüzyıldan sonra ülkelerin kalkınmasında son derece önemli etkiye sahip olduğu göz ardı edilemez bir gerçektir.

    Bilgi Ekonomisi Temel Özellikler:

    Ülkelerin dinamizminin altında yatan en önemli unsur bilgi üretimine dayalı bir ekonomidir. Bu ekonomide ham maddeye sahip olarak elde edilen zenginliğin yerini, yeni fikirlerin ortaya koyulması almaktadır. Bu fikirler önemli oranda teknolojik yeniliklerde kendini göstermektedir.

    Dolayısıyla bilgi ekonomisinde “yenilikçilik”, ülkelerin refah seviyelerini yükseltmesini sağlamada en önemli kalkınma güdeleyicisi rolünü üstlenmektedir.

    Bilgi ekonomisi olarak nitelendirebileceğimiz günümüz ekonomik düzeninin dört temel özelliği içerdiği söylenebilir. Dijitalleşme (internet ekonomisini, yoğun olarak da elektronik ticareti bu kapsamda değerlendirmek mümkündür), araştırma geliştirme faaliyetlerinin artması, küreselleşme ve insan kaynakları profilinde yaşanan radikal değişim (kurumların insan kaynaklarına dayalı yeniden yapılanması).

    İnsanı, üretim faktörlerinden sadece biri olarak sayan 20. yüzyıl ekonomik sistemlerinin aksine, bilgi ekonomisinde fikirlerin çıkış noktası olan “insan” merkeze oturmaktadır. Bir başka deyişle, bireylerin zihinsel aktiviteleri neticesinde ortaya koydukları fikirler bu ekonomik sistemin temel unsuru durumundadır. Fikirlerin bu kadar ön plana çıktığı bir sistemde, bu fikirler sonucunda ortaya çıkan değerin korunması patent yoluyla sağlanabilmektedir.

    Bir Hak Koruma Mekanizması: Patent

    Bir firmanın gizlilik içinde bir ürün geliştirdiğini ve bunu pazara sunduğunu düşünelim. Bu durumda rekabet yeni ürün üzerindeki karlılığı birden yok edecektir. Böyle bir durumda herkes karlılığın ortadan kalkacağını göreceği için çok az kaynak buluş yapmak için araştırmaya ayrılacaktır. İşte bu olumsuz durumu ortadan kaldırmak amacıyla patent bir hak olarak ortaya çıkmaktadır.

    Geçici süre ile tekel hakkının buluş sahibine verilmesi ve diğerlerini bu buluşu üretmekten, kullanmaktan, satmaktan ve ithal etmekten belirli süre ile men etmek olarak patent, bir bakıma buluş sahibine ödül olarak verilen bir hak olarak tanımlanabilir. Bu anlamda patent buluş yapmak için yeterli güdü sağlarken, sınırlı süre ile tanınan hak olması nedeniyle rekabetin ve dolayısıyla rekabete bağlı olarak oluşan yararların ortadan kalkmasını önlemektedir. Bir başka deyişle patent, ekonomik sistemde hem buluş sahibini korumakta, ortaya koyulan çabayı ödüllendirerek teknolojik gelişmeyi güdülemekte, diğer yandan sınırlı bir süre ile verilen bir tekel hakkı olmakla rekabetin gerekliliği kamu yararına korunmaktadır. Patent böylece kişi ve kamu haklarının birlikte gözetildiği bir birbirini dengeleyen bir hak olarak görülmelidir.

    Tekel Hakkı Olarak Patent:

    Ancak patentin tekel hakkı sağlaması ve tekel hakkının liberal ekonomide çok olumlu bir kavram taşımaması ve fiyatları, rekabete dayalı bir ekonomik düzendekinden daha yüksek tutması nedeniyle eleştiri konusu olmuştur.

    Patent sadece tekelin belirli karakteristiklerini, özellikle pazarda satılan bir ürüne ilişkin teknolojinin münhasır hakkını elde etmeyi içermektedir. Burada patentin, bir ürünün tekel hakkının elde edilmesine olanak sağladığı ancak pazar tekeline olanak sağlamadığı göz önünde bulundurulmalıdır.

    Patentin Ekonomik Anlamı ve Buluşların Ticarileştirilmesi:

    Bilginin ticaretini geleneksel mallara göre yapmak çok daha zordur. Alıcı elde etmek istediği malı görmek isteyecektir. Görülmeyen ve dokunulmayan bir değere ödemede bulunmak ise alıcı için çok zordur. Bu açıdan patent buluş olarak çıkan bir fikrin ticarileştirilmesi anlamına gelmektedir. Kullanılabilme işlevine sahip olmayan bir buluş, pratikte hiçbir anlam ifade etmeyecektir. Buluştan yararlanan toplum için buluş kullanılarak ürünler üretilmeli ve tüketilmelidir.

    Ticarileştirme güdüsü bu anlamda patentler için en önemli argüman olarak ortaya çıkmaktadır. İronik olarak, ticarileştirme güdüsü patentleri haklı gösteren en önemli
    neden olmakla beraber, patentlerin en fazla eleştirildiği konu olması açısından da ilginçtir. Eleştirilmesininedeni patentin kendisinin ticareti yapılabilir bir mal olarak ortaya çıkmasıdır. Buna en güzel örnekler “patent troll” olarak adlandırılan patent alım-satımı yapan teşebbüslerdir. Ancak bu eleştirilerin çok haklı olduğu kabul görmemektedir. Nedeni ise, patentin ticarileştirilmesi ve satışa sunulmasının, bir avukatın, doktorun ya da bankacının yapmış olduğu işten çok farklı görülmemesi gerektiğidir.

    Patent ve Teknolojik Gelişme:

    Patentin bilgi ekonomisinin en önemli girdisi olan teknoloji üzerindeki etkisi ise teknolojik gelişmeyi desteklemesi dolayısıyla olumlu bir nitelik taşımaktadır. Patentin teknolojik gelişme üzerindeki bu etkililiği ekonomide önemli sonuçlar doğurmaktadır. Bu anlamda son on yılda teknolojik gelişmeye katkıda bulunanları belirli bir sürede korumayı amaçlayan patente dayalı fikri mülkiyet hakları politika yapıcıları, şirketler ve çıkar grupları için anahtar bir faktör olmuştur.

    Patentin teknolojik gelişmeye etkisine bir örnek olarak, ABD’deki 1970 tarihli Bitki Türlerinin Patentle Korunması Kanunudur. 1960’larda ABD’de yaklaşık 150 yeni bitki türü geliştirilmiştir. 1970’lerde ise patent korumasının sağlanması ile birlikte 3000’nin üzerinde yeni bitki türü geliştirilmiştir. Bu da patentin yenilikçiliğin (innovasyon) tohumlarını attığını açıkça göstermektedir.

    Buluşun olmadığı yerde patent olmayacaktır ve teknik ilerleme olmaksızın buluş olmayacağı da açıktır. Bu günün dünyasında, teknolojinin güvenlik ve refahın ön şart olduğu düşünüldüğünde, toplum ve ekonomide teknolojik gelişmeyi güdüleyen patentin önemi daha iyi anlaşılacaktır. Uzun dönemde düşünüldüğünde teknolojik gelişmenin olmaması üretimin olmamasına, üretimin olmaması büyümenin olmamasına yol açacaktır. Büyümenin olmamasının ise refah kaybına yol açacağı açıkça görülecektir.

    Teknoloji, ülke ekonomilerinde tüm değişimlere yönelik en büyük belirleyici unsur olarak ortaya çıkmaktadır. Teknolojiye dayalı iş yapma yöntemleri ekonomik büyümeye yol açmaktadır. İşte teknolojinin iş hayatındaki bu önemine bağlı olarak patentin önemi geçtiğimiz on yılda git gide artmıştır.

    Bu günün teknolojiye dayalı ekonomisinde patentler, rekabet avantajı getiren bir hak olarak görülmektedir. Özellikle 2. Dünya savaşı sonrasından bu yana GATT (Gümrük Tarifeleri ve Ticaret Genel Anlaşması) görüşmeleri çerçevesinde, ülkeler arasında ticareti engelleyici unsurların kaldırılmasında önemli oranda aşama kat edilmiştir. Buna bağlı olarak kaynakların dağılımında etkinliği artıran ve en yararlı teknolojinin kabul edilmesini teşvik eden pazar ekonomisi girişimciler için çok olumlu bir çevre oluşmasını sağlamıştır.

    Patent Hakları ve Gelişmekte Olan Ülke Ekonomilerine Etkisi:

    Bu paralelde, patente dayalı koruma sisteminin gelişmiş olması ve nihayetinde etkin bir yaptırım uygulamayı sağlayan gelişmekte olan ülke ekonomilerine doğrudan yabancı yatırım yapılmasının önemli oranda arttığı gözlemlenmektedir. Patent haklarının sıkı bir şekilde korunması yabancı yatırımlarda önemli oranda artışa yol açmakta ve bu yatırım artışları yenilikçilik kapasitesinin yükselmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Bu şekilde ülkeler arasında dinamik bir rekabet ortamı oluşmaktadır. Yenilik üreten ülkeler ise yeni teknolojiler üretmek için önemli oranda güdülenmekte ve kendi teknoloji üretim yeteneklerini arttırabilmektedirler. Bu mekanizma sürekli teknolojik ilerlemeye yol açmakta ve dolayısıyla ekonomik büyümeyi beraberinde getirmektedir.

    Yüksek koruma sağlayan bir patent sistemi o ülkeye doğrudan yatırım yapacak yabancı firma için güven verici olacaktır. Yapılan bilimsel çalışmalar göstermektedir ki, yüksek oranlı patent koruması sağlayan ülkelere yabancı firmaların doğrudan yatırım yapma eğilimleri artmaktadır.

    Hızlı büyüyen ülkelerin sıkı bir patent koruma sistemi oluşturmaları önemlidir. Bunun nedeni bu ülkelerin genel olarak taklit edilen teknolojilere bağlı olarak gelişme göstermiş olmalarıdır. Ancak geliştikçe, bu ülkeler daha sıkı patent koruma sistemi oluşturmak durumundadırlar. Bunun nedeni en ileri teknolojiyi kendilerine çekme ve kendi iç yenilikçi (innovasyon) atılımlarını teşvik etmektir.

    Patentler ve Teknoloji Transferi:

    Patentler mevcut bilgiyi topluma ifşa etmektedir. Buluşlar patent dokümanlarında ayrıntılı bir ekilde açıklanmaktadırlar. Bu dokümanlarda teknolojinin mevcut durumu tanımlanmakta, evcut problem ortaya koyulmakta ve bu problemin üstesinden nasıl gelindiği ayrıntılı bir şekilde ifade edilmektedir. Böylece buluş sahibi buluşun ayrıntılarını toplumla paylaşmak karşılığında belirli bir süre buluşu üzerinde tekel hakkı elde etmektedir. Bu anlamda patent toplum ile birey arasındaki bir alış verişi ifade etmektedir. Bu bilgi diğer firmalar tarafından yeni ürünlerin geliştirilmesi amacıyla kullanılabilmekte ve yenilik faaliyetlerine önemli katkıda bulunmaktadır. Daha fazla patent başvurusu yapılması, mevcut bilginin diğerleri tarafından alınmasına yol açmakta ve böylece küresel anlamda daha başka yeniliklerin yapılmasına olanak sağlamaktadır. Patent yoluyla ciddi oranda teknolojik bilginin yayılmasının mümkün olduğu görülmektedir. OECD (Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü) ülkelerinin patentler yoluyla önemli oranda bilgi ithal ederek büyümelerine katkı sağladıkları ölçümlenmiştir. Burada teknoloji transferinin önemi özellikle vurgulanmalıdır. Teknoloji transferi üretimdeki kazançların önemli bir miktarını kapsamaktadır.

    Patentler yoluyla teknolojinin ifşa edilmesi, teknolojinin rakiplere yayılmasına çok kısa sürede olanak sağlamaktadır. Böylece teknoloji, orijinali ile rekabet edebilecek yeni ürünler geliştirmek için kullanabilmekte ve dinamik bir rekabet ortamı oluşmasını sağlamaktadır. Patentler firmalar için daha belirli bir ortam sağlamakta, teknolojiyi transfer etme maliyetlerini düşürmekte ve lisans faaliyetlerinin gözlemlenmesini kolaylaştırmaktadır. Bu bakış açısından uzun dönemli büyüme ve etkililik sağlamaktadır.

    Teknolojik ilerlemenin vazgeçilmez şartı olan buluş faaliyetlerinin korunmadığı ve teşvik edilmediği riskli bir ülkede yerli teknoloji üretiminin gerçekleştirilemediğini ve yabancı yatırımcının da yeni teknolojiye dayalı yatırım yapmak ve araştırma-geliştirme faaliyetlerinde bulunmak için böyle bir ülkeyi tercih etmediği görülmektedir. Yabancı yatırımcının bir ülkeye yatırım yapmasında, patente dayalı koruma haklarının etkin olmasının önemli bir teşvik nedeni olduğu gözlemlenmektedir.

    Patent Hakları ve Rekabet Üstünlüğü:

    Yeni teknolojiye olan ihtiyaç ve yabancı sermayeli doğrudan yatırımların teknoloji transferi konusundaki etkinliği göz önünde bulundurulduğunda, ülkeye yabancı sermayeli şirketlerin yeni teknolojileri transfer edebilmeleri için güvenli bir ortamın hazırlanmasında patente dayalı olarak buluş haklarının korunması önemlidir.

    Teknoloji ve know-how transferini teknolojide yetkinleşmek ve bilgi ekonomisinde rekabet üstünlüğü elde etmek için kullanmak isteyen ülkelerin, bu teknolojilerin ve “know-how”’ yaratıcılarının haklarını patentle etkin şekilde koruyarak, onları ülke içinde yatırım yapmaya teşvik ettikleri görülmektedir.

    Patentler rekabet üstünlüğün korunması açısından önemli bir rol oynamaktadır. Rekabetin kızıştığı küresel ekonomide, firmaların patente verdikleri önem artırmaktadır. Bu şekilde rakiplerine karşı üstünlük sağlamaya çalışmaktadırlar.

    Sonuç olarak patent sisteminin ekonomiye bir bütün olarak etkide bulunduğunu ve bilgi ekonomisinin temel anahtar kurumu olduğunu söyleyebiliriz. Buluş bir kez kamu ile paylaşıldığında, yeni buluş ilgili alandaki tüm ekonomiye mal olmakta ve böylece ilgili alandaki tüm taraflara faydalar sağlamaktadır. Patent, araştırma maliyetine katlanan buluş sahibine münhasır hak sağlamakta ve araştırma maliyetlerinin giderilmesini (buluş için yüksek fiyat uygulamak, buluşu kullanmak isteyenler lisans vererek gelir elde etmek gibi) garanti altına almaktadır.

    Kaynaklar:

    1. http://www.patenthawk.com/blog/archives/2005/04/the_economics_b.html
    2. http://en.wikipedia.org/wiki/Economics_and_patents
    3. Global Economic Prospect, Trade, Regionalism, And Development, 2005
    4. Intellectual Property and Development

    Yayınlananlar

    Dosyalar

    9. kalkınma Planı.İş Planı.Kosgeb destekleri 1.Kosgeb destekleri 2.Kosgeb arge destekleri.Kosgeb Tekmerleri.Motivasyon.Hayaller.Tübitak teydeb destekleri.Oslo Klavuzu Işığında Yenilik.Frascati Klavuzu Işığında Ar-Ge.Problem Çözme Teknikleri.Proje Yönetimi.Toplam Kalite Yönetimi.Matriks Organizasyonlar.Fikri Mülkiyet Hakları.Marka nedir?.Marka başvurusu.Marka koruma.Bitki Islahçı Hakları.Patent Bilgisi.Verimlilk.6.çerçeve programı.Kobilerin 6.çerveve programına katılımı.6.çeçeve programında uluslararası işbirliği.
    6.çerçeve programı projesi hazırlama .6.çerçeve programı projesi sunma ve değerlendirme.Finansal Analiz.Örnek Finansal Analiz.Finansal Başarısızlık.Sermaye Piyasası Kurumu.İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi.AB'ye Özel sektörün intibakı.AB Çevre Müktesebatı.Stratejik Planlama.Bilgi Toplumu Stratejisi.Tarım Stratejileri.Kriz Yönetimi .EU Lobbying.Bilgi ekonomisinin reddettikleri.Teknokentler.Bilgi Ekonomisi.E-Ticaret'e Davet.TİKA Teknik Yardım Projeleri.Fikri Mülkiyet Hakları.Proje Yönetimi.Endüstriyel Tasarım Tescili.Tübitak Proje Destek Süreci.Pazar Araştırması ve Planlaması.Örgüt Yönetimi.Makale Yazma.Bilimsel Araştırma Teknikleri.


    Yurtdışı Pazarları
    Azerbaycan. Moğolistan. Türkmenistan. Kırgızistan. Kazakistan. Özbekistan. Ukrayna. Moldava. Romanya. Gürcistan. Makedonya. Bosna-Hersek.


    Vizyon 2023 Teknolojik Öngörüleri
    Strateji Belgesi. Üretim. Tasarım. Savunma Havacılık Uzay. Nano. Mekatronik. Malzeme. Enerji ve Çevre. Biyoloji ve Genetik. Bilişim.

    Genel Bilgiler

    FELSEFE
    Dinler Tarihi.Atatürkçülük.
    BİLİM
    TOPLUM Dunya ekonomi tarihi.GIDA ÇEVRE SAĞLIK TARIM Bitki Islahı.MALZEME TEKNOLOJİ Nano Teknoloji.Bilgisayar Ağ Temelleri.ENERJİ TAŞIMACILIK UZAY Yıldızların İç Yapısı ve Evrimi.
    SANAT
    ROL MÜZİK EDEBİYAT YEMEK Denizlerimizdeki Balıklar.
    SPOR
    YAZ KIŞ MÜCADELE