İşiniz ne kadar "sanal" olursa olsun, insan sermayesi hala bilançodaki en önemli değer olma özelliğini koruyor. İnsan, şirket başarısına giden yolda en kilit noktada bulunuyor. Değer katan çalışanların motivasyonu ve şirkette tutulması Andrew Carnegie' nin de dediği gibi her şeyden önemli hale geliyor: "Eğer bütün yumurtalarınız bir sepetteyse,o sepete göz kulak olmanız sizin açınızdan çok iyi olur."
Etkili 'ödül' programlarına talep günden güne artıyor. Puanlarla tanımlanmış dar kapsamlı ve hiyerarşiye dayanan geleneksel ödeme yapıları giderek önemini kaybediyor ve daha esnek ödüllendirme stratejileri geliştiriliyor.
Şirketinizin hızla değişen iş dünyasına ayak uydurması ve ödül sisteminizin ayakta durabilmesi için oluşturulan uygulama sistemi 5 adımda incelenebilir:
1.ADIM Ödüllendirme Sisteminizi Kurum Stratejiniz İle Özdeşleştirin
Ödüllendirme politikalarınız şirketin bugünkü ve yarınki hedeflerine uyumlu mu? Ödül sisteminiz şöyle olmalı:
· Yaratmak istediğiniz kültürü geliştirmek için yardım edin
· Organizasyonunuzun değerlerini destekleyin ve mesajlarınızı çalışanlarınıza iletin
· Organizasyon amaçları ile davranışlar arasında bağlantı kurun
· Hangi davranışların ödüllendirileceğini belirtin
· Şirketinizin ihtiyaçları için doğru ödüllendirme yöntemlerinin kullanıldığından emin olun
Esnek liği ortadan kaldıran ve yönetim için zaman kaybı olan katı bir ödüllendirme sistemi istenen bir şey olmamakla beraber, genel çerçevesi tanımlanmış bir sisteminiz olmalıdır. Bu olmaksızın, şirketin başarmak ve büyümek ile ilgili ihtiyaçları ve çalışanların ödüllendirilmesinin en üst seviyeye çıkarılması arasında uyumsuzluk yaşanabilir.
2.ADIM Tüm Ödüllendirme Stratejinizi Gözden Geçirin
Ödüllendirme stratejileri birçok ana başlık altında toplanabilir. Toplam ödeme stratejinizi aşağıdakiler doğrultusunda değerlendirebilirsiniz:
· Çalışanlarınızdan beklediğiniz davranışlar nelerdir?
· Bu davranışlar ödüllendiriliyor mu?
· Organizasyonunuzun hedeflerine ulaşmak için kısa ve uzun vadede hangi becerilere ihtiyacınız var?
· Ödeme stratejiniz çok geleneksel mi?
Çalışanlar, verilen ödüllerin sonucu çok az etkileyebileceğini düşünebilir. Bu nedenle, parasal olmayan ödüllendirmeyi ve takdir etmeyi unutmamak gerekir. Ödüllendirme sürecini yılda bir kez yapılan bir formalite olarak değerlendirmemeli, bu süreç çalışan ve yöneticinin günlük çalışma yaşamının bir parçası haline getirilmelidir.Birçok insan resmi motivasyon şemaları yerine, patronlarının teşekkür etmek ve başarılarını takdir etmek için ayırdığı vakitten dolayı motive oluyor. Bildiğimiz üzere teşekkürün maliyeti çok azdır ancak çok önemli sonuçlar doğuruyor. Çalışanların yan ödemelere karşı davranışlarını ve onlara verdikleri değeri belirlemek için uygun bir şekilde geribildirim alınmalıdır. Bu geribildirim, resmi olmayan bireysel görüşmelerden çalışan anketlerine kadar birçok şekilde elde edilebilir.
3. ADIM Geliştirilecek Alanları Belirlemek
Mevcut ödüllendirme stratejinizin umduğunuz kadar işe yaramadığını farkedebilirsiniz. Stratejinizde ve ek kazançlarda değişiklikler yapmadan önce başarınızın önündeki olası engelleri kontrol edin:
· Stratejinizdeki ana hedeflerin belli olmaması
· Programa yönetici desteğinin ve inancının olmaması
· Yan ödemelerin çok karmaşık ve anlaşılmasının zor olması; performansın kolaylıkla ölçülememesi yüzünden sorunlar çıkması
· Yönetim hedefleri ile performans ölçümlerinin kendi aralarında tutarlı olmaması
· Performans beklentilerinin çok yüksek ya da çok alçak tutulması
· İletişim kanallarının yeterli olmaması
· Çalışanların sonucu etkileyemeyeceklerini düşünmeleri
· Çalışanların plana inanmaması ve güvenmemesi
4. ADIM Değişimi Uygulayın ve Bu Geçişi Yönetim
Ödüllendirme stratejilerinizi geliştirirken şirket hedeflerinizi ve maliyetleri de göz önünde bulundurun. Birçok şirket, toplam ödüllendirme konusunda çalışanların kendi şartlarına uygun bir harcama yöntemi seçmesi için esnek yan ödeme programları sunuyor. Çalışanlar, emeklilik ek ödemeleri , nakit para, tatil ve şirket arabası gibi seçeneklerden kendilerine özgü bir ödüllendirme paketi seçebiliyor. Bütün yan ödeme programını esnek hale getirmek yerine, birçok şirket sadece şirket arabası gibi bazı yan ödemeler konusunda esneklik sağlıyor.
5. ADIM Tekrar Gözden Geçirmeye, Gözlemeye ve Ölçmeye Devam Edin
Motivasyonu artıran parasal ve parasal olmayan en uygun ödüllerin kullanıldığından emin olmak için, tüm sürecin devamlı olarak değerlendirilmesi gerekiyor. Bütün motivasyonel şemalar her üç yılda bir gözden geçirilmelidir. Bir şirketin toplam ödül stratejisi şirketin iş gücü, kültürü ve iş ihtiyaçlarını yansıtmalıdır. Eğer bu doğru bir şekilde sağlanırsa, ödül stratejisi ile diğerleri arasında güçlü bir bağ olduğundan söz edebiliriz.
Performansa göre ödüllendirme en çok ilk, orta ve üst kademe yöneticiler ile yönetici olmayan personel için uygulanıyor. Mavi yakalılarda performansa dayalı ödüllendirme uygulayan firmaların oranı ise yüzde 27 ile düşük bir düzeyde.
Türkiye'de performansa dayalı ödüllendirmede yeni yöntemlerin bulunması gerekiyor. Daha önce belirlenen hedef bazlı kriterleri aşan, firmanın rekabet gücünü yükselten bir uygulamayı başlatan kişilere, maaş artışı veya pirim yerine kâr payı ve hisse senedi verilmesi uygulaması özellikle ABD'de iyi sonuçlar veriyor. Yeni ekonomi kapsamındaki firmalarda, yeni kurulan firmalarda çalışanlara hisse senedi verildiğinde, firma büyüyüp geliştikçe, çalışanın kazancı da otomatik olarak artıyor. Bu uygulamada çalışanın menfaati ile firmanın gelişmesi arasında tam bir uyum bulunduğu için, bürokrasi asgariye iniyor.
Etkili Bir Ödüllendirme Stratejisi İçin 5 Önemli Adım
Akbank, yenilikçi fikirleri işe dönüştürecek
Akbank'tan yapılan yazılı açıklamaya göre, girişimci ruha sahip her kişi ve kurumun katılabileceği programa, www.akbank.com adresinden 17 Haziran 2007 tarihine kadar isteyen herkes ücretsiz başvurabilecek.
Programla 25 kişiye Sabancı Üniversitesi bünyesinde eğitim verilecek. Programa Endeavor, Inovent ve KAGİDER destek sağlayacak.
Program, girişimcilere kurmak istedikleri işlerini nasıl tasarlayacakları, nasıl uygulayacakları ve yönetecekleri konularında eğitici ve yol gösterici bir rol üstlenecek.
İki ana bölümden oluşan programın ilk bölümünde girişimcilik, liderlik, pazarlama, maliyet muhasebesi, finans, hukuk, vergi gibi konularda dersler verilecek ve uygulamalı grup çalışmaları yapılacak. İkinci bölümde ise proje gruplarından seçilen en başarılı katılımcılara ücretsiz danışmanlık hizmeti verilecek.
Aile Şİrketleri Neden Kurumsallaşmaya Sıcak Bakmalı?
Başarılı işletmeler, geçmiş dönemlerde elde edilmiş başarılarına ulaşmak için kullandıkları taktiklerin her zaman geçerli olacağı yanılgısına düşebilir. Değişen dünyada, işletmeler aynı taktik ve stratejiler ile başarıyı tekrar yakalayabilecekleri fikrini savunabilir. Böylece, değişime direnip başarısızlığa uğrayabilir. Bu, işletmenin sürekliliği açısından en önemli tehlikelerden biri. Bu nedenle, süreklilik için aile şirketi, geçmiş başarılarına sonsuz güven yerine, değişime hazır hale gelmeli.Bunun yanında ‘kurumsal’ bir yapı, sürekli başarı için zorunluluk. Kurumsal yapı, ya da kurumsallaşma denildiğinde, genelde patronların işten ellerini çekmeleri ve işi tamamen profesyonellere bırakmaları gibi bir yanlış anlayış çok yaygın olarak kabul edilir. Oysa, kurumsallaşma, patronların işi tamamen profesyonellere bırakması demek değil. Tam tersine, patronların işin başında olmasında ve diğer çalışanlarla kollektif bir çalışma ruhu kurulmasında inanılmaz faydalar var.Kurumsallaşma işletmenin bir ‘sistem’ haline gelebilmesi. Her sistemde olduğu gibi, sistemin parçalanın rollerinin ve görevlerinin belirlenmiş olması ve sistemin kendi bütünlüğü içinde işleyebilmesinin ve karşılıklı etkileşimin altyapısının kurulmuş olması gerek. Bu bağlamda kurumsallaşma denildiğinde ‘şirketin’ kurumsallaşması anlaşılmalı. Eğer aile şirketleri, uzun süre yaşamak ve kurumsallaşmak istiyorlarsa şu kurallara uymalarında yarar var:
Şirketteki aile fertleri de, aileden olmayan diğer çalışanlar kadar çalışmalıdır. Genelde aile işletmelerinde akrabalar çeşitli yetki ve ünvanlarla üst yönetimdedir. Sadece akrabalık özelliklerini kullanarak bu tür avantajlara sahip olmaları diğer çalışanlar üzerinde olumsuz etki yapar. Aileden olmayan ve kapasitesi yüksek şirket çalışanları genelde bu tür şirketlerde kalmayıp daha profesyonel şirketlere geçmeye bakarlar. Örneğin, 1802 yılında kurulan bir aile şirketi olan DuPont şirketi profesyonel yönetim sayesinde günümüze kadar geldi ve dünyanın en büyük kimya şirketlerinden biri oldu. DuPont, bir aile şirketi olarak bütün bu sorunlara rağmen başarılı oldu. Bütün erkek aile bireyleri DuPont şirketinde 5-6 yıl çalışınca performansları ailenin ileri gelen 4-5 bireyince değerlendirildi ve buna göre başarısız aile üyeleri yönetimden uzaklaştırıldı. Ancak bu kişiler 9-10 yıl sonra tekrar yönetime alınma aşamasına geldiler. Böylece aile içi ilişkilerde bir kurumsallaşma sağlandı.
Çok küçük şirketler hariç bütün aile şirketlerinde bazı kilit noktalarda aileden olamayan profesyonel kişilerin istihdam edilmesinde yarar var. Üretim, pazarlama, finans, araştırma, insan kaynakları yönetiminde bilgi ve beceri gerekir. Aile üyelerinde yeterli yetenek ve bilgi birikimi olmayabilir. Buna rağmen yönetimde bulunmaları şirketi başarısızlığa götürür.
Aile şirketlerinde bazen bir kişi şirketi göğüsleyerek bir yerlere taşıyabilir ancak bu kişinin ömrüyle sınırlı kalır. Eğer kurumsal bir yapı oluşturulmamışsa bu kişinin şirketten ayrılışı durumunda şirket zor duruma düşer.
1920 yılında DuPont şirketinin bulduğu bir çözüm oldukça ilginç. Bu yönteme göre aileden olmayan profesyonel kişiler tepe yönetim dışındaki kritik noktalara atanarak kar veya zarardan pay verilerek bir yapı oluşturuldu. Bu şekilde bir uygulama ile, profesyoneller şirkete bağlandı ve kurumsallaşma süreci hızlandırıldı.
Şirket yönetiminde kaç aile üyesinin bulunacağı ve nasıl etkin olacakları önemli değil, çünkü tepe bir iş aileden olmayan birisi tarafından doldurulabilir. Bu genelde finans ya da üretim sorumlusu olabilir. Bu iki departmanda da teknik beceri ve eğitim çok önemli. Diğer taraftan başarılı şirketler buna pazarlama ve personel bölümünü de ilave eder. Örneğin 150 yı1lık Levi Strauss şirketinin faaliyet müdürü aile dışından bir kişidir. Bu tür kişiler vereceği kararlarda akrabaların tepkisinden pek etkilenmezler ve etki altında kalmadan karar verebilirler.
Aile şirketlerinde görev yapan başarılı bir mali işler yöneticisi anılarında, şirket sahiplerinin en yakın dostu olduğunu ancak aile ilişkilerine karışmadığı hatta hiç bir aile davetine katılmadığını, aile üyeleriyle ancak cenaze törenlerinde bir araya geldiğini anlatır. Bu kişi yıllarca bu aile şirketinde toplantılara başkanlık yapmıştır. Gerçek profesyoneller, aile içi ilişkilere karışmadan görevlerini yaparlar.
Aile şirketlerinde sorunlar çok kötü hale gelmeden, yönetimdeki sorun ya aileden ya da profesyonellerden birine emanet edilmeli. Aile şirketlerinde bu tür sorunlar genelde olaylar soğuyunca çözülür. Böylece şirket tepe yönetiminde aile üyelerinin çatışması engellenerek işin yara alması engellenir.
Genelde aile şirketlerinde başlangıçta kardeşler 20-25 sene beraber çalışarak başarılı bir işletmecilik sergiler. Kardeşlerin emekliliği geldiğinde her kardeş kendi çocuklarını yönetime sokmak ister. Bu durumda kardeşler rakip haline gelir, hatta şirketi satma yoluna gider. Ya da boşanan kardeşin eşi şirkete yeni kocasını veya çocuklarının kocasını hissesi karşılığı gönderir.6’ncı ya da 7’nci kuşağa devredilen aile şirketi çok azdır. Levi Strauss ve Rothschil bankası ender örneklerden. Günümüzde en büyük aile olan şirket İtalyan Fiat şu anda 60-70 yaşlarındaki Agnellis ailesinin 3’üncü kuşağınca idare ediliyor. 4’üncü kuşakta genelde aileden kişiler işletmenin geleceğinden çok kendi kariyer ve çıkarlarını düşünür. Bu durumda da genelde işletmeler ortaklıklar parçalanır. 4’üncü kuşak için bazen de şirketteki paylar kendileri için sadece bir yatırım olarak görülür. Sermayelerini şirkete değil de başka yatırımlara yönetmeleri sonucu şirketler başkalarına satılır.Genelde aile şirketlerine desteğin 2’nci veya 3’üncü kuşakta yapılması gerekir. İş fazla büyümeden kurumsallaşmanın temelleri atılmalı. Ekonominin bu tür işletmelere ihtiyacı var. Ama maalesef bu tür işletmelerin ömürleri fazla değil.
Aile şirketlerinde ortaklığın sistemli haline getirilmesi, yani kurumsallaşması, aile şirketlerinin karşısında duran en önemli hedeflerden biri. Aile içi sürtüşmeler, problemler ve giderek çöküşü hazırlar. Aile ilişkilerinin sistem haline getirilmesi, yani kurumsallaşması, aile şirketlerinin karşısında duran en önemli hedeflerden biri olmalı. Kurumsallaşmayı ihmal edilmesiyle aile için sürtüşmeler başlar, kurumdaki problemler artar ve giderek şirketin çöküşü kaçınılmaz hale gelir. Başarılı bir aile şirketi yaratmak için olmazsa olmaz kurallara şöyle bir bakalım;
Amaçlara uygun bir örgüt yapısı oluşturulmalı,
İş ve görev tanımları yapılmalı ve yazılı kurallar haline dönüştürülmelidir.
İşletme içi personel, satın alma, görev yetki vb. yönetmelikleri oluşturulmalı,
Yetki ve sorumlulukları dağıtarak profesyonel bir yönetim oluşturulmalıdır.
Aile üyesi olan veya olmayan çalışanlar için çok iyi bir yönetim geliştirme sistemi ve eğitim gerekir.
Aile bireylerini daha küçük yaştan itibaren mülkiyet ve gelecek kuşakların sorumluluğu konusunda yetiştirilmelidir.
Aile bireylerini. şirketin gelecek nesillere devam etmesi gerektiği konusunda sürekli eğitilmelidirler.
Topluma karşı duyarlı olunmalı ve güçlü bir işletme kimliği ortaya çıkarılmalıdır.
Çalışanlarına adalet ve sadakat duygusu ile yaklaşılmalıdır.
Topluma karşı yüksek bir sorumluluk duygusu gereklidir ve toplumsal hizmetlere katkı verilmesi gerekir.
Ailenin ismi ürün ve hizmetlerde yaşatılmalı ve bu nedenle en yüksek kalite ve hizmet anlayışı ile iş yapılmalıdır.
Gücün kimde olduğu herkes tarafından görülebildiği için, kararlar hızlı verilmelidir.
Sürekli olarak araştırma yapılmalı ve yenilikler takip edilmelidir.
Değişime karşı değil, değişimi teşvik eden bir anlayışsa sahip olunmalıdır.
Eğitime önem verilmeli ve şirkette sürekli eğitim programları uygulanmalıdır.
İyi bir muhasebe ve raporlama düzeni kayıt dışı işlemleri de içerecek şekilde kurulmalıdır.
Aile ilişkilerinin kurumsallaşması, genelde üzerinde düşünülmeyen ama aile şirketlerinde en temel problemleri yaratan bir konu. Kurumsallaşma ‘sistem haline gelmek’ olarak tanımlandığına göre, sadece şirketin sistem haline gelmesi yetmez. Aile ilişkilerinin de bir sistem haline getirilmesi, bunun için de aile şirketlerinin yeniden yapılandırılmaları gerek. Yeniden yapılanma ile şirketlerde yeni bir organizasyon yapısı oluşturulmalı ve bu yapı içinde yer alan herkesin görevi, yetkileri ve sorumlulukları yazılı olarak belirlenmeli. Bu şirketlerde uygulanabilecek bir görev yetki ve sorumluluk yönetmeliği ve personel yönetmeliği oluşturulmalı. Böylece bu işletmelerde karar alma süreci belirli kurallara bağlanır ve işletmenin kurumsallaşması için bir adım atılır. Diğer taraftan bu tür işletmelerde iş tanımları yapılmalı, iş planı ve akışları dökümante edilmeli, iyi bir iş ve belge akışı sağlanmalı. Etkin bir raporlama sistemi kurulmalı ve yönetimin gereksinim duyduğu bilgiler güncel olarak raporlanmalı. Maliyet ve stok kontrolü sağlamak, maliyet azaltılmasına gitmek için etkin bir muhasebe ve raporlama sistemi kurulmalı. Daha sonra bütçe uygulamalarına başlanmalı. Bölümlerin daha sistemli hale getirilerek bölümler arası belge ve bilgi akışı sağlanarak, bölümlerin daha etkin ve verimli çalışması sağlanmalı. Aktif bir pazarlama bölümü kurularak işletmenin yurtiçi ve yurt dışı pazar payı artırılmalı. Sonuç olarak, aile şirketlerinde mevcut sistemleri yamamak, onarmak gibi yöntemlerle düzeltilmesi oldukça zordur ve de mevcut sistemi daha da içinden çıkılmaz hale gelebilir. Bu nedenle aile şirketlerinin tümüyle yeniden yapılandırılmalarında yarar var.
Örgüt Kültürü
Örgütlerde her yerde bulunmaları onların dikkat çeken tek yada başlıca özellikleri değildir. İnsanların birçoğu için biçimsel örgütler çevrenin önemli bir kısmını oluşturur. Yetişkin nüfusun çoğunluğunun, zamanının üçte birinden fazlası çalıştığı örgütlerde geçmektedir. Çocuklar da hemen hemen aynı ölçüde yaşamlarını okul örgütünde geçirir. Bunun dışında, çeşitli örgütler hem çocukların hem de yetişkinlerin boş zamanlarının büyük bir kısmını doldurur (Marc ve Simon, 1975, s.2).
Toplumsal ve bireysel ihtiyaçlar yeni örgütlerin oluşmasına yol açmaktadır. Toplumların gelişme düzeyi, örgütlenmenin boyutları ile yakından ilişkilidir. Modern toplumlar rasyonelliğe, verime ve etkinliğe önem vermektedir. Bıu nedenle söz konusu toplumlar örgüte ve örgütlenmeye dayanmaktadır (Etzioni, 1969). İnsan ilişkilerinin düzenlenmesinde örgütler kuvvetli birer toplumsal araçtırlar. Bireylerin çok yönlü ve çok nedenli davranışları örgütlerde ortaya çıktığı gibi bu davranışlar diğer bireylerin davranışıyla ilişkilidir. Her birinin davranışı çevrede bazı değişiklikler yaparak ötekinin amacını gerçekleştirmesine yardım eder (Onaran, 1971, s.114).
Günümüzde örgütle uygarlık eş anlama gelmiştir. İnsanlar bireysel güçlerini aşan amaçlarını gerçekleştirebilmek için işbirliği yaparlar. İşbirliği olmaksızın toplumsal yaşamın olamayacağı artık anlaşılmıştır. Ortak bir çabayı gerektiren bir amacın gerçekleştirilmesinde, birden fazla bireyin güç ve eylemlerini birleştirmesi zorunludur (Aydın, 1991, s.13).Örgütler amaçlarına, insanlar tarafından gerçekleştirilen eylemlerle ulaşır. Örgütsel etkinliğin ön koşulu insan gücüdür. Bu nedenle örgütler insanların varlığı ile anlamlıdır (Açıkalın, 1994s. 3). Örgütler bireylerin sınırlı fakat farklı yeteneklerinden yararlanır. Yine bireysel yetenekleri artıran bir araçtır. Bireysel amaçların gerçekleştirme aracıdır (Aydın, 1991, s.13). Öte yandan örgüt, yalnız içindeki süreçlerle sınırlı kapalı bir sistem değildir. Çevre ile sürekli etkileşimde bulunan açık bir sistemdir (Ertekin, 1978, s.17).
Örgüt Kavramı
Örgütün basit bir tanımını yapmanın birçok zorlukları vardır. İnsanlar; okullar, dernekler, kulüpler, şirketler, çeşitli kamu kurumları, siyasi partiler, hastahaneler gibi çeşitli örgütlerle iç içe yaşarlar. Buna rağmen, bir örgütü oluşturan unsurları belirlemek için yine de kolay olmamaktadır (Schein, 1976, s.7).
Genel olarak örgüt denildiğinde, iki veya daha fazla insanın, ortak bir amacı gerçekleştirmek için, davranışlarını biçimsel kurallara göre düzenlediği yapı anlaşılmaktadır (Applewhite, 1965, s.1). Bir örgütte meydana gelen olaylar karşılıklı davranışlardır. Örgütün yapısı bu karışıklı davranışları tanımlar. Örgüt yapısının doğası ve karşılıklı davranışların özel nitelikteki süreçleri, bir örgütten diğerine değişecektir. Bununla beraber her örgütte bireyler amaçlar için karşılıklı davranışlarda bulunurlar. Bu karşılıklı davranışların her zaman bir tip yapı ile tanımlanması mümkündür. Biçimsel örgütler için yapı birinci derecede önemli bir özellik olarak kabul edilir (Hikcs, 1975, s.32). Yine biçimsel örgütlerde yapılan her çeşit çalışmanın eş güdümü ve ilişkilerin düzenlenmesi söz konusudur (Organ ve Hammer, 1982, s.430).
Örgüt kavramı iki değişik anlamda kullanılabilir. Birincisi bir yapı, iskelet, önceden planlanmış ilişkiler topluluğu anlamına gelen örgüttür. İkinci anlamda ise, bu yapının oluşturulması sürecini, bir dizi faaliyeti, örgütlenmeyi ifade eder. Hatta bazen örgüt kavramına bir üçüncü anlamda verilmektedir. Bu anlamda örgüt, toplumdaki diğer varlıklar arasında bir sosyal sisteme verilen isimdir (Koçel, 1989, s.13).
Bir örgütün söz edilebilmesi arasında ortaya çıkan ve faaliyet planında belirlenmemiş olan eşgüdüm şekilleri olarak bilinmektedir (Schein, 1976, s.10). Örgüt planında yalnızca, bazı belirli faaliyetler eşgüdümleşir. Ancak pek çok nedenlerle örgüt içinde yer alanlar, bu sınırlar içinde kalmazlar. Çalışanlar arasında çeşitli ilgiler ve ihtiyaçlar biçimsel olmayan örgütleri ortaya çıkarır (Gibson, 1973, s.114).
Bunlara ilaveten biçimsel olmayan örgütlere katılmanın en önemli nedeni, sosyal ihtiyaçların tatmini ile ilgilidir. Çalışanlar biçimsel örgütün içinde bulamadığı ilişki biçimi ve saygınlığı biçimsel olmayan örgütleri oluşturarak bulmaya çalışırlar (Larwood, 1984, s.298). Söz konusu örgütlerde, çalışanlar bireysel ihtiyaçlarını karşılama çabasındadır. Genellikle sosyal ihtiyaçların tatmini ve kendini gerçekleştirme ön plandadır (Day, 1980, s.274).
Örgüt ve Çevre
Örgütler ve çevreleri arasındaki ilişkiler karmaşık olup, herhangi bir örgütün kesin sınırlarını ve çevresinin boyutlarını tanımlamak çok güçtür. Örgütler çevreleri ile sürekli etkileşim içindedirler. Bu nedenle, örgütlerin içinde bulundukları çevrenin yapısı ve özellikleri önem kazanmaktadır (Çulpan, 1976, s.113).
Örgütün içinde bulunduğu ve faaliyetlerini sürdürdüğü çevrenin biçimsel yapılar üzerinde anlamlı bir etkide bulunduğu görülmektedir. Bir örgüt kendi varlığının devamını korumak için çevrede olan kaynaklardan ve fırsatlardan yararlanmak durumundadır. Aynı zamanda, çevrede örgüt faaliyetlerinin sınırlarını belirler. Örgütün varlığını sürdürmesi, çevre ile olan ilişkileri ve çevreden karşıladığı kaynaklara bağlıdır (Naylor, 1980, s.26-27).
Örgütlerin ilişki kurmak ve uyum sağlamak durumunda oldukları çevre faktörleri çok çeşitli olduğundan, bunların düzenli bir şekilde gruplandırılması zordur (Thompson, 1976, s.88).
Dış Çevre
Örgütlerin çalışmalarını etkileyen dış çevre faktörlerini iki biçimde görmek mümkündür. Birincisi dahili dış çevredir. Örgüt etrafında yer alan, biçimsel olmayan gruplar ve bu grupları oluşturduğu ilişki sistemi, dahili dış çevreyi oluşturmaktadır (Erdoğan, 1987, s.343).
Dahili dış çevre denildiğinde; ekonomik, sosyal, siyasal, teknolojik ve demografik etmenler anlaşılmaktadır (Castetter, 1981, s.428-429). Örgütün verimli olabilmesi dış çevre ile uyumlu çalışmasına bağlıdır.
İkinci dış çevre ise, örgütü kuşatan dış biçimsel gruplardır. Bu tür gruplar, örgütün amaçlarını tamamlayıcı özelliğe sahip olduğu gibi, örgüt amaçlarını sınırlayıcı veya düzenleyeceği özellikte de olabilir (Erdoğan, 1987, s.344). Örgütü kuşatan dış biçimsel gruplar olarak; aynı alanda faaliyet gösteren diğer örgütler, müşteriler, kaynaklar, kooperatifler, okullar, birlikler, askeri kurumlar ve diğer sosyal kurumlar gelmektedir (Athos ve Coffey, 1968, s.37).
Örgütler üzerinde özellikle politik çevre etkilidir. Farklı politik formlar, durumlar ve değişmeler örgütün yapısını ve amaçlarını yönlendirebilmektedir (Caroll, 1990, s.67). Örgütün dış çevresindeki, istek, ihtiyaç ve baskıların değişmesiyle örgütsel amaçlarda değişebilir (Sağlam, 1979, s.79). Örgütler toplumun değişme hızına ulaşamadıklarında toplum örgütleri değişmeye zorlar (Başaran, 1992, s.286).
İç Çevre
Örgütün iç çevresini iki boyutta ele almak mümkündür. Birincisi; yöneticiler, çalışanlar, amaçlar, ürün, teknoloji, yerleşim, örgütlenme, yönetim, finansal durum ve örgütün gücü gibi unsurlardır. İkincisi ise; iş bölümü, iş akışı, personelin niteliği, örgüt iklimi, statü ve değerler gibi unsurlardır (Athos ve Cofffey, 1968, s.37).
Örgütün iç çevresinin en önemli unsuru yöneticilerdir. Yönetici örgütün üretim elamanlarını ele geçirip bunların mal ve hizmet üretimi için kullanan kişidir. Aynı zamanda belirlenen amaçlara ulaşmada birinci derece sorumludur (Cemalcılar, 1985, s.5). İç çevre unsurlarının uyumu örgütleri birinci derecede etkilemektedir. Örgüt iklimi, çalışanların değerleri ve birbirleriyle olan ilişkileri, çalışma durumları ve kollektif davranış, örgütsel amaçlara ulaşmada belirleyici faktörlerdir (Casttetter, 1981, s.430).
Örgütler çevreleriyle uyumlu amaçlar bulmadıkça varlıklarını sürdüremezler. Amaçlar örgütün varlık nedenidir. Ayrıca örgütsel amaçlarla çalışanların amaçlarını birleştirilmelidir (Athos ve Coffey, 1968, s.39).
Örgüt ve İnsan
Örgütsel amaçlar, genel ve özel amaçlar olarak ikiye ayrılabilir. Genel amaçlar örgüt türlerine göre değişmektedir. Özel işletmelerde kâr amacı genel amaç olarak öncelik taşırken, eğitim, sağlık ve bezeri kamu kurumlarında topluma hizmet, genel amaç olarak ön plandadır ( Mescon, 1988, s.68). Özel amaçlar ise örgütün genel amaçlarına ulaşmasında yardımcı olacak uygulamalardır ( Newman, 1972, s.22).
Örgütsel davranış, insan doğası ile örgütün yapısının etrafına çevrelemiş olan bir takım temel kavramları kapsar. İnsanlarda, davranışlarının yapıları aşağı yukarı aynı bulunması bakımından birçok ortak tarafları vardır. Ancak dünyada her insan kişi olarak farklıdır. Görüşleri birbirinden ayrı olduğu gibi, birbirinden farklı olan birçok değişik amaçlara ulaşmak için ayrı yollardan giderler (Penfield, 1969, s.38).
İnsanlar örgütlerin vazgeçilmez unsurlarıdır. Tüm insanların kişisel amaçları vardır. Örgütler hem bu amaçların sonucudur ve hem de bu maçalara ulaşmak için birer araçtırlar. Bunun için örgütlerde insan davranışları çok karmaşık, çok yönlü ve çok nedenlidir (Argyris, 1965, s.20). Birey-örgüt etkileşimin niteliği ile örgütsel etkinlik arasında yakın bir ilişki bulunduğu söylenebilir. Söz konusu etkileşimin niteliği geliştirilerek örgütsel etkililiğin gerçekleştirebileceği ileri sürülebilir (Aydın, 1991, s.17).
Bütün örgütsel kavramların gelişiminde, örgütleri tanımlamak amacıyla bazı mecazi ifadelerden yararlanılmıştır. Gerçekten tarihsel süreç içinde örgüt kuramcıları örgütü tanımlama ve çözümlemede sık sık fiziksel dünyadan gelen mecazi ifadelere başvurmuşlardır. Yönetim bilimciler örgütleri, hareketlere açıkça gözlenebilen bir makine olarak veya canlı bir organizma olarak gördüler. Son yıllarda sosyal bilimlerden ödünç alınan şifreler örgüt kuramcılarının örgütleri daha iyi analiz etmelerine yardımcı oldu. Böylece örgütler küçük bir toplum, hatta tiyatro gibi algılanmaya başlandı (Barnabe, 1991, s.17).
Örgütsel kültür, örgüt üyelerine farklı bir kimlik veren ve örgüte bağlanmasına yardımcı olan ve örgüt üyeleri tarafından paylaşılan iç değişkenleri sunmaktadır. Örgüte bu sembolik yaklaşım, örgütsel kültür kavramıyla örgütü bir makine veya canlı bir organizma olarak görmenin ötesinde yeni bir boyut kazandırmıştır (Barnabe, 1991, s.17).
Kurama göre kültür, insan etkileşimini geliştirir ve sosyal tecrübenin bir sonucudur (Kreps, 1986, s.134).
Örgütsel kültür, örgüt üyelerinin paylaştığı duygular, normlar, etkileşimler, etkinlikler, beklentiler, varsayımlar, inançlar, tutumlar ve değerlerden oluşmaktadır. Bu alanda otorite olan E. Schein'e göre örgütte hemen hemen yönetici tarafından etkilenmektedir. Örgütsel kültür çalışma yaşamında güçlü bir değer mekanizmasıdır (Callahan, ve Fleenor, 1988, s.414). Örgütsel kültür kavramı, örgütün sembolik temellerine anlamımıza yardımcı olmaktadır. Örgütsel kültür örgüte ilişkin sadece bir betimleme değildir, örgütün kendi içindeki bir betimledir. Örgütsel kültür ile ilgili literatürü incelediğimizde, örgütsel kültürün şu boyutlardan oluştuğunu görürüz (Steinhoff ve Owens, 1989, s.17-18).
1. Örgütün tarihi
2. Örgütün değerleri ve inançları
3. Örgütü açıklayan hikayeler ve mitler
4. Örgütün kültürel normları
5. Gelenekler, törenler, adetler
6. Örgütün kadın ve erkek kahramanları.
Örgüt kültürü, bir örgütün temel değerlerini ve inançlarıyla bunları çalışanlara ileten sembol, tören ve mitolojilerin tümüdür. Willian Ouchi, örgütsel kültürü semboller, törenler, efsaneler, iş görenlerin değerleri ve inançları olarak belirlemiştir (Hoy ve Miskel, 1991, s.212).
Örgüt Kültüründen Temele Ögeler
Sayıltılar, kişi ya da grupların davranma, düşünme ve hissetme söyleyişlerin referans çerçevesini oluşturan, bilinç dışı düzeye itilmiş ilkelerdir. Bu ilke sisteminin değerler sisteminden farkı, sayıltıların bir kültürel biçim içinde başka seçeneklerle kıyaslama imkanı bırakmayacak derecede doğal kabul edilen egemenliğidir. Dolayısıyla sayıltılar, gerçeğin algılanmasının referans çerçeveleri olarak kullanılırlar. Sayıltılar, örgütsel kültürün değer, inanç ve norm sistemine yön verilir (Bozkurt, 1996, s.91).
Değerler, iş görenlerin işlem ve eylemlerini nitelendirmeye, değerlendirmeye ve yargılamaya yarayan ölçütlerin kaynağıdır. İnsan, nesne ve olayların örgüt toplumca ne değerde bulunduğunu örgütçe geliştirilen kültürel değerler belirler. Değerler, normlardan daha geniş ve daha somut kavramlardır, normların haklılayıcılarıdır. Bir norm kültürel değerlerden kaynaklanmadıkça meşru olmaz. Bir normu iş görenlerce uygulanması gereken bir kural ve ölçüt niteliğine ulaştıran dayandığı kültürel değerlerdir (Başaran, 1982, s.112).
Örgütün kültürel diğerlerinin kaynağı, toplumun inançlarına dayanır. Pasquale Galgliardi'ye göre örgütsel değerlerin oluşumu dört aşamada gerçekleşmektedir (Üçok, 1986, s.317).
1. Örgütün kuruluşu sırasında onun liderlerinin bilinçli bir görüşü vardır. Bu inançlar onu bir girişimde bulunmaya, insanları ve kaynakları bir araya getirecek bir ürün ortaya çıkarmaya iter. Bu aşamalarda örgütün bütün üyeleri kendisi ile aynı düşünceyi paylaşmayabilirler. Ancak liderin davranışları istediği biçimde yönlendirme gücü vardır.
2. Lider tarafından yönlendirilen davranışlar, istenilen sonuca ulaştığında, tecrübeye dayandırılmış olan inançların bütün üyeler tarafından benimsenmesi ve bir referans kriteri olarak kullanılması beklenir.
3. İstenilen sonuçlara ulaşmaya devam edildiğinden emin olan örgüt üyeleri, ilgilerini sonuçlardan nedenlere çevirir. Sonuçlar örgütte zamanla göz ardı edilir ve sadece nedenler ortada kalır. Böylece hangi nedenlerin ve yöntemlerin geçerli olduğu önem kazanır.
4. Sorgusuz benimsenen değerler, giderek örgüt üyeleri tarafından yaşanmaya çalışılır.
Normlar:
Örgütsel kültür içinde davranışı etkileyen, sosyal sistemi kurumsallaştıran ve güçlendiren öğelerdir (Owens ve Steinhof, 1989, s.10). Normlar, işgörenlerin çoğunluğunca benimsenen davranış kuralları ve ölçütleridir. Normlar, işgörenlerin örgüt içinde nasıl davranacağın nasıl ilişkide bulunacağın başkaları ile nasıl iletişimde bulunacağını gösterir (Başaran, 1982, s.113).
İşgörenlerin rolleri, normlarla değerlendirilir. Örgütün kültürel normları kimi kez yasalarca benimsenerek, işgörenlerin örgüte karşı tutumlarını, sorumluluk üstlenmelerini düzenleyen yasal kural ve ölçütler olarak ortaya çıkar. Örgütün kültürel normları bir işgörenden beklenen rolleri belirlediği gibi, işgörenin bu rolleri yapmasını da onaylar. Ayrıca normlar, bir işgörenden haksız yere istenecek rolleri de engeller. Böylece normlar, işgörenin hangi rolleri oynayacağını hangilerini oynamayacağını göstererek davranışı yönlendirir (Başaran, 1982, s.114).
Normlar, ödül ve ceza yöntemiyle korunurlar. Ödüllendirme, normlara uygun hareket edilmesinin bir sonucu olarak ortaya çıkarken, cezalandırma çoğu kez norm dışı davranışın bir sonucu olarak ortaya çıkar. Normlar, öğrenilebilir nitelik taşırlar ve zamanla alışkanlık haline gelirler (Özkalp, 1992, s.76).
Hikayeler ve Masallar: Örgüt kültürü açısından önem taşıyan ve genellikle örgütün geçmişine yönelik olayların, abartılarak aktarılması sonucunda ortaya çıkan kültür taşıyıcılarıdır. Hikayeler ve masallar, örgütün geçmişi ve bugünkü durumu arasında köprü görevi görürler ( Unutkan, 1995).Hikaye ve masallar, örgütsel değerlerin yayılmasına ve yerleşmesine yardımcı olurlar. Örgütün kahramanlarını ve sembollerini canlandırırlar. Hikayeler, örgütsel kültür hakkında önemli ipuçları verirler. Örneğin bir örgütün kültüründe bireyselliği ya da yarışmayı vurgulayan hikayeler yaygınsa, örgütsel değerler de bu doğrultuda gelişir (Gordon, 1993).
Örgütsel Kültür ve İletişim
Örgütsel iletişimin iki kültürel işlevinden biri, örgüt üyelerine örgütsel kültür hakkında bilgi sağlaması, diğeri ise örgüt üyelerine örgütsel kültür hakkında bilgi sağlaması, diğeri ise örgüt üyelerinin örgütsel kültür ile bütünleşmelerine yardımcı olmasıdır. Örgütsel kültür, örgüt üyeleri arasında iletişim sağlar, diğer informal mesajlar, işgörenler arasında anlatılan hikayeler, dedikodular, formal iletişim yoluyla işleyen mesajlar, sloganlar, örgütsel dokümanlar, grup toplantıları ve halka yönelik toplantılar, iletişim sürecinin işletilmesiyle anlam kazanır. Bir örgüt kimliğinin ortaya çıkması, örgüt üyelerinin geçmişi, bugünkü ve geleceği yorumlamasına ve örgütsel yaşam hakkındaki gerçekleri be hikayeleri algılamasına paralel olarak gerçekleşir. Gerçekler ve hikayeler tema olarak örgütün geleceğe yönelik gelişimine, grup çabasının güçlenmesine yardım eder. Örgütsel kimlik, örgütsel kültürün benimsenmesi ve yaşanmasıyla kazanılır (Kreps, 1986, s.143).
Örgütsel iletişim, örgüte yemi katılan üyelerin örgüt kültürüyle bütünleşmelerinde önemli bir kanaldır. Örgütsel kültür, yeni üyelerin formal ve informal iletişimini sağlar. Formal iletişim, iş tanımları ve işe yöneltme toplantıları, informal iletişim ise hikaye ve dedikoduları kapsar. Örgütsel kültür yeni üyelerin örgütsel sosyalizasyonu için son derece önemlidir. Örgütsel kültür, üyelerin kültürel tarih, değerler, normlar ve beklentileri öğrenmesine yardım eder (Kreps, 1986, s.145).
Örgütsel kültürün anlamlı kılınması ise ancak iletişim arasında çok yakın bir ilişki vardır. İletişim yoluyla örgütsel kültürün temel öğeleri olan değerler, normlar, hikayeler, tarih, gelenekler diğer bir deyişle örgütün sembolik dünyası yorumlanabilir (Çelik, 1997, s.40-41).
Örgütsel Kültür ve İklim
Yakın zamana kadar birçok yönetim bilimci örgüt iklimini örgüt kültürüyle birlikte ele almıştır. Katz ve Kahn "her örgüt kültürünü ve ikliminin kendisi geliştirir" demektedirler. Örgütler kendi kültür ve iklimini geliştirirken de bazı yasaklardan, geleneklerden ve ahlak kurallarından yararlanırlar. Bir örgütün iklimi ve kültürü hem formal örgütün değerlerini ve davranış kalıplarını hem de bunların doğal örgütteki yorumları yansıtır. Nasıl ki toplumun bir kültür mirası varsa, sosyal örgütlerde de yeni örgüt üyelerine bırakılan örgütsel norm ve değer kalıpları vardır (Ertekin, 1978, s.3).
Örgütsel kültür kavramı 1980'lerde Amerikan işletme yönetimi bilim adamlarının kaleme aldıkları bir kavramı olarak eğitim yönetimim literatürüne girmiştir. Oysaki örgütsel iklim kavramı, 25 veya daha fazla yıl önce eğitim yönetimine girmiştir. Örgüt iklimim, örgüte kimliğinin kazandıran, görevlilerin davranışlarını etkşleyen ve onlar tarafından algılanan, örgüte egemen olan özellikler dizsidir (Ertekin, 1978, s.6). Açık iklim, örgüt üyelerinin ileri ölçüde bir birlik duygusuna sahip oldukları bir örgütsel durumu belirtmektedir. Böyle bir örgütte insan ilişkileri istenen düzeydedir. Ancak kapalı iklime sahip örgütlerde çalışanların iş doyumu düşüktür.Örgütsel iklim ile örgütsel kültür arasında bazı farklılıklar vardır. İklim işgörenlerin davranışsal ve tutumsal özelliklerini sergilemektedir ve daha çok deneysel ve dış gözlemlere dayanmaktadır. Kültür ise, daha çok örgütün görünen öğelerini ortaya koymaktadır. Örgütysel kültür, temel grupsal değerleri ve mesajları kapsar; grup üyelerine mecazi ve paylaşılmış örgütsel düşüncde ve duyguları sunar. Bu durum örgütün dışındakiler tarafından kolayca anlaşılmaz. Kavram olarak örgütsel kültür ve iklim arasında farklılık olmakla birlikte yakın bir ilişki de vardır. Kültür ve iklimin örgütün temel değerleri ve normları üzerinde büyük etkisi vardır. Örgütsel kültür, eylemlerde süreklilik, örgütsel davranışlarda uyum sağlar, böylece örgütsel iklimin ortaya çıkmasında önemli rol oynar (Moran ve Volkwein, 1992, s.42).
Örgüt ve Sosyalleşme
Örgütler karmaşık sosyal sistemlerdir. Hem örgütün hem de işgörenlerin kendilerine özgü tutum, değer ve davranışları bulunmaktadır. Örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi, örgütsel ve bireysel tutum ve değerlerin uzlaştırılmasıyla sağlanabilir. Bu uzlaştırma süreci ise örgütsel sosyalleşme olarak adlandırılmaktadır. Örgütsel sosyalleşme, bir örgüte yeni katılan ya da aynı örgütte farklı bir işe geçen işgörennin, kendisinden beklenen tutum, değer ve davranışları öğrenmesi sürecidir. Sosyalleştirme etkinliklerinin temel amacı, işgöreni örgütün etkin bir üyesi konumuna getirmektir. Örgütsel sosyalleşme, hem eski tutum ve değerlerin terk edilerek yenilerinin kazanılmasını, hem de örgüt amaçlarının, bu amaçları başarmak için gereken araçların, görevsel sorumlulukların, örgütsel değer ve normların öğrenilmesini içerir (Can, 1991, s.274).
Örgütler, bireysel inanç ve değerlerin, örgütsel değerlerle uyumlu olmasını sağlamak için bireylerin davranışlarını sistemli olarak biçimlendirir. Örgütsel sosyalleşme, örgütün bireysel boyutunun formal boyutuyla kaynaştırılması sürecidir. Bu süreçte işgörenler, örgütsel değer ve normları kabullenmeye ikna edilir. Değerler, normlar, beklentiler, özendiriciler ve bürokratik yaptırımlar, örgütsel sosyalleşme sürecinde kullanılan mekanizmalardan bazılarıdır (Aydın, 1991, s.219). Örgütsel sosyalleşme, aslında örgüt kültürünü öğrenme, örgüt kültürüne uyum sağlamadır. Nasıl ki, toplumun kültürüyle bütünleşmeyen, toplumun kültürüne aykırı hareket eden kişilere uyumsuz kişiler için de kullanabiliriz. Örgütsel sosyalleşme, örgütün kültünün oluşturan, değerler, normlar, gelenekler ve kuralları öğrenme, bunlara uyum sağlama sürecidir (Çelik, 1997, s.43).
Sosyalleşme, örgüte yeni giren işgörenlerin var olan kültürü sürdürmeleri için başvurulan bir yoldur. Seçim sürecinde adayların örgütsel değerleri benimseyip benimsemedikleri dikkate alınır. Örgütsel kültürün devam ettirilmesi için, yeni alınacak işgören adaylarının seçimi, örgütün geleceği açısından büyük önem taşır. Callahan ve Fleenor (1988), örgütsel sosyalleşmeyi 7 evrede ele almışlardır. Örgüte giren işgören adayı, bu evrelerin her birinden geçerek, örgüt kültürüyle bütünleşir (Çelik, 1997, s.43).
Örgütsel Etkilik
Örgütsel kültür öğeleri, örgütsel etkililik ve örgütsel amaçların gerçekleşmesine etkide bulunmakta mıdır? Pedagojik yaklaşıma dayalı laboratuvar ortamında gerçekleştirilen deneysel araştırmalar örgütsel davranışın kavramsal çerçevesini oluşturmuştur. Oysaki örgütlere ilişkin yeni araştırmalarda, örgütsel ortamdaki değişkenleri tamamen kontrol etmek mümkün değildir. Bu bir yerde sigara içme ile kanser hastalığı arasındaki ilişkiye benzemektedir. Yapılan araştırmalar sonucunda sigara içme davranışının, kansere yol açan tek faktör olduğu kontrol edilememiştir. Ancak sigara içme ile kanser arasında çok yakın bir ilişki olduğu kesindir. Örgütsel kültür ile örgütsel etkililik arasında da yakın bir ilişki bulunmaktadır. Ne var ki, uygulamalı araştırmalarda bu iki değişken arasındaki ilişki tam olarak belirlenmemiştir (Owens, 1987,).
Kültürel koşulların bilinmesi, günlük karar verme sürecine etki eden faktörün çözümlenmesine yardımcı olur. Örgütsel kültürü bilen yönetici, ilişkilerdeki zıtlıkları ve örgütsel çatışmaları daha iyi görür (Tierney, 1998). Örgütsel etkililik örgütsel kültürden ayrı düşünülemez. Verimliliğin bir değer olarak görüldüğü örgütler daha etkili olabilirler.
Örgütsel Kültür ve Liderlik
Örgüt kültürünün oluşturulması, yönetimi ve değiştirilmesi, örgütün üst düzey yöneticilerinin liderlik davranışlarıyla yakından ilgilidir. Örgütsel kültür, liderlik sürecine sembolik ya da kültürel liderlik olarak yeni bir boyut katmıştır (Çelik, 1997, s.45).
Örgütsel kültürün bilinmesi, liderlik davranışları göstermesi gereken yöneticilere şu yararları sağlar
:1. Örgütsel yaşamın geniş bir çadırı olan örgütsel kültür, çatışma ve gerçekleri görmesini sağlar.
2. Yapısal ve örgütsel geriliminde kaynaklanan uygulamaya yönelik çelişkileri tanımasına yardımcı olur.
3. Günlük kararları değerlendirmeye ve örgütsel kültürün işgörenlerin rolleri üzerindeki etkisini tanımaya yardım eder.
4. Örgütsel eylemlerin ve karar verme yöntemlerinin sembolik boyutlarının anlaşılmasını sağlar.
5. Farklı grupların örgütsel verimliğe ilişkin algılarını değerlendirmeye yardımcı olur.
Liderler, örgütsel kültürü biçimlendirebilmeli, iletilen değerlerin ve inançların bir güç biçimi olduğuna dikkat etmelidirler. Bununla birlikte liderlerin olayları eleştirirken, gösterdikleri tepkiler ve kriz durumlarındaki algıları örgütsel kültürün oluşumunda önem taşır. Kriz durumlarında coşkusal bağlılık ve örgütsel değerlerle bütünleşme görülür. Lider böyle olağanüstü durumlarda sergileyeceği davranışlarla örgütsel kültürün güçlenmesini sağlayabilir. Schein işe alma, seçme ve geliştirmeyle birlikte değerleri gizli veya açık olarak eleştirmeyi de bir liderlik ölçütü olarak kabul etmiştir (Hoy ve Miskal, 1991, s.298).Liderler, iletişime anlam kazandırmak için olduğu kadar, sembolik görevi yeine getirebilmek için daha çok sezgisel anlamlar taşıyan törenler düzenlemeye ihtiyaç duyarlar. Efsaneler (myte), anlaşılmayan inançları ve görünmeyen gerçekleri gün yüzüne çıkarırlar. Ayinler ve törenler örgütsel etkinlikleri süsleyen önemli öğelerdir. Liderler, sadece semboller, törenler ve efsanelerden yararlanmazlar. Efsaneler, ayinler ve törenler, örgütün kurumsallaşmasında rol oynayan temel öğelerdir.; bunlar sosyal sistemi bütünleştirmeye yardım ederler (Hoy ve Miskal, 1991, s.298).
Örgütsel kültür, liderliğe yeni bir yaklaşım getirmiştir. . Deal ve Kennedy örgütsel kültürün temel öğelerini analiz etmişlerdir. Gerçekçilik, teknolojik ve verimlilik, başarılı örgütlerin en önemli özellikleri olarak görülmekle birlikte, bu örgütlerin sahip oldukları örgütsel kültür de başarının odak noktasını oluşturmaktadır. Eğitimsel liderliğe kültürel yaklaşım, bilimsel yönetim yaklaşımından çok farklıdır. Kültürel lider, kültürel değerlerin bekçiliğini yapar, önemli kültürel anlamları açıklar, adetler geliştirir ve kilit değerleri ve ilkeleri okul ortamında canlı tutar. Liderlik gücünün dört önemli dayanağı vardır:
1. Liderliğin kültürel-sembolik gücü: Liderin okulun amaçlarını, temel değerlerini ve anlamını açıklayabilme yeterliğine dayanır. Sembolik bakış açısı, adet, sembol, tören ve şifrelerin, tasarlanmasını, düzenlenmesini, kutlanmasını ve modelleştirilmesini içerir.
2. Liderliğin eğitsel gücü: Liderin çocuk gelişimi, öğrenme kuramları, sosyalleşme, vatandaşlık ve öğretim programının çerçevesi belirleme konularındaki yetişme düzeyine dayanır.
3. Liderliğin insan boyutuna ilişkin gücü: İlgilenme, güven, yetki verme, uzlaşma, ideallere ulaşma, insan potansiyelini anlama kavramlarıyla açıklanabilir.
4. Liderliğin teknik gücü: Örgütsel yapı, politikalar ve programlar konusundaki gerçekçi yaklaşımlar olarak ifade edilebilir (Sergiovanni, Starrat, 1988, s.197).
SONUÇ
Örgütler genellikle açık sistemlerdir. Her örgütün kendine has bir kültürün, iklimi vardır. Örgütlerin kültürünü etkileyen bir çok etmen vardır. Bu etmenler, yöneticiler, orta ve ast yöneticilerdir.
Örgüt, dışarıda girdisini alır işler dışarıya çıktı olarak sunar. Dolayısıyla örgüt kültürünü etkileyen dış çevrede söz konusudur. Dış çevredeki şirket müşterileri, pazarlamacılar, şirketin bulunduğu toplum örgüt kültürünü doğrudan etkileyen etmenlerdendir.Kültür formasyon başta atılan ilk adımlarla aktüeldir. Organizasyonlarda kültür döngüsü geri beslemeli elektronik devre gibi doğal olarak oluşur. Organizasyonda, kültür formasyon ve gelişiminde önemli görev liderlere düşmektedir (Atay, 1998, s.25).
Liderler, organizasyon içindeki çalışanlarla aradaki mesafeyi azaltabildikleri sürece top yekûn katılımı ve açık iletişimi gerçekleştirmiş olacaklardır. Hem içeride hem dışarıda organizasyonlarda kültür değişimine yardımcı olacaklardır.Bir organizasyonda yer alan ilişkilerde, işlem ve görevlerde her zaman küçük değişiklik yapılabilmelidir. Bir örgütte değişiklik sürekli bir işlem olmalıdır. Bu, herkes yeni fikirler ileri sürüp organizasyonun temel yapısı değişmedikçe, siz bir genel müdür olarak yeni fikirlerin uygulanabileceğini gösterdiğiniz takdirde, gerçekleşebilir (AL, 1998, s.1)
.Büyük değişikliklerin ne zaman yapılacağını bilmek, bu değişikliğin gerekli olduğunu gösteren dört uyarı sinyalini sezmeye bağlıdır. İlk sinyakl, mevcut yapının şirketin hedeflerine ulaşmasını engellemesidir. İkinci, şirketteki elamanların bilgi ve davranışlarının büyük ölçüde, iyiye ya da kötüye doğru gitmesidir. Üçüncü uyarı, şirketin çalıştığı rekabet ortamının koşullarının hayli değişmiş olmasıdır. Dördüncü sinyal, organizasyonun gelecek kavramını algılayış tarzının değişmiş olmasıdır (AL, 1998, s.1).
Yeniliğin gerekli olduğunu gösteren belirtiler:
• Yapı, hedefleri engeller,
• Kişiler büyük ölçüde değişmiştir,
• Rekabet koşulları büyük ölçüde değişmiştir,
• Geleceği algılama tarzı değişmiştir.Eğer organizasyonun hedefleri,
örneğin kişi başına verim, satış hacmi, belli sabit harcamalar tutturulamıyorsa, organizasyonun yapısı incelenmelidir. Sorular sorulmalıdır: İlişkiler mi zayıf, organizasyon merkezi biçimiyle yürümüyor mu, yeterli sayıda kurmay mı yok, denetim kapsamı çok mu dar?Organizasyon yapısının hedefleri engelleyip engellemediğini anlamak için kullanılan iki yöntem vardır: Yönetim denetimi ve Periyodik Denetim, Yönetim Denetimi, Yöneticilerin Denetimi ve Finansal durum gibi önemli yönetim fonksiyonlarının etkinliğini inceler. Periyodik denetim ise, plan geliştirme ve bunların etkinliğini değerlendirme işlemleri üzerinde durur.Bir organizasyondaki insanlar değişebilirler. Çalışanlar yeni beceriler geliştirip, davranış biçimlerini değiştirebilirler. Davranış araştırmaları yapılarak bu değişikliklerin derecesi saptanabilir. Rekabet ortamındaki değişiklikler de organizasyonun değişimini gerektirebilir.
Örneğin yabancı rekabeti bulunmadığı bir alanda faaliyet gösteren bir şirket, o piyasaya yabancı şirketler girdiğinde yapısını değiştirmek zorundadır.Bir şirketin geleceği algılayış biçimi değiştiğinde, hem stratejisi, hem de organizasyon yapısı değişmelidir. Örneğin, gelecekte belli komitelere bağlı bir biçimde çalışacak şekilde kurulmuş bir havayolları şirketi, bu komiteler ortadan kalkarsa yapısında değişiklik yapmak zorunda kalır. Beceri ve davranışlardaki değişiklikler, ulaşılmayan hedefler, rekabet ortamındaki değişimler, geleceğin algılanış biçimindeki farklılıklar örgüt yapısında önemli değişikliklerin habercisidir.
Z Teorisi
GİRİS
İkinci Dünya Savaşı’nın üzerinden çok geçmeden Japonların dünyada birçok sanayi dalına hakim olmalarının nedenleri bu teoriyle anlatılmaktadır.Bir başka ifadeyle Teori Z, savaş sonrası Japonya’daki verimliliğin ABD’ye kıyasla yüzde dörtyüz nasıl arttığını, yönetim tarzının bir ülkenin kültürel değerleriyle nasıl sıkı bağlantılı olduğunu, Kalite Çemberleri’nin ne işe yaradığını ve “Z Tipi Yönetime” geçişin aşamalının özeti
NEDEN ÖĞRENMELİYİZ?
Verimlilik artışında kilit etkenin işçilerin yönetime katılmasını savunmaktır.Z teorisi üç temel noktaya dayanır: güven, düşünceli ve zeki olabilme yeteneği, yakınlık.
Bir toplumda yakınlaşma yok olmaya başladığı anda, toplum kendi kendini kemirmeye başlar.Çevrelerine karşı sorumluluk duygusu gelişmemiş kişiler, bir süre sonra çevre kavramını yitirirler.Sosyolog George Homans’ın iddia ettiği gibi, sonunda birbirleriyle uaktan yakından hiçbir bağı olmayan bir insan yığını kaline gelmemiz de mümkün.
NE ÖĞERENEBİLİRİZ?
Amerika’daki Japon şirketlerinin çoğu başarılı oldukları halde, Japonya’daki Amerikan şirketlerinden sadece IBM ve McDonalds gibi şirketler başarılı olabilmiştir.Bunun sebebi Japonlar’ın ülkelerinde geliştirilen tarzı taklit etmek yerine, yönetim tarzlarını Amerika’nın ihtiyaçlarına uyacak biçimde değiştirmeleriydi.Öte yandan pek az Amerikan firması kendilerine özgü yönetim yaklaşımlarını Japonya’ya götürüp oranın koşullarına uydurabildiler.
Japon organizasyonlarının en önemli özelliği yaşam boyu iştir. Bu özellik yalnız iş politikası değil, Japonya’da ayrılmaz bir bütün olan özel hayat ile iş hayatının en can alıcı noktasıdır.
ABD’deki büyük otomobil şirketlerine malzeme sağlayan yüzlerce firma, ürünlerini birden fazla firmaya satar.Hem malzemeyi üretenler hem de bunları satın alanlar birbirlerine ve bir tek malzeme kaynağına ya da bir tek müşteriye bağlı kalmak istemezler. Oysa bir Japon oromobil fabrikasında, büyük otomobil firmasıyla uydu şirketler arasındaki ilişki tamamen yardımlaşmaya dayanır.İş ilişkilei o kadar yakındır ki, malzemeler stoka dahi girmeden, montaj atölyelerine teslim edilir. Dahası, üretici firma, belki de üç saatlik üretim için gerekli olan çok az miktardaki malzemeyi bile teslim edebilir.Böylece montaj fabrikası hem çok sayıda malzeme depolamak zorunda kalmaz, hem de yerden tasarruf eder.
Yaşam boyu iş, diğer ülkelerde varolmayan benzersiz bir sosyal ve ekonomik yapının doğal sonucu. Üç önemli etkeni göz önüne alalım:Birincisi, Japonya’daki her büyük şirket çalışanlara altı ayda bir elde ettiği karın büyük bir kısmını ikramiye olarak öder. Bu yöntem, iş hayatındaki riski pay sahiplerinden işçilere kaydırmaktadır.İkinci etken, Japonya’da her büyük şirketin, çoğu kadın olan geçici işçi kontenjanı olmasıdır. Üçüncüsü ise uydu şirketlerdir. Bunlar daha çok küçük şirketler olup büyük şirketlere destek olurlar. İkramiye sistemi, geçici iş düzeni ve uydu şirketler büyük şirketler için belirsizliğe karşı hep birlikte bir “tampon” oluşturur.
***Elemanları arasında yakın bağlar olan bir gruba üye oan kişi, üzerinde çok güçlü bir etki hisedebiliyor. Grubun kurallarına saygı göstermemek, grup desteğinin kesilmesine ve sonunda üyeliğin kaybına neden olabiliyor.Herhangi bir küçük gruba gerçekten bağlı olan bir kişi için, bu çok ağır bir cezadır. Davranışlarımızı yönetimin denetimi, maaş yada terfiden çok grup üyeliğimizin etkilediği bir gerçektir.
Japon şirketlerinin sık sık gözden kaçmasına rağmen bir diğer önemli özelliği de kişisel mesleki bilginin gelişmesine verdiği önemdir. Personel bölümü, ABD organizasyonlarında pek ender olarak önemsenen bir bölümdür.Buna dayanarak iki ülke arasındaki farkın, sadece Japonya’da “insan yönetimine” verilen önem olduğunu söylemek doğru olmaz. Fark daha derindedir.
Meslek geliştirme konusunda hem Amerikan hem de Japon yaklaşımları başarılı olmuştur. Her ikisinin de kendine özgü tuhaf, güçlü ve zayıf noktaları vardır. Amerikan yönetiminin gücü, uzmanları koordine ve organize edbilmekte yatmaktadır. Her eleman, herhangi bir iş çevresinde bir uzmanlık dalında çalışabilir ve rahatlıkla bir kentten ötekine, bir iş yerinden ötekine geçebilir. Batı organizasyonunun en büyük mucizelerinden biri olan bu özgürlük, üretim sanayiinin yayılmasını mümkün kılmıştır.
Amerikan yönetiminin zayıf noktası, çalışanların asla birbirleriyle yakınlaşamamalarıdır. Kendi uzmanlık dallarının dışındaki bir konuyu anlamaları beklenmediği sürece koordine edilebilir, çabalarını gevşek de olsa bir grup çabasına dönüştürebilirler. Birbirine uyan uzmanlık dalları bir araya getirebilirse bu yapı başarılı plabilir. Ama üretim işlemi, her uzmanın amaç ve yeteneklerini değiştirerek birtakım yeni beceriler geliştirmesini gerektirirse, Batının bu prefabrike yaklaşımı başarısızlığa uğrar.
Çalışanların kendi mesleklerini, şirketlerin ihtiyaçlarına göre değiştirip uydurabildikleri NASA, IBM ve Boeing gibi kuruluşlraın bu nedenle benzersiz organizsyonlar kurabildikleri söylenir.
JAPON ŞİRKETLERİNİN YAPISI
Belki de Japon kuruluşlarının en iyi bilinen özelliği, karar vermedeki katılımcı yaklaşımdır. Tipik bir Batı şirketinde, bölüm şefi, yönetici veya genel müdür tek başına karar verme sorumluluğunu üstlenebilir.
***Bir Japon kuruluşunda önemli bir karar verilecekse, bu karardan etkilenecek herkesin görüşü alınır.Fakat bir kez karara varıldımı, herkes bu kararı destekler. “En iyi” kararlar başarısızlığa uğrayabileceği gibi, “en kötü” kararlar uygulamada başarıyla sonuçlanabilir.
Belki de batılılların anlamakta en çok zorluk çektikleri özellik, Japonların ortak değerlere, özellikle ekip sorumluluğuna olan eğilimleridir.
Batılı kuruluşların çoğunda, şirket ile çalışan arasında sadece bir işin tamamlanmasını içeren faaliyetlerle ilgili bir bağın varolduğu anlayışı egemendir. Batılı sosyal bilimciler bu “kısmen bağlılık” anlayışının kişinin sağlığı için gerekli olduğuna inanırlar. Bunun tam aksine, Japon kuruluşlarında “tam bir katılım” söz konusudur. Bir dizi mekanizma, duygusal denge için gerekli toplumsal desteği ve duygusal boşalmayı sağlar. Bu mekanizmalardan biri, grup üyelerinin “şapkaları değiştirerek”, yani bir diğerinin yerini alarak bu dengeyi sağlama yeteneğidir.
Z ŞİRKETİ
Her bir Z şirketinin kendi özellikleri vardır. Japon benzerleri gibi Z tipi şirletler, yaşam boyu ilişki resmi olarak belirtilmese de, uzun dönemli hatta yaşam boyu iş verme eğilimindedirler.
Z tipi şirketler, değerlendirme ve terfi için on yıl beklemezler.
Z tipi şirketlerin meslek çizgilerinde Japon şirketlerini andıran görevler ve bürolar arasında “gezinme” eğilimi de görülür. Bu da, şirkete özgü bazı becerilerin gelişmesini sağlar.
Tipik bir Z şirketi, A tipinin özellikleri olan karmaşık denetim mekanizmalarına da sahiptir: modern bilgi işlem sistemleri, muhasebe sistemleri, amaçlara yönelik yönetim gibi.
Z tipi şirkette, belirli ile belirsiz bir denge içerisindedir. Kararlar, gerçeklerin analizine dayansa da, bu kararın “uygun” olup olmaması gibi önemli soruların sonunda şekillenirler.
Z türü şirketler büyük Amerikan şirketleri arasında en hızlı gelişen, kar payı en büyük şirketlerdir. Her yönetici, şirketlerin ancak rakiplerinden daha fazla kar yaparak ayakta kalabildiklerini bilir. Fakat Z şirketlerinde bu rekabet işlemi sırasında karın kendisine ya da onu elde etmek için kullanılan yönteme bir “son amaç” gözüyle bakılmaz.
***Z tipi şirketlerde, karar verme kollektif olabilir, fakat kararın asıl sorumluluğu yine de tek kişinin omuzlarındadır. Batılılar, Japon kuruluşlarının özelliklerinden olan kollektif sorumluluk biçimini, belki de asla benimseyemeyecekler.
Z tipi şirketlerin bütüncül eğilimleri, bazı önemli farklılıklara rağmen, Japon modeliyle çok yönden benzerlik gösterir. Benzerlik, yöneticilerin astlarına ve bütün düzeydeki çalışanların iş arkadaşlarına gösterdikleri yakınlıktadır. Z tipi şirketlerde, genelde iş ilişkilerinin doğal bir sonucu olarak astlara ve tüm çalışanlara büyük bir ilgi gösterilir. İnsanlar arası ilişkiler samimidir; yalnız yöneticiler astlarıyla, ustabaşılar işçilerle değil, herkes birbiriyle ilgilidir. Organizasyonun merkezi özelliklerinden biri olan bu bütüncül eğilim, kaçınılmaz olarak bütün Z tipi organizasyonların başka bir özelliği olan eşitlikçi atmosferi sağlar.
Z tipi şirketler, ütopyacı toplumların aksine, hiyerarşik denetim yöntemi uygularlar. Hiyerarşi(ya da bürokrasi) ile Z tipi şirketler arasındaki fark, Z şirketlerinin iç yapılarında çok yüksek düzeyde bir uyumu sağlamış olmalarıdır.
Z tipi bir kuruluşta, verimlilik ölçüsünü ya da karın hesaplanış biçimini değiştirerek kişilerin davranışlarını değiştirmek olanaksızdır. Davranışları etkilemenin tek yolu, kültürü değiştirmektir.
Irk ve cinsiyet ayrımı konusuna gelince....Z tipi şirketlerde böyle bir ayrım yapma eğilimi var. Bu da tuhaf bir ikilem. Z tipi şirketler A tipi şirketlere kıyasla, azınlıklara daha fazla eşit olanaklar tanımaya çalışmalarına karşın, bazı engelleri aşmak A tipi şirketlerden daha zor olabiliyor.
A’DAN Z’YE GEÇİŞ AŞAMALARI
Birinci aşama: Z tipi organizasyonu anlama ve sizin rolünüz.
İkinci aşama: Şirketinizin felsefesini gözden geçirin.
Üçüncü aşama: Arzulanan yönetim felsefesini saptayın ve şirketin önderini de bu işleme dahil edin.
Dördüncü aşama: Felsefeyi, hem yapıyı hem de özendirmeyi tesis ederek uygulayın.
Beşinci aşama: İnsanlarla geçinme becerilerini geliştirin.
Altıncı aşama: Kendinizi ve sistemi sınayın.
Yedinci aşama: Sendikayı işin içine katın.
Sekizinci aşama: Çalışmanın dengeye kavuşturulması.
Dokuzuncu aşama: Yavaş terfi için bir sistem üzerinde karar kılın.
Onuncu aşama: Meslek yolundaki gelişmeleri genişletin.
On birinci aşama: İlk düzeyde uygulamanın hazırlanması.
On İkinci aşama: Katılımın uygulanacağı alanları arayın.
On üçüncü aşama: Bütüncül ilişkilerin gelişmesine izin verin.
Sıralanan bu değişim aşamaları sadece birer kılavuzdur ve yemek tarifi gibi satır satır izlenmek için değil, tartışarak bir uygulama ortamı oluşturmak için hazırlanmıştır. A’dan Z’ye geçiş temelde bir mantık silsilesine dayanır. Örneğin, bürokratik organizasyonlardan katılımcı sisteme yapılan başarılı geçişler, tepeden başlamış ve aşağı doğru yayılmıştır. Fakat aşamaların sırası bu bölümde belirtildiği gibi olmayabilir. Zaman bu işleme başlangıçtan itibaren yaklaşık iki yıl ayırın. Bu süre içinde bazı yöneticiler Z tipi organizasyonu anlayacak ve üst düzey yönetimin sisteme bağlı olmasının somut ve inanılır örneklerini göreceklerdir. Daha yumuşak bir koordinasyon, hızlı hareket ve etkili planlamanın işaretleri yavaş yavaş ortaya çıkmaya başlayacaktır. Fakat her yönetici bu gelişmeyi anlamayabilir, belki sadece yarısı bunun yararına inanır; onun için bu dönem bir başlangıç olacaktır. Özellikle büyük boyutlu olan herhangi büro veya bir fabrikada, geçişin enalt düzeye ulaşması on-onbeş yıl alabilir. Bugüne kadar ki başarılı gelişmeler o kadar azdır ki süre tahmini yapmak mümkün değildir. Katılımcı yönetim işlemi bir kez başlatıdığında, çalışanların temel değerlerine hitap ettiği için kendi kendine yürür. Bu yöntemin işlevi, daha iyi bir koordinasyon yoluyla verimliliği ve etkinliği artırmaktır. Üst düzey yöneticiler veya sendika tarafından kasten durdurulmadıkça, bu sistem yerleşecektir.
BİR FELSEFENİN PLANI
Bütün Z şirketlerinin temeli felsefeleridir. Pratik iş konularıyla, hayali ve soyut meseleleri birbirine karıştırmak tuhaf görünebilir, ama felsefe ve iş birbiriyle çok yakın dostturlar. Pratik ve mantıklı iş kararları, tutarlı ve uyumlu bir dizi idealden kaynaklanıyorsa, uzun vadede başarı olasılığı fazladır. Bir felsefede, neyin önemli, neyin önemsiz olduğu belirlenerek, organizasyonun eşsiz ve benzersiz olması sağlanır. Bu ayrıca, aynı kültürü paylaşan kişiler arasındaki planlama ve koordinasyona etkinlik getirir. Soyut kavramlar yerine, felsefenin dikkatle hazırlanmış ilkelerini içeren bir broşürün çalışanlara dağıtılması gereklidir. Dayton-Hudson, Hewlett-Packard, Rockwell, Eli Lilly ve İntel gibi çok sayıda başarılı şirket işte bunu yapmışlardır.
Daha önce varolmayan felsefenin, ayrıntılı bir oluşum işlemi birkaç şekilde olabilir. Yaygın yöntemlerden biri, anket türü bir uygulamadır. Birkaç kişi, üst düzey yöneticileriyle tek tek görüşerek, felsefeye ilişkin kişisel görüşleri toplar, aynı gruba bunu derlenmiş bir rapor şeklinde sunar. Bu başlangıç aşamasını, stratejinin temel noktaları, yönü, tarzı ve biçimi izlemelidir. Eğer şirketteki birçok etkenin tek ve mantıklı bir yapı içinde birleşmesi isteniyorsa, felsefe belirleme işlemi, bir referandum havasında olmalıdır. Bundan sonra, şirketin diğer elemanlarının da bu ilk “çatı” üzerinde sistemli fikir vermeleri sağlanırsa, ortaya yeni yönetim sisteminin çekirdeğini oluşturan ve çoğunluğun kabul edeceği bir felsefe çıkmış olur.
KİMLER BAŞARIYOR
Yönetimde katılımcı yaklaşım, aslında işçilerden daha fazla vermelerini istemektedir. onlardan daha ağır yük taşımaları yada fiziksel olrak kendilerini daha çok yormaları beklenmektedir. Üretimde kazanç, artan fiziksel çabalarla değil, artan koordinasyonla sağlanır. Fakat bu gelişmeler, ancak bütün işçilerin karar verme, planlama ve inceleme işlemlerine kendi istekleriyle katılmaları sonucu gerçekleşir. Bu sorumluluklar, işçilerin asıl görevlerine ayıracakları zamanın bir bölümünü alır; çünkü işçiler toplantılara katılmak için bir süre üretimden uzaklaşacaklardır. Bu yeni roller bir bakıma işçilerin şirkete harcadıkları enerjide net bir artış demektir, zira yüklendikleri görev, daha büyük sorumluluk, daha fazla duygusal ve zihinsel enerjiyi gerektirir. Hiç kuşkusuz günün sonunda yorgun olarak işlerinden ayrılan işçiler, aynı zamanda tatmin olmuş ve işleri konusunda da heyecanlıdırlar. Kişinin tamamen katılımını isterken, şirket dengeyi sürdürebilmek için karşılığını daha fazla vermeye de hazırlıklı olmalıdır.
Başarısızlığın bedeli çok büyük olmasına karşın, Z teorisinde başarının yararları da büyüktür. Tüm başarılı Z şirketleri ve onlara benzeyen diğerleri, Japonların meydan okumasına ancak meydan okuyarak karşılık verebildiler. Batılı şirketler, Japonlara karşı koyma çarelerinin fiyatları düşürme, fabrikaları robotlaştıma ya da ticarette engeller koyma olmadığını anlamaya başlıyorlar. Bunlar, ancak izledikleri yönetim tarzının iki yüz yıldır değişmediğini farkeder ve kendilerine özgü yeni bir yönetim sistemi geliştirirlerse, bekledikleri üretim artışına ve verimliliğe kavuşabilirler.
BİR Z KÜLTÜRÜ
Z teorisi kültürü, her çalışanın yaşantısının bir kurt adam kişiliğinde iki yönlü olmadığını, birer bütün olduğunu kabul eder. İnsan, saat dokuzdan akşam beşe kadar makine, ondan sonra da insan olamaz. İnasnca çalışma koşulları sadece üretimi artırmakla kalmaz, aynı zamanda şirkete kar, çalışanlara da özsaygı kazandırır. Artan bir kolaylık ve rahatlık hissiyle herkes görevini daha iyi yerine getirir. Şimdiye kadar Batılı yöneticiler, artan üretimin teknolojiye bağlı olduğunu sanmışlardır..Z teorisi, işdünyasında, ilginin yön değiştirerek insan ilişkilerine yöneltilmesini gerektirir.
Z kültüründe güven, birlikte çalışmanın bir yoludur. Kişiler bir bütünün parçası olarak değil de, insan olarak önem taşıdıkları için onlarla iletişim gereklidir. Z şirketinde herkes birlikte çalıştığı için çalışmak da eğlencelidir. Z şirketi felsefesinin temelinde, yaptığınız işten hoşlandığınız sürece ortaya iyi bir iş çıkaracağınız inancı yatar. Yüksek verim ve iş tatmini birbirinden ayrılmaz iki öğedir.
Yönetimle ilgili olmayan düzeylerde de, bu gibi yakın ilişkiler Z tipi şirketin hem kişisel ve sosyal ilişkilerinde, hem de ekonomik alanda bir üretici olarak başarılı olmasını sağlar. Z şirketi, ekip oluşturmada özel bir çaba harcamasa da, ortak çalışmaya çok değer verildiği için, yarı bağımsız iş gruplarının bu şirketlerin bir özelliği haline gelmiş olmasına hiç şaşmamalıdır.
Z tipi bir organizasyonda elbette bütün yöneticiler aynı dilden konuşmayabilirler. Fakat temel uyumun sağladığı bir ortak ifade biçimine sahiptirler. Ekiplerin oluşması, organizasyonun sağlıklı olmasının nedeni değil, sonucudur.
Gezinerek yönetim, yöneticilerin uzaktan emir vermek yerine, doğrudan katılımını da gerektirir. Bu yöneticiler, Z şirketinin yaşayan bir bünye olduğunun en canlı örnekleridir. Üst yönetim, açıkça çalışanların beynini yıkamaya değil, herkes kendi amaçlarına ulaşırken, bir yandan şirkete hizmet sağlamaya yöneliktir. Uyumlu bir toplumsal kültürü gerçekleştirmek için çaba gösterir.
Kişilere bu kadar önem verilmesi, şirketin yaşamını ve ürettiği ürünleri acaba nasıl etkiler? Z kültüründe, müşterilerin sunulan hizmet ve ürünleri yıllarca beğenmeleri, takdir etmeleri üzerinde ısrarla durulur. Bazen, Z şirketinde her şey ürünlere kıyasla ikinci planda kalır.
Z tipi şirketlerde çalışanlar o şirkette daha uzun kalmayı A tipine kıyasla daha çok umarlar. Z şirketinin bütün düzeylerinde çalışanlar daha yavaş terfi ederler ve A tipindeki meslektaşlarına kıyasla daha değişik işlerde görev alırlar.
KALİTE ÇEMBERLERİ
Japon yönetim sanatının en ilginç derslerinden biri ve Z teorisinin ruhuna en yakın olanı, kalite çemberi’dir. Japonya’yı ziyaret eden Batılıların çoğu, bu çemberlerin etkinliği karşısında şaşırmış ve aynı tekniği kendi şirketlerinde denemeye karar vermişlerdir.
Kalite çemberlerinin yaygın ve popüler olmasının nedeni, işlevleridir. Bunların görevi, koordinasyon ve üretim sorunlarını yöneticilerle birlikte ekip olarak belirlemek ve çözümlemede aynı sorumlulukları paylaşmaktır. Başka bir deyişle, bu ekipler bir organizasyonda yanlış olan herşeyi farkeder ve ortaya çıkarırlar. Bu yüzden Japonya’da geliştirilen kalite çemberleri, oldukça az bir harcamayla, yüksek kaliteyi, yüksek üretimi ve yüksek morali kazanmanın ve sağlamanın yararlı bir yoludur.
Kalite çemberleri, Japonya’da uzun yıllardır başarıyla yürütülüyor. Bu yöntem, 1949 yılının Ocak ayında, II. Dünya Savaşı’ndan hemen sonra başlatıldı. Kullanılan teknikler, yüzyıldır ABD’de uygulanmaktadır, sihirli bir yanı yoktur. Fakat aradaki fark, Japonların bu teknikleri üretim düzeyindeki işçilere öğretmedeki kararlılıkları ve daha sonra kalite ve üretimi artırmak için bu işçilere örgütte değişiklik yapma yetkisi ve gücünü vermeleridir. Gücün bu işçilerle paylaşılması ve bu çalışanların eğitimine yatırım yapılması, Japonya’nın başarısının ve sahip olduğu yeniliklerin kilit noktasıdır.
Bir çemberin temel amaçları şunlardır:
1. Girişimin gelişmesine katkıda bulunmak.
1. İnsanların birbirlerine saygı duydukları, mutlu ve anlamlı bir iş atmosferi kurmak.
1. İnsan yeteneklerini tamamen ortaya çıkarmak ve sonsuz olanaklar sağlamak.
Elbette, kalite çemberlerinin Batı’ya başarıyla uygulanması, ancak orta ve üst düzey yöneticilerinin, program için gerekli koşulları anlamaları ve bunları desteklemeleriyle mümkün olabilir. Bu da, yönetici gruplarının uzun vadeli ve işbirlikçi olmalarını gerektirir. Daha alt düzeylerden de aynı işbirliği sağlanmadıkça, başarı mümkün olamaz. O yüzden, kalite çemberi tek başına anlaşılamaz, daha karmaşık bir organizasyon sisteminin bir bölümüdür: Z teorisi gibi bir sistemin.
SONUÇ
Amerikalılar, otomobil sanayiinin verimli çalışması için dev sermaye yatırımlarının gerekli olduğuna inanırken, Japonlar daha birkaç yıl önce Amerikan otomobil fabrikalarının yanında atölye sayılabilecek firmalarda ucuz ve yüksek kaliteli arabalar üretiyorlar. Batı ekonomisi büyük fabrikaların yararına inanırken, Japonlar hergün değişen teknolojiyi fabrikalarına derhal uygulamak için üretim birimlerini mümkün olduğunca küçük tutuyorlar. Batılı şirketler, yüksek kalitenin işçilerin nitelikli iş çıkarmasına değil, daha çok araştırmaya bağlı olduğuna inanmakta; oysa Japonlar, yüksek kalitenin, işçilerin üretim akışını sürekli geliştirmesinden ve üretim işlemindeki yeniliklerden kaynaklandığı görüşündedir.
ABD’de yılda ortalama yüzde yirmi altı oranındaki işten ayrılma ve yüzde sekiz oranındaki devamsızlığın daha aza indirgenemeyeceği savunulur; oysa Avrupa’da işten ayrılma oranı yüzde on iki, Japonya’da ise yüzde altıdır; Japonların işe devamsızlığı ise daha düşük olabiliyor.
Eski yönetim tarzlarına yeni bir kılıf geçirme zamanı gelmiştir. Biz Batılılar, belki de uzun süredir batıl inançlara dayanan bir öğretiyi benimsemişiz. Şimdi bu bildiklerimizi unutmalıyız. Yüz yıldan fazla bir süredir ABD, sanayi devriminin hızıyla sürekli ilerledi. Fabrika üretiminin hızlanmasının, ucuz iletişim ve nakliyenin ve buna benzer birtakım yeniliklerin milli geliri artıracağına inanıyorsak, kendimizi baştan yenilgiye ve yanlış inançlara hazırlamış oluyoruz. Temelde, zaten bu yenilikler yerlerine oturduktan sonra ekonomi kaçınılmaz olarak büyümeye adaydır.
Organizmalar, ancak nesiller süren bir süreç içinde kesin özelliklerini değiştirirler. Oysa örgütler, tek tek birimlerin biraraya gelmesiyle oluşur. Kişiler, kendi çıkarlarını korumayı sürdüreceklerdir. Organizasyonlardan, çalıştırdıkları kişilerde reform yapmaları beklenemez. O yüzden, organizasyonlar, yeni daha uyumlu bir yapının gereklerini yerine getirecek ve çalışan kişilerin de özel istek ve çıkarlarını karşılayacak şekilde kendilerini değiştirmelidirler. İşte, bir sanayi klanı olan Z tipi organizasyon, bu yeni arayışa cevap olabilir.
İşletme Yönetiminde Takım Yaklaşımı
Günümüz işletmeleri, kaos ve karmaşıklığın etkili olduğu sürekli değişen çevre şartlarında faaliyetlerini sürdürmektedirler. Hiper rekabet ve müşteriye özel üretim uygulamalarının yaygınlık kazanması, işletmeleri yönetim ve organizasyon süreçlerinde farklı anlayışlara yöneltmektedir.
Dış çevre değişimi ve rekabetinde, işletmelerde, maliyetlerin ve devir süresinin minimizasyonu, süreç teknolojilerinin optimizasyonu ve kalite çevrimlerinde sürekli iyileştirmenin ayakta kalabilmede yeterli olamadığı görülmektedir.
Bir yandan bilgi teknolojisinin artan verimliliğinden düşük maliyetle yararlanabilme gereği, öte yandan organizasyondaki yaratıcılık kapasitesinin yüksek performans doğrultusunda harekete geçirilmesi zorunluluğu, işletme yönetimlerince, yeni organizasyon yapı ve modellerinin beimsenerek uygulanmasına dönük girişimlere neden oluşturmaktadır.
İşletmelerin, dijital ekonomi ve elektronik pazarın sunduğu sayısız olanaklara kolaylıkla erişebilmesi ve böylelikle geleneksel süreçlerini düşük maliyetle bilişim alt yapısına dayalı olarak organize edebilmeleri, katılıma açık ve takıma dayalı, yetki dağıtan bir yapıyı oluşturmaları ile söz konusudur.
Günümüze kadar, geleneksel tepe yönetimi odaklı pramidal organizasyon modelleri olarak, formalizasyon, departmantalizasyon, bölümsel yaklaşım ve fonksiyonel organizasyon anlayışları, günümüzde yerini, dış çevreye duyarlı ve yüksek performanslı yapılanmalar olarak, yatay organizasyon, şebeke örgütlenme, modüler organizasyon ve takım yaklaşımı gibi takım çalışmasına ve farklılıkların yönetiminden değer elde etmeye dayalı organizasyon yaklaşımlarına bırakmaktadır.
İşletmelerin yüksek katma değerli temel ürünlerin sunumuna yönelmeleri, stratejik işbirlikleri oluşturmaları, süreç teknolojilerinin etkinliğini arttırmaya dönük uygulamalar ile müşterilerin özgün gereksinimlerine ilişkin sevkiyat performansına odaklanılması gibi etkenlerde takım yaklaşımına ilişkin beklentileri güçlendirmektedir.
Bu yazımızda, işletmeleri takım yaklaşımına yönelten etkenler ile yaklaşımın kuramsal ve uygulama boyutuyla üzerinde durulmaya çalışılarak uygulamadan örnekler verilecektir. İlgili yaklaşım uygulaması ile sağlanan avantajların neler olduğu konusunda bir değerlendirme de yapılacaktır.
İşletmeler, içinde bulunduğumuz dönemde organizasyonlarını yeniden yapılandırma çabalarına yönelmektedirler. Son derece yaygın bir trend olarak, yatay organizasyon ve takım çalışmasının esas alındığı yalın organizasyon modellerinin seçimi olmaktadır.
Hiçbir şirket, elemanlarının becerilerini yenilemek, ürün portföyünü yeniden şekillendirmek, prosesleri yeniden tasarımlamak ve kaynaklarını yeniden yönlendirmek görevlerinden kaçınamaz. Örgütsel dönüşüm her işletme için bir zorunluluktur. ( Hamel, 1996, s. 34 )
Enformasyon teknolojileri, müşterilerle karşılıklı etkileşim vektörü ve bilginin pazarda kaldıraç olarak fonksiyonlarının yayılımı da bu zorunluluğu her gün daha da hissettirmektedir.
İşletmelerin iş süreçlerinde performansı yükseltmede ve süreç optimizasyonunu sağlamada, çalışanların yeni fikirler geliştirme yeteneğinden daha fazla yararlanmaları gerekmektedir. Öneri sistemlerin işletilmesi, var olan orta kademenin takımlar halinde örgütlenmeye yöneltilmesi veya organizasyonda herkes tarafından paylaşılabilen enformasyon alt yapısının oluşturulması, maliyetleri düşürürken katma değer artışını destekleyecektir.
İşletmeler karşılarına çıkan paradoksları etkin biçimde yönetmede de takım yaklaşımına yönelmek durumundadır. Buradan hareketle paradoks yönetiminin optimizasyonunun işletme süreçlerinin optimizasyonu kadar önem taşıdığını söyleyebiliriz. Tetenbaum, işletmelerin optimize etmeleri gereken paradoksları şöyle ortaya koymaktadır ( Tetenbaum, 1998, s. 24 ):
| 21. yüzyılda Organizasyonlar ve Liderler İçin Paradokslar | |
| Uzun Dönem ve Kısa Dönem | Bağımsızlık ve karşılıklı dayanışma |
| Plan ve deneyim | İnsan ve verimlilik |
| Gelir artışı ve Maliyet Sınırlaması | Personel güçlendirme ve sorumluluk |
| Maliyetleri azaltmak ve kaliteyi arttırmak | İnsan becerileri ve tekniksel beceriler |
| Merkeziyetcilik ve Ademi merkeziyetçilik | Çatışma ve konsensüs |
| Ürün ve Süreç | Rekabet etme ve işbirliği yapmak |
| Yaratıcılık ve etkililik | Esneklik ve değişim |
| Çeşitlendirme ve esas yetenek | Azar azar artma ve süreksizlik |
| Uzman ve genelleştiren | Tahmin edebilme ve tahmin edememe |
| Girişim ve takım oyunu | Basitlik ve karmaşıklık |
| Lider ve izleyici | Niyet ve fırsat |
| Yönetici ve lider | Düzenlilik ve düzensizlik |
| Herşeyin bir lideri | Düzenlemek ve düzenlememek |
Kaynak: Toby J. Tetenbaum ; " from Newton to Chaos ", Organizational Dynamics, Spring, 1998, s. 24
Söz konusu paradoksları ve yüksek teknolojilerdeki dönüşümü de gözönünde bulundurarak, işletmenin yönetim çerçevesi ile takıma dayalı yatay bir organizasyon modelini stratejik biçimde bir araya getirebilen firmaların başarısının uzun dönemli olabileceğini söyleyebiliriz.
Günümüze uygun organizasyon olarak, bugüne kadar ki belli yapıları kabul etmiyoruz ( Fonksiyonel, bölümsel ya da matriks gibi ). Yüksek teknoloji pazarının çok hızlı değişimi ve yeni pazar girişleri gibi etkenlerden dolayı kimyasallar, otomobiller ve çimento imalatı gibi sektörlerdeki eski şirket yapıları 20. yüzyıla uygulanabilir (Venkatraman, 1998, s. 33 ).
Bugün artık biliyoruz ki işi fiilen yapan insanlar, o konuda herkesten daha çok şey bilmektedirler. Belki bu bilgileri yorumlamasını bilemezler. Ama neyin işe yarayıp neyin yaramadığını bilirler. Ve biz de 40 yıldan beri öğrenmiş bulunuyoruz ki bir işi ve görevi daha iyileştirmek o işi yapan insanlardan başlar. Onlara " Sizden ne öğrenebiliriz ? Bu iş hakkında bize neler söyleyebilirsiniz ? Ne gibi enformasyona ihtiyacınız var ? " diye sormak gerekir. İşçilerin kendi işlerinin verimiyle ilgili sorumluluğu olması ve kendi işlerini kontrol edebilmesi şarttır ( Drucker, 1994, s. 133-134 ).
Bütün düşünme iyi yöneticilere bırakılırsa, bir şirket hiçbir yere ulaşamaz. Şirketteki herkes buna katkıda bulunmalıdır. Alt düzeydeki elemanların görevi de sadece bedensel işle kalmamalıdır ( Morita, 1989, s. 166 ).
Çalışanların yakın kontrolü yerine, kendini motive etme, planlananı yapma yerine, çözümler üretebilme, bürokratik süreçleri izleme yerine müşteri değerine odaklanmaya yönelme gibi günümüze uygun orjinal davranış ve tarzları ortaya koyan takıma dayalı organizasyon yapısının uygalanmaya başlanması gerekmektedir.
Bilginin artması, enformasyon paylaşımı, yaratıcılık ve yenilik en iyi biçimde, özgür bir ortamda birbirini etkileyebilen insanların bulunduğu küçük gruplarda gelişmektedir. Yeni fikirler ve yaratıcı düşüncelerle insanlar başkalarıyla etkileşime teşvik edilmedikçe kurumsal öğrenme yeterli değildir. Onun için takımlardaki yerine getirilen görevler etrafında işi organize etmede desantralize ve geciktirmeyen şirketler gereklidir ( Tetenbaum, 1998, s. 21-32 )
İşletmeler maliyetleri düşürerek, planlanan kârlılık ile gerçekleşen kârlılık arasındaki açıklığı ortadan kaldırabilmede hem çapraz fonksiyonel hem de sürekli takım çalışmasının potansiyelinden yararlanmak durumundadır.
1990' larda şirketler, aşağı düzeylerde sorumluluk sevketmeyi, yetki delege etme yollarını sıkıcı bulmaktalar ve katılımlı takımlar meydana getirmekte, işçilerin taahhüdüne bağlanmaktadırlar. Ortak problemleri çözmek ve bir takım olarak toplanarak farklı departmanlardan çalışanlar, sorumlu çapraz fonksiyonel takımları meydana getirmektedirler. Takım üyeleri hem fonksiyonel departmanlarına hem de kendi takımlarına rapor verir ki takımın bir üyesi onun lideri olabilir ( Miller ve Dess, 1992, s. 425 ).
Global ve çevre rekabetinde yüksek performans elde edebilmek çapraz fonksiyonel takımların potansiyeline bağlıdır. Söz konusu performans düzeyine, işletmelerin gerek sürekli ve bir proje etrafında kuracakları ya da ortak problemleri çözüm sürecinde oluşturacakları çapraz fonksiyonel takımlarla ulaşabileceklerini söyleyebiliriz.
Kompüter tabanlı şirketler; Lanier Technalagy, Compag Computer, Quantum Corporation ve Ast Research gibi şirketler, çapraz fonksiyonel atmosfer kullanıyorlar (Kotkin, 1986, s.48-56 ).
Compaq' da yönetimde bir inter disiplinli yaklaşım yerine geçen, yetenekli takımlar talep edilmekte, çapraz gruplar yerine geçmektedir. Bu yapısal yaklaşım, imalat ve pazarlama hakkında kararları doğru dağıtmak, mühendislik ve finans fonksiyonlarından sorumlulukları üzerine alan çalışanlar düşüncesine sahiptir ( Katkin, 1986,s. 48-56 ).
Herbir takımda bir fonksiyonel uzmanlık söz konusudur. Takımlar, 20-30 üyeden oluşabilirler. Örneğin Kollmorgen Corporation, bir öteki gayri menkul eşyalar ve elektronik devre imalatçısıdır. Ve organizasyonu içinde, ortalama 75 çalışandan oluşan takımlar meydana getirdi. Bu boyutta bile çalışanlar bir takım olarak kendileri düşünmektedirler ( Rhodes, 1984, s. 121-140 ).
Kodak, siyah ve beyaz film gibi özel ürünler için takımları benimsedi. Film imal etmek de bütün gerekli departmanların faaliyetlerini yürütmekten takım üyeleri sorumludur ve koordine ederler. Hallmark yeni tebrik kartları geliştirmek için takımlar meydana getirdi. Öncelikle ayrı program üzerinde çalışanlar olmakla birlikte, sanatçılar, tasarımcılar ve basımcılar aynı takımın üyeleridir. Yüzyüze çalışarak, daha iyi ve çabuk program yapıyorlar ( Stewart, 1992, s. 92-98 ).
Chrysler' in devam eden başarısındaki önemli etkenlerden birisi sürekli takımlardır. 1991 Ocağında, minivan ve Jeep - kamyon, küçük otomobil - geniş otomobil alanları üzerine odaklanan dört platform takımı içinde yeniden organize oldu. Her takım aynı amaçtaydı: Müşteri gereksinmeleri ile talepleri karşılayan dünya sınıfında taşıtlar geliştirmek. Herbir platform takımı küçük bir şirket gibi çalışıyordu. Geniş otomobil geliştirme takımının üyeleri burada kendini gösterdi. Finans ve planlama, lojistik, tedarik, mühendislik, dizayn, imalat ve pazarlamada birlikte çalışan takım üyeleri, Eagle Vision ve Dodge Intrepid the Chyrsler Concorde- orta boy otomobillerin başarılı yeni hattı, Chrysler için geleneksel geliştirme zamanında aylarca, fiyatta da büyük indirim yapılabileceğini gösterdi ( Miller ve Dess, 1992, s.425 ).
Yeniden örgtülenmenin çarpıcı bir örneği, AAL olarak isimlendirilen sigorta şirketi. Bir yaşlı müşteri hattında sürekli takımlar meydana getirdi. Geleneksel organizasyon yapısı yerine aşağıdaki şekilde belirtilen yeni yapı uygulanmaya başlandı ( şekil - 1 ).
Şekil - 1 Yeni Takım Yapısı
CEO
Poliçe sahiplerinin 25 kişilik takım 25 kişilik takım 25 kişilik takım
Poliçe sahibine
Kaynak: John Hoerr," Work Teams Can rev Up Paper - Pushers, Too ", Business Week
November 28, 1988, 64- 72.
25 kişilik takımlar tarafından, tamamen en başarılı devrede yaklaşık 500 satıcı, teknisyenler ile yöneticiler yeni mevkilerde çekici yetkilerle göreve başladı. Anlaşmazlık olduğunda ilave edilen takımlardan çapraz koordinasyonda da yararlanılmakta, ülkenin her bölgesinde müşteriye yönelik her kısmın ¾ ' ü takımlardan oluşmaktadır. Her takımın uzmanları, poliçe satışı ve hizmeti için talep edilen 167 görevin her birini yapabilirler. Yeni yapıya geçtikten sonra, problem süreci % 75 azaltıldı ve verimlilik % 20 arttı. Üstten yönetim en aza indirildi. Orta yönetim işlerinin 55' i elimine edildiği gibi takımlar kendi kendini yönetim sorumluluğunu üzerine aldı. AAL şimdi bütün işlemlerin % 10 daha fazlasını yönetmekte, çalışanların % 10 ' u daha fazla heyecan duymaktadırlar ( Hoerr, 1988, s. 64-72 ).
Yüksek teknoloji şirketleri, yüksek potansiyelli sonuçları olan alanlara yönelmek için işlerini daima değiştirirler. Sürekli reorganize ve çevik özellikteki iş gruplarına gereksinirler. Intel, disiplinli bir düzenleme ile projeler ya da sürekli tarzda spesifik işletme sonuçları etrafında geçici takımlar kullanır. Dikey hiyerarşiyi net bir şekilde sınırlamaktan başka, proje ve takımların bir ağından oluşan, görev performansının ve daha fazla bir uyumun organizasyonu halindeki bir şirkettir ( Tetenbaum, 1998, s. 21 - 32 ).
Tüm bu örnek uygulamalar işletmelerin hiyerarşi basamaklarının azaltılarak takım çalışmasına dayalı yönetim anlayışının benimsenmesi gerektiğini göstermektedir. Takım anlayışını benimseyen bir şirketin organizasyon şeması yeni ve performans odaklı biçim alırken, şemanın içeriği ile müşteri arasında doğrusal bağ oluşturabilme olanağı da kendiliğinden doğmaktadır.
İşletmenin, takım yaklaşımı ile ortaya çıkan organizasyon şeması, geleneksel dikey yapılanmanın önlediği hızlı karar alma olanağını sağlarken hiyerarşiye dayalı performans kriterlerinin takımlar düzeyinde yeniden ele alınmasın da etkili olmaktadır.
Aşağıdaki şekillerde bürokrasi oryantasyonlu bir organizasyon yapısının, takım yaklaşımı ile kazandığı yeni görünümün karşılaştırılması yapılmaktadır.
Şekil - 2 Geleneksel Organizasyon Şeması
Hiyerarşi Düzeyleri
CEO
Tasarım İmalat Pazarlama
Bölümü Bölümü Bölümü
Bölüm sayısı
Şekil - 3 Takım yaklaşımı ile oluşan organizasyon şeması
Hiyerarşi Düzeyleri
Hizmetleri Takımları İmalat Takımı
Takımı
Takım Sayısı
İşletmelerin kritik profillli üretim süreçlerine odaklanması, dış kaynaklardan yararlanma gibi değer yaratan olanakların ortaya çıkması, maliyeti yüksek ve katma değer yaratmayan süreçlerin ortadan kaldırılması takım yaklaşımına yönelme ile mümkün görünmektedir. Kaos ve karmaşıklığın temel belirleyiciler olduğu çevre değişiminde fırsat - tehdit denklemini işletme kârlılığı lehine çözümlemede ilgili yaklaşımın olumlu etkiler yaratması beklenebilir.
IV- İŞLETMELERDE TAKIM YAKLAŞIMININ UYGULANMASININ SAĞLAYACAĞI AVANTAJLAR
IBM, Philips, GM ve daha birçok şirketin yaşayarak öğrenmiş olduğu gibi, bürokrasi ve katı hiyerarşi inisiyatifi ve yaratıcılığı öldürmektedir. Buna bir tepki olarak, firmalar yönetim kademelerinin sayısını azaltmaya çalışmaktadırlar ( Hamel, 1996, s. 370 ).
İşletmelerin yüksek katma değer yönetimine ilişkin başarısını sınırlayan fonksiyonel ara yüzlerin azaltımı, çapraz fonksiyonel iletişimin kalitesini arttırmakta, bu da yaratıcı fikirlerin problemlerle karşılaştırılması olanağını ortaya çıkarmaktadır.
Üstten yönetim yerine, takım çalışması, delege etme yerine yetki ve sorumluluğu birarada devretme, yakın kontrol yerine kendi performansını planlayabilme kavramları, işletmelerin üzerinde durduğu avantajlı konular olmaktadır.
Günümüzde dinamik teknolojik değişime ve ürün konfigürasyonlarındaki artan kaliteye hızla uyum sağlamada, takım yaklaşımı, işletmelerin olumlu gelişmeler elde etmesinde etkili olacaktır. Takım yaklaşımının başlıca avantajları şunlardır:
- Takım ilişkilerinin yaratılması, fonksiyonel yaklaşımın dezavantaj ve ihmalleri ortadan kaldırmaktadır.
- Çapraz fonksiyonel takımlar, derinlemesine uzmanlık ve ölçek ekonomisi gibi fonksiyonel organizasyonun yarattığı avantajları takıma dayalı organizasyonun elde etmesini sağlamaktadır ( Miller ve Dess, s. 426 ).
- Takım kavramı, organizasyonda çapraz departmanlar arasındaki engelleri yıkmakta, iletişimin artması ve sorunların doğru çözüme kavuşturulması olanağı ortaya çıkmaktadır.
- Takım üyeleri, kendi amaçlarının peşine kör bir şekilde düşmek yerine, karşılıklı etkileşim ile hem takımın hem de organizasyonun problemlerinin neler olduğunu doğru kavrayabilir.
- Takım kavramı, işletmenin çevre değişimine ve müşteri isteklerine daha duyarlı hale gelmesinde etkili olmaktadır.
- Çalışanların moralini arttırır, bölümsel görevleri daraltmaktan ziyade büyük projelerdeki çalışanların etrafındaki şevkli - hevesli çalışanları içine alır, işler zenginleştirilir.
- Takım anlayışı, üstten yönetimin azaltılmasını sağlar. Takımların meydana getirilmesi, aşağı hiyerarşiyi yetkili ve sorumlu olmaya sevk etmekte, kontrol için yöneticilerin daha az zaman talep etmesine yolaçar.
- Takım kavramı, işletme çalışanları ile müşteri gereksinmeleri arasında doğrusal bir ilişki kurulmasını ve böylelikle çalışanların müşteri isteklerine odaklanmasında etkili olur.
- Takım yaklaşımı, kontrol maliyetlerinin az aza inmesine, çalışanların iş sürecindeki problemleri çözmesinde yüksek performans yaratılmasını sağlar.
- Takım yaklaşımını benimseyen işletmeler, dış çevrenin desteğinden daha fazla yararlanmanın ve pazarın kalitesinin müşteriye değer katan ürünlerle arttırılmasının optimal olanaklarını elde edebilirler.
- Dış çevreye duyarlı, müşteri feedback' inin süresini azaltan takım yaklaşımı, işletmedeki çözüm süreçlerinin kalitesini arttırırken, toplam maliyetler içerisindeki kalitesizlik maliyetlerinin azalmasına yol açar.
- Takım yaklaşımında, çalışanlar iş sürecine hakim olurken, işleri hakkında stratejik düşünebilen çapraz fonksiyonel esnekliğe sahip uzmanlar haline gelirler.
- Takım yaklaşımı yöneticilerin geleneksel rollerini de ortadan kaldırmakta, daha az yöneten, iş sürecine hakim, optimal stratejileri geliştirebilen, proses teknolojilerinin performansını yatay bir uyum süreci ile arttırmayı düşünen antrenörler haline gelmelerini sağlar.
- Takım yaklaşımı ile birlikte organizasyondaki çalışanların iş başarıları ile müşteri tatmini arasındaki bağ yeniden formüle edilerek müşteri lehine düzeltilir.
- Takım yaklaşımı çalışan devir sayısının düşmesine ve böylece istihdamın farkında olunmayan maliyetlerinin en aza inmesine yol açar.
- Takım yaklaşımı ile çalışanlar daha fazla tatmin olurken motivasyona ilişkin maliyetlerde sürekli azalma eğilimi ortaya çıkar.
- Takım kavramı, organizasyondaki verimliliği arttıran faktörleri besler, süreç teknolojileri ile çalışanların performansının verimliliği lehine uyumunu sağlar.
- Hiyerarşinin azaltımı ile yönetici odaklı iş süreci yerini müşteri odaklı çözüm sürecine terkeder. Kontrolün ve komutanın minimize edilmesi organizasyon düzeyinde bilginin performansından daha fazla değer elde edilmesini olanaklı hale getirir.
- Takım yaklaşımı ile yöneticiler daha az yönetirken, operasyonel süreçler yerine stratejik yönetim odaklı yönetim tarzını uygulamaya yönelirler.
Tüm bu avantajlar, takım yaklaşımının işletmelerin yaşam eğrilerini uzatmada yararlanmaları gereken bir anlayış olduğunu ortaya çıkarmaktadır. Takım yaklaşımı, işletmelerin eski yapılanmalarını rakipleri yerine kendilerinin ortadan kaldırılmasını böylelikle kaos ve karmaşıklıkta etkin bir organizasyon modelini bir strateji olarak benimsemelerinde optimal bir anlayış olmaktadır.
V- SONUÇ
Günümüzde çevre değişimleri ve hiper rekabet, işletmeleri esnek ve müşteri odaklı organizasyon modeli seçimine yöneltmektedir.
1990' lı yıllarda üstten yönetimin ve delege etmenin gündemden düşmesi, işletmelerin maliyeti düşük, performansı yüksek takım temelli organizasyon modelini benimsemelerine neden olmuştur.
Elektronik ticaretin gelişen hacminden daha fazla oran elde etmede ve çalışanların stratejik düşünmesini sağlamada takım yaklaşımı optimal yönetim süreçlerini de ortaya koymaktadır.
Takım yaklaşımı işletmelerde, çapraz fonksiyonlu ve sürekli takımlar olarak isimlendirilen takımlar aracılığıyla uygulanmaktadır. Takımları oluşturan çalışanlar yaratıcılıklarını değerlendirebilecek fırsatları elde ederken, problemlerin hızı da artmaktadır.
Takım yaklaşımı, fonksiyonel yapının bazı avantajlarını gerektirirken, çapraz departmanlar arasındaki engelleri kaldırmakta, iletişim artmaktadır. Öte yandan daha az cevap zamanı ile kararlar hızlanmakta, daha çok moral ve heves teşvik edici olmaktadır.
Takım yaklaşımı üstten yönetimi azaltırken işletmenin iç ve dış çevredeki avantajlarının sayısının da artışını sağlamaktadır.
YARARLANILAN KAYNAKLAR
1- DRUCKER, P. F., " Kapitalist Ötesi Toplum " , Çeviren: Belkıs Çorakçı, İnkılâp Kitabevi, İstanbul, 1994.
2- Hamel, G. ve C. K. PRAHALAD, " Geleceği kazanmak ", Çeviren: Zülfü Dicleli, İnkılâp Kitabevi, İstanbul, 1996.
3- HOERR,J., " Work Teams Can Rev Up Paper - Pusshers, Too ", Business Week, November 28, 1988.
4- KOTKIN, Joel, " The Smart - Team at Compaq Computer, " INC., February, 1986.
5- MILLER, A. ve DESS, G. " Strategic Management, Ided. P.C.M. ( McGaw - Hill Series in Management ), 1992.
6- MORITA, Akio, "Made in Japan, Bir Japan Mucizesi SONY ", Türkçesi: Yakut Güneri, İlgi Yayıncılık, İstanbul, 1989.
7- PHODES, lucien, " The Passion of Robert Swiggett ", INC., April 1984, s. 121- 140.
8- STEWART, Thomas A., " The Search For The Organization of Tomorrow, " Fortune May 18, 1992.
9-TETENBAUM, Toby, J.," From Newton to Chaos ",Organizational Dynamics, Spring, 1998.
10- VENKATRAMAN, N. ve HENDERSON, John C. , " Real Strategies For Virtual Organizing, Sloon Management Review, Faal 1998.
