Proje yönetimi 2000'li yıllarda nasıl olacaktır?
Bu soru “işler nasıl olacaktır?” ve “gelecekteki yaşam stilimiz ne olacaktır?” gibi
sorulardan çok farklı değildir. Bazı spekülasyonlar bu soruların yanıtlanmasında yardımcı
olmaktadır;
1-Mühendislik ve teknoloji ağırlıklı işlerin ağırlığı her beş yılda bir kendini katlayacaktır.
2-Bilgisayar teknolojisi her iki yılda bir kendini katlayacaktır.
3-Ürün-hayat çevrimleri kısalacaktır.
4-Daha kısa ürün geliştirme süresinde yeni ürün talebi artacaktır.
5-Yönetici ve idareciler daha hızlı stratejik karar almak için daha çok bilgiye ihtiyaç
duyacaklardır.
6-Bir çok yönetici, işten çok insana odaklanacaktır.
7-İdareciler, yıllık 10 milyon dolarlık iş hacmini yönetmekten 50 milyon dolarlik iş
hacimlerini yönetmeye başlayacaklardır.
Yukarıdaki maddeler, gelecekteki iş yapma tarzımızdaki olası değişikliklere işaret
ederken, geleceğin proje yöneticileri ile ilgili ipuçlarını da vermektedirler.
Organizasyonel Etkiler
Geleceğe ilişkin yorum yapabilmek, tutucu bakış açısı ile bile çok büyük bir hayal gücü
gerektirir. Kar odaklı çalışan orta düzey yöneticiler üzerinde çok büyük değişiklikler
olacaktır. Kar merkezlerinde, geleceğin yöneticilerinin ve idarecilerinin (kar odaklı
çalışanlar) yetiştirilmesi için en uygun metod Proje Yönetimi gözükmektedir.
Kısa vadeli yaklaşımlar ve uzun vadeli gerçekleşmeler/etkiler nedeniyle temel iş
prensiplerimizle ilgili ciddi revizyonlara ihtiyaç duyulmaktadır. İş hayatı ve hükümet
birbirine zıt görüntüler sergilemekte, bu da verimliliğin azalmasına sebep olmaktadır.
Teknoloji dünyayı küçültmekte ve bu suretle birçok operasyonel görevin eskimesine yol
açmaktadır. Geçtiğimiz 20 yıldaki gibi bir büyüme olursa, teknolojik anlamda ana
değişikliklerin olmasını beklemeliyiz. Proje Yönetimi, gerçekçi kar artışları sagladığının
farkına varılmasıyla, geniş bir alanda kullanılacak ve onaylanacaktır.
Değişim yavaş olur ve otomasyona geçiş dirençle karşılaşırsa bir çok organizasyon 20
yy'ın eski yöntemlerine mecbur kalacaktır. Verimlilik artışı, sadece Proje Yönetiminin
temel bileşenleri olan iç kaynakların paylaşımı ve yatay iş akışları ile gerçekleşecektir.
Proje Yönetiminin organizasyonel biçimi, klasik organizasyona kıyasla daha kolay
olduğundan gelecek 20 yıl içerisinde bir çok uluslararası firma buna geçecektir.
Fonksiyonel uzman pozisyonları sadece organizasyonel hat bileşeni olarak kalacaklardır.
Bir çok organizasyon, iç operasyon sayısını azaltacak ve tüm fonksiyonel disiplinleri
matris yapıya dönüştürecektir.
Proje Yönetimi yapısı ve Proje Yöneticisi pozisyonu olgunlaşacak ve fazla maliyetleri
düşürmek için Proje Yöneticisi ile üst yönetim arasındaki bürokrasi katmanları elimine
edilecektir. Bu durum üst yönetim pozisyonlarının, Proje Yöneticisi pozisyonlarından gelen
kişilerce olacagını göstermektedir. Çünkü, Proje Yöneticileri tüm firma operasyonlarında
yer alırlarken, bu konuyu gözardı eden Fonksiyonel Yöneticiler ise sadece kendi
birimlerinin operasyonlarına hakim kalmakla yetineceklerdir.
Proje Yönetimi, Ürün Yönetimine Karşı
Geleceğin organizasyonları, Proje Yönetimini anlamadan uygulamaya kalktıklarında
operasyon prosedürlerine zarar vereceklerdir. Bu problemi çözmek için ise insan miktarını
(dolaylı) yavasça arttıracaklardır. Bu konudaki düşünce tarzı (“eğer bu problemlere yeni
kaynaklar atarsak onlar bunu halledeceklerdir” düşüncesi) çogu zaman, zayıf iletişim,
güvensizlik, ve eforların yanlış kullanımı yüzünden başarısız olacaktır.
Bu problemleri çabuk çözme gerekliliği, yönetimin, verimliliği ve etkinliği arttıracak kalıcı
iş güçleri ya da proje ekipleri kurmayı düşünmesini sağlar. İş gücü yönetiminde, başarının
sürekliliği için yöneticiler tam zamanlı Proje Yönetimini benimseyeceklerdir. Firmaların,
parça parça Proje Yönetimine girmeleri felaketlerle sonuçlanacaktır.
Proje Yönetimi ve Ürün Yönetimi aynı anlama gelecektir. Geleceğin firmaları pazara göre
şekillenecek ve her pazar bölümü bir bölüm yöneticisi tarafından yönetilecektir. Ürün
yöneticileri, sadece bir seviye altlarındaki proje ekibiyle çalışacaklardır. Proje ekibi,
ürünün tüm operasyonundan sorumlu olacak ve üst yönetimle beraber planlamada yer
alacaklardır. Ürün yöneticileri, operasyonlardan sorumlu yöneticilere rapor verecekler,
Proje Yöneticileri ise pazarlamadan sorumlu yöneticilere rapor vereceklerdir.
Ürünler ve uygulamalar, daha çok teknik temelli olacak, geleceğin Proje Yöneticileri 25-
35 yaşları arasında olacaktır. Bu Proje Yöneticileri üretim, tasarım, işleme ya da
laboratuar eğitimlerinden geçmis olacaklardır. Etkin kişisel beceri ve iş bitirme yeteneği
görülen kişiler Proje Yönetimi pozisyonlarına terfi ettirileceklerdir. Üst yöneticiler ya proje
ekiplerinde yer alacaklar ya da idari proje ekibi gibi çalışarak, projelerin
önceliklendirilmesi ve izlenmesi rolünü üstleneceklerdir.
Bilgisayarın Rolü
Bilgi-işlem yöneticileri için Proje Yönetimi bir yaşam tarzı olacaktır. 1970'lerden bu yana,
çapraz fonksiyonel katılımlı karmaşık ve sistematik bilgisayar sistemlerine ilişkin
çalışmalar Proje Yönetiminin gelişimini hızlandırmıştır.
Bilgisayar sistemlerinin başarı ile kurulmaları, fonksiyonel birimlerin işbirliğine bağlıdır.
Beklenen sonuçlara ulaşılıp, ulaşılmadığını anlamak için ise bilgi alış verişi ihtiyacı
doğmuştur. Veri işlemede Proje Yönetimi 2000'li yıllarda itici bir güç olacaktır. Çünkü,
organizasyon bütünündeki birimler daha entegre olacaklardır.
Büyük ve karmaşık projeler, sosyal programları, enerji ve çevre programlarını içerecektir.
2000'li yıllarda finans, insan ve malzeme temelli kaynaklar daha da sınırlı bir hale
gelecektir. Bunun anlamı, artacak kontroller, önceliklerin belirlenmesi, çabuk karar verme
analizleri ve tüm proje kontrolünde artışlar olacaktır. Bilgisayarlar, tüm kontrol
alanlarında özellikle kullanılacaklardır. Gelecekte, büyük köklü değişikliklerin olacağına
ilişkin yeterli kanıt mevcuttur. Teknolojik atılımlar ve azalan maliyetlerle birlikte mikro
işlemciler ve akıllı terminaller bu büyümenin mekanizmasini oluşturacaklardır.
Yazılım proje planlama modelleri çok daha fazla kullanılacaktır. Akla yatkın olan, Proje
Yöneticilerinin evleri dışında daha çok çalışacakları olmasına rağmen bugünkü eğilim,
klasik ve matris organizasyonun ortadan kalkacağı yönündedir. Bireyler ya da gruplar,
evlerinden iletişim teknolojilerini kullanarak çalışabileceklerdir. Ne var ki, stratejik karar
merkezi ve organizasyonel merkezler firma bünyesinde kalacaktır. Büyük projeleri
bilgisayar bağlantıları kurarak bir arada izlemek mümkün olacaktır.
Bilgisayar, bir çok seviyede çalışanların yerine geçecektir. Genel müdür, donanım ve
sistem personeli idari karar verme grubu olacaktır. Bu grup, Proje Yöneticilerinin
yöneticisi olarak, proje planı temelinde iş-akış planını ve ana üretim planlarını
uygulayıcılara ileteceklerdir.
Akıllı terminaller, proje kontrolünde artan bir role sahip olacaklardır. Ekranlardan dakika
dakika maliyet kontrolü yapilabilecektir. Düzenleyici faaliyet ve ödünleşim (trade off)
analizi anında yapılabilecektir. Stok kontrol problemleri tarihe karışacaktır. Proje
Yöneticileri projelerini tümüyle görebilecek hatta ortak kullandıkları kaynakları diğer
projelerde de izleyebileceklerdir.
İş Organizasyonlarına Etkisi
Bugünün kapitalist yarı müdahaleli yapısının devam edeceğini düşünürsek gelecekteki iş
organizasyonlarının pazarlama ve üretim yeterliliği ile rekabet etmeyeceğini aksine
yönetim kabiliyetlerinin ve teknolojik bilginin (know-how) önem kazanacağını
söyleyebiliriz. Bu varsayım şuna dayanarak yapılmıştır; Operasyonel planlama, üretim,
üretim kontrolü, yönetim ve hatta planlama otomatize olacaktır. Başarılı firmaları
diğerlerinden ayıran özellik stratejik planlama yapması, uygun ürünleri geliştirmesi,
hükümet müdahalelerinden daha az etkilenmesi ve ortamdan kaynaklanan değişikliklere
doğru cevap geliştirebilmesi olacaktır.
Üst yönetim, iş operasyonlarına daha çok doğrudan katılacak ve bütünsel kontrolde
bulunacaktır. Firma yazılımları, stratejik hedeflerin ve kisa vadeli amaçların eylem
planlarına dönüşmesini sağlayacak ve gerçekleşmeleri de üst yönetime doğrudan
raporlayacaklardır.
Proje Yöneticisinin Rolü
Yukarida açıklananlar, matris organizasyonun esnekliği ve Proje Yöneticisinin projeye
ilişkin değişikliklere adaptasyon kabiliyeti varlığının sürecini gösterecektir. Tekrarlayan
operasyonlarda otomasyon ve bilgi işlem teknikleri, teknolojinin yettiği oranda en etkin
çözümü verecektir. Sadece, ilk ve tek olan projelerde, (örneğin AR-GE projeleri) Proje
Yöneticisinin liderliğine ihtiyaç duyulacaktır.
Aşağıdaki Proje Yönetimi becerileri gelecekte önemli olacaktır:
1- Mevcut kaynak kısıtları ve performans gereksinimleri altında sonuç üretebilmek. Proje
amaçlarına ve bunların nasıl başarılacağına ilişkin kesin planlamaya bütünsel bakış ile
gerçekleşir.
2- Proje ekibini yönlendirmek için gerekli olan liderlik. Sonuçların raporlanması ve
kontrolü ile ilgili geri besleme otomatik olacağından çok fazla uğraş gerektirmeyecektir.
3- İletişim, kaynaklar arasında ortaya çıkan çatışmaların çözümlenmesinde
kullanılacaktır. Gelecekte bilgisayar - insan çatışmasının da çıkabileceği hayal edilebilir.
Geleceği Proje Yöneticisi bir tek projelerin operasyonel planlamasıyla ilgili olacaktır.
Bilgisayar, her ne kadar gerçekçi katkıda da bulunsa da alternatiflerin tanımlanmasında,
farklı ortamların tahmin edilip, testlerin yapılmasinda, amaçlara ulaşmak için operasyonel
planın düzenlenmesinde, başarısız olabilir. Proje Yöneticisinin sistem bakışı, doğru
alternatifleri seçmesine ve seçilmis eylem planının uygulanmasında proje ekibine liderlik
edebilmesini sağlayacaktır.
Proje Yöneticisi Seçimi Ve Eğitimi
Gelecekte Proje Yöneticilerinin daha çok sorumluluk üstleneceklerini düşünürsek,
eğitimlerini değerlendirmek önemli hala gelmektedir. Bu doğrultuda, personel kayıtları,
akademik başarılar, performans değerlendirme sonuçları, psikolojik testler ve kariyer
geliştirme kayıtları Proje Yöneticilerinin seçiminde kullanılacaktır.
Formal eğitim, Proje Yöneticileri için iş hayatında tam anlamıyla bir ölçü olmamakta,
değişen dünya koşullarına ayak uydurabilmek için kendilerini sürekli güncellemeleri
gerekmektedir. Aldıkları formal eğitim disiplininin yanısıra, iletişim ve genel yönetim
becerilerine, insan - makina - bilgisayar ilişkileri konusunda bilgiye, devlet kaynaklı
kısıtlar hakkında bilgiye, politik kararların içeriklerini anlamaya, iş ekonomisine bütünsel
bakmaya ve insan davranışını anlamaya gereksinim duyacaklardır.
Kariyer gelişimlerinin değişik noktalarında Proje Yöneticileri üst yönetimle sürekli bir ilişki
içinde olacak, stratejik hedeflerin nasıl geliştirildiğini, bu hedeflerin nasıl proje amaçları
haline getirildiğini ve proje sonuçlarının organizasyonu nasıl etkilediğini anlamaya
çalışacaklardır.
Üniversiteler, lisans ve lisansüstü Proje Yönetimi eğitimleri vermeye başlayacaktır.
Performans Ölçümü
Güçlü bilgi sistemleri, uygun kontrol gelişimi, geri besleme ve rapor şablonları ile yönetsel
performansların değerlendirilmesi oldukça tarafsız bir hale gelecektir. Performans
değerlendirme, belirlenen amaçları temel alacak ve bu amaçlara göre performans
ortamsal koşullar gözönünde tutularak değerlendirilecektir. Bugün, bir çok sistem sadece
belirlenmiş performans amaçları ile gerçekleşen performansın karşılaştırılmasına dayanır.
Bugünkü sistemler ya değerlendirmeyi etkileyecek ortamsal değişiklikleri göz ardı ederler
ya ortamsal değişikliği abartırlar ya da performans standartlarını ayarlamada dış kısıtları
kullanırlar. Bilgi sistemi veri tabanı (MIS) kullanımı, kesin analizi ve Proje Yöneticisi
çalışma sonuçlarının daha iyi değerlendirilmesini sağlayacaktır.
Tam bilgi ve güçlü bilgisayar desteği olduğunda yönetsel performansın gerçekçi
değerlendirilmesi “operasyonel planımızdan saparsak ne olur?” ya da “planımızı tam
anlamıyla gerçekleştirirsek ne olur?” gibi sorulara cevap vermekle mümkün olacaktır. Üst
yönetimin belirlediği stratejik hedeflerin kalitesi projenin amacının uygunluğunu gösterir.
Geleceğin Proje Yöneticilerince yapılacak operasyonel planlamanın kalitesi projenin
başarısını belirleyecektir.
Hükümet
Proje Yöneticisinin gelecekteki rolüne ilişkin analiz, çalışacağı ortamın analizi yapılmadan
mümkün değildir. Muhtemelen hükümetin vatandaşlar üzerindeki etkisi artmaya devam
edecek ve çevresel kanunların etkisi hızla artacaktır. Hükümet, yenilenemeyen
kaynakların güçlendirilerek geri dönüşümünü sağlamaya çalışacaktır.
Sosyal Değişim
Üretim otomasyonunda ve iş gücü talebindeki artışla beraber işyerlerinden ayrılma
yılginlığa sebep olacak, çalışma süreleri azalacak, var olandan daha çok bos vakit olacak,
eğitim artacak, ve iş ile eğitimi birbirinden ayırmak zorlaşacaktır. Bilgi değişikliği
çalışanların tek bir kariyere odaklanmalarını imkansız kılacak, bir çok kariyer beklentisi
yaratacaktır. Esnek çalışma saatleri kavramı daha çok onaylanacaktır. İş gücü daha mobil
hale gelecektir. Esnek saatlerden dolayı ise projede görev alan bireylerin motivasyonunda
yükselme görülecektir.
Demogrofi
Köyden kente göç, kültürel ve eğitimsel farklılıklar devam ettiği sürece kalifiye olmayan
çalışan sayısını arttıracaktır. Din, siyaset, spor, cinsiyet ve kültür, organizasyonlarda
önemli rol oynayacaklardır. Bu farklılıklar, kalifiye personelin motivasyonunu bozabilecek
bu da Proje Yöneticisinin görevini zor ve karmaşık bir hale getirecektir.
Fiziksel Kaynaklar
Organik kaynakların gelecekte tükenecekleri endişesi inorganik kaynaklara doğru
yönelmeye yol açacaktır. Bir çok ülke, inorganik maddeleri (çinko, bakir vs.) reserve
etmeye başlamışlardır. Ülkeler ellerindeki kaynakları birbirleriyle degişme yoluna
gitmekte ya da OPEC benzeri karteller oluşturmaktadırlar. Proje Yöneticileri projeleri için
gerekli kaynaklarla ilgili alternatifleri degerlendirmek ve geri dönüşümü mümkün
kaynaklar kullanmaya yöneleceklerdir.
Pazarlar
Pazarın değişkenliği artmaktadır. Proje Yöneticisi değişikliklere karşı çabuk cevap
verebilmenin yollarını aramalıdır. Proje ekibine verilen hedef ve amaçlar, proje sürecinde
sürekli değişebilecektir. Böyle bir ortamda istatistik - olasılık önem kazanacaktır.
Firmalar sadece ulusal kalmayacak bunun da ötesine geçip, bir veya birden fazla ulusun
oluşturduğu siyasi yapıların içine gireceklerdir. Böyle bir yapıda, Proje Yöneticisinin görevi
zorlaşacak, karmaşık hale gelecek, farklı kültürden insanların koordinasyonu, bir çok lisan
ve farklı yetenek seviyeleri ile uğraşmak zorunda kalacaktır.
Yaşam Biçimleri
Yaşam, hızlı değişim sonucu daha karmaşık hale gelecek, tek kariyer beklentisi yerine
birden fazla kariyer beklentisine yönelim olacaktır. Bu da insanların aynı sektör içinde
farklı iş yerlerinde çalışmalarından öte, farklı sektörlerde bile görev alma isteği ortaya
çıkaracaktır.
Teknolojinin iş hayatına girişi uzmanlıkların sektörel özellilklere sahip olmasını
gerektirmeyecek, bir mühendis her türlü üretim/hizmet sistemini Girdi-Süreç-Çıktı
esasına dayanarak tasarlayip, yürütebilecektir.
Yazan: Savaş ŞAKAR
mail: savas@projeyonetimi.com
Proje Yönetimi etiketine sahip kayıtlar gösteriliyor. Tüm kayıtları göster
Proje Yönetimi etiketine sahip kayıtlar gösteriliyor. Tüm kayıtları göster
ETKİLİ SUNUŞ
1.BÖLÜM
SUNUŞLAR NEDEN YAPILIR?
Sunuş,bir topluluk önünde konuşma forumudur.Bir organizasyon adına içeride ya da
dışarıda sunuş yapılabilir.Dış sunuşlar ikna etmeye yöneliktir.Bunlar özel tutumlar örneğin,"Toplumun gelişmesine yardımcı olmak istiyoruz" ya da "Fiyatları yükseltmemiz la-zım" ya da "Biz sizin için çalışıyoruz" veya "ürünlerimiz tamamen doğal maddeler içermektedir" gibi geliştirmeye çalışır.
İçe yönelik sunuşlar genellikle enformasyon yaymak amacıyla verilir.Bunlar; bolümler, yöneticilerle astları, kıdemli işçilerle genç işçiler arasında bilgi paylaştırmanın bir aracı işlevini görür.İçsunuşlara örnek olarak brifingler, tanışmalar ve eğitim etkinlikleri verilebilir.
Sunuş bir iletişim kanalıdır.Organizasyonun büyüklüğü, karmaşıklığı ve yönetim fel-
sefesi sunuş gerektiren olayların yapısını ve türünü belirler.Sunuşlar çok çehrelidir.Konuşmacı, dinleyiciler, amaç, zaman, yer ve konu bunların tümü sunuşun etkinliğine katkıda bulunur.Bu yüzden, konuşmacının iletişim sürecinin karmaşıklığının ve dinamiklerinin bilincinde olması önem taşır.
BİR GRUP ÖNÜNDE KONUŞMA KORKUSUNU HAFİFLETMEK
Şirket içinde bir sunu yapmanın düşüncesi bile midenizde kramplar oluşturuyor, ağzınızı kurutuyor, terlemenize neden oluyor ve bacaklarınızı titretiyor mu? Eğer durum buysa, yalnız değilsiniz.Çoğu insan topluluk önünde konuşmaktan korkar.Bu korkuyu insanları gerçeklikten kaçmaya yönelten algılanmış bir tehdit meydana getirir.. Korku, algılanmış tehditle orantılı ya da orantısız olabilir.
Kendisini yaratan nedenle orantılı olan korku, sizi olumlu ve yapıcı bir şeyler yapmaya yöneltir.
Buna karşılık orantısız korkular psikolojik ve duygusal bakımdan zararlıdır.
Bir sunuş yapma korkusu algılanan tehditle genellikle orantılı olur.Konuşmacılar çoğunlukla; birincisi anlayış arayarak, ikincisi korkuyu yapıcı eyleme dönüştürerek -görevi üstlenerek- stresi yönetirler.
İLETİŞİM SÜRECİ
Etkili iletiŞim iki yönlü bir süreçtir; bir verici ile bir alıcı arasındalki düşünce alış verişidir. Konuşmacı (verici) olarak göreviniz, dinleyicilerin (alıcı) mesajı anladıklarından emin oluncaya kadar bitmez.Dinleyicilerden bir mesaj aldığınız zaman, bu mesajı anladığınızı dinleyicileri ikna edecek bir biçimde ifade edinceye kadar göreviniz tamamlanmaz.Verici ve alıcı eş zamanlı biçimde mesajı süzgeçten geçirir.
Süzgeçten geçirme işleminin sonucu şudur; Alıcı mesajı vericinin kasdettiği biçimde algılamayabilir.
Dinleyicinin anlayışını zenginleştirecek müdahelerde bulunmak amacıyla sunuşun planlanmış düzenini değiştirmek için, konuşmacıların iletişim dinamiklerinin bilincinde olması gerekir. Örneğin,birkonuşmacı mesajı yeniden ifade edbilir, örneklere başvurabilir, diyagramlar çizebilir, dinleyicilerin duygularını yansıtabilir ve özetleme yapabilir. Sözcüklerin herkes için mutlaka aynı şeyi ifade etmeyeceğini unutmayın.algılama kişisel birşeydir.
İLETİŞİMİN ÖĞELERİ
Sözlü sunuşların yapılmasında yer alan iletişim öğeleri konuşma, dinleme, geri besleme (sözlü veya sözsüz) ve soru sormaktır.
Konuşma
Sesiniz tutumunuzu, duygularınızı ve iç durumunuzu yansıtır.İç dünyanızın bir aynasıdır. Sesli anlatımın başlıca öğeleri ses hacmi, ses perdesi, tonlama, kalite, hız, lehçe ve stildir.
Ses Hacmi.Yüksek ses,fikirleri vurgulamak amacıyla etkili biçimde kullanılabilir.Buna karşılık, gereksiz yere sesi yükseltmek mesajdan çok şey götürebilir ve dinleyicileri kızdırabilir. Öte yandan bazı insanlar çok yumuşak konuşur. Sanki odada dinleyicilerin olduğunun farkında bile değildirler. Ses hacmi ya da tonunda hiçbir değişiklik olmadığından bunların konuşma biçimleri monotondur.Sonuç olarak dinleyiciler hayallere dalıp uyuklayabilir ya da sinirlenebilir.
Ses Perdesi.Etkili konoşmacılar anlamı güçlendirmek ve kullandıkları sözcüklere canlılık kazandırmak amacıyla seslerini alçaltır ya da yükseltir.Ses perdesinin uygun kullanımı anlamı berraklaştırır.
Hız.Konuşmacının sözcükleri söyleme hızının farkında olması ve bunu kontrol etmesi gerekir.Konu karmaşık olduğu zaman konuşma hızı düşürülmelidir.
Kalite.Kalite, kişinin sesinin kendine özgülüğünü anlatır.Ama duygusal ve fiziksel durumlarda etkide bulunur.
Tonlama ve Telaffuz. Tonlama, konuşma seslerinin yapısını anlatır.Telaffuz ise seslerin sözcükler içinde kaynaşmasıdır.
Stil.En çekici stil sohbet biçiminde olanıdır.Bu, ezbere, kendiliğinden konuşmak demek değildir.Tam tersine dinleyicilerden herbirine sanki kendisine konuşuluyormuş duygusunu veren bir konuşma tarzıdır.
Dinleme
Etkili iletişim hem dinlemeye hem de konuşmaya bağlıdır.İki tür -pasif ve aktif- dinleme vardır.Pasif dinleme dikkatli suskunluğu ve en az yanıt vermeyi kullanır.Diğer kişinin fikirlerini istediği gibi ifade etmesine izin verir. Konuşmacı uzunca bir sözlü etkileşim beklemez. Suskunluk ya da tek bir sözcük yeterli olabilir.Bazen sözsüz bir karşılık daha uygun düşer.
Aktif dinleme daha zordur.Dinlerken karşımızdaki kişinin dilini, hızını ve konuşmasının içeriğini izlememiz gerekir.Aktif dinleme karşınızdakinin duygularını paylaşarak dinlemektir.
Geri Besleme
Geri besleme kişiye başkalarını nasıl etkilediği konusunda bilgi verir.İki tür geri besleme vardır.
Sözlü geri besleme ses perdesi, ses tonu ve konuşma hızıyla birlikte kullanılan sözcükleri kapsar.Sözlü anlatım konuşmacının başlıca mesajını dinleyicilere aktarır.Sesin kontrol edilmesi ses hacmi, ses perdesi, hız, nitelik, telaffuz ve stil üzerinde yoğunlaşarak başarılır.
Ses perdesi değişmesi bir sözcüğe genel anlamından daha güçlü bir anlam verir.
Sözsüz geri besleme, yani beden dili; yüz ifadelerini, göz temasını, duruşu, jestleri, fiziksel mekanı ve zamanı kapsar.Konuşmacının vücud hareketleri dinleyiciye gönderilen ikinci dereceden mesaja katkıda bulunur.
Yüz kasları ve gözler belki de vücüdun diğer kısımlarından daha fazla sözsüz mesaj
iletir.Örneğin, bir kaşın havaya kalkması şaşkınlık, gözlerin açılması hayret, tavana bakma derin düşüncelere dalma, yere bakma günlük hayaller kurma anlamına gelebilir.Yüz ifadeleri ve göz hareketleri dinleyenlere konuşmacının onlarla iletişim kurmek isteyip istemediğini ve mesajı anlamalarına ilgi duyup duymadığını anlatır.Dinleyenlerin mesajı anlamadığını düşünüyorsanız, konuyu yeniden anlatmanız ya da tekrar etmeniz veya karışıklığı düzeltmek için belki de bir örnek vermeniz gerekir.
Beden Dili. Konuşmacı kürsüye kürsüye ya da podyuma yaklaşırken dinleyicide ilk
izlenimini oluşturur.En iyi strateji emin adımlarla yürümek, notları hızlı bir şekilde düzenlemek, dinleyicilere bir göz atmak ve derin bir nefes alarak konuşmaya başlamaktır.
Öne arkaya sallanmak, ağırlığı bir bacaktan ötekine vermek ve gereksiz yere pod-
yumun gerisine doğru gitmek dinleyicinin dikkatini dağıtır.Jestler el ve kollarla yapılan
vücud hareketleridir.Genellikle konuşmacının kendini konuya kaptırması sonoucu ken-
diliğinden ortaya çıkar.Örneğin, dinleyicilerden biri konuşmacıya bir soru yöneltirken
konuşmacı kollarını göğsüne kavuşturarak durursa, dinleyiciler konuşmacının soruyu önemsemeyerek, savunmaya geçtiğini ya da başka sorular dinlemek istemediğini düşünebilir.
Poz. konuşmacının duruş biçimidir.Dimdik durmak ya da kendini koyvermek dinleyiciye ayrı ayrı mesajlar verir.Konuşmacı fiziksel olarak rahat edebileceği şekilde, gergin olmayan bir çeviklik ve kontrol duygusu yaratarak durmalıdır.Ayaklar birbirine yakın olmalı ve ağırlık iki ayağada eşit olarak dağılmalıdır.
Oturma Düzeni. Bir sunuş için oturma yerlerinin fiziksel düzenlenmesi bir mesaj verir
ve dinleyicilerde bir tepki yaratır.Konuşmacının niyeti hazır bulunan herkesin aktif katılımını sağlamaksa, bu durumda oturma düzeninin bu mesajı vermesi gerekir.
Sunuş Programı. Dinleyicilerin zamanının en az sizinki kadar değerli olduğunu unutmayın. Başlangıç ve bitiş zamanları en küçük noktasına kadar belirlenmelidir. Ne olursa olsun, programa bağlı kalınmalıdır. Konuşmaya geç başlarsanız ya da önceden belirtilen zamanlarda ara verilmezse, bu durum konuşma konunuzu gölgede bırakabilir.
Sorular ve Cevaplar
İki tür -dolaylı ve dolaysız- soru vardır.Dolyısıyla sorular özgül bir konuyu ortaya atar. Bu sorular "evet", "hayır", şeklinde ya da kısa olarak cevaplanabilir.Dolaysız bir soruya şu örnek verilebilir: "Önceki slaytta gösterilen satış hacmi sadece Ocak ayına mı aittir?"
Dolaylı sorular açık uçludur.Cevap vermeden önce düşünmek gerekir.Örneğin, şu soru "Önceki slaytta gösterilen satış rakamlarına nasıl ulaştınız?"
Sorular şu işlevleri yerine getirir:
* Nedenleri saptamak.
* Tepkileri açığa çıkarmak.
* Öneriler almak.
* Dikkati yoğunlaştırmak.
* Geri besleme elde etmek.
* Zıt görüşleri ortaya atmak.
* Yaratıcılığı kamçılamak.
* Tartışma yaratmak.
* Mutabakatı sınamak.
* Performansı eleştirmek.
* Yeni alanlar keşfetmek.
* Anlama derecesini değerlendirmek.
Özanlayışınız kendi görme biçiminizdir. Bir sistem içinde kendimizi belli bir hiyerarşik düzeye koyarız.Birçok sistemin ögesi olduğumuz için kendimizi gördüğümüz düzey sisttemden sisteme değişebilir.Son olarak hepimizin bir özel bir de genel yanı bulunmaktadır.Özel ve genel davranışlarımızın dört boyutu vardır:
1) Kendimizin bildiği ve başkasının bilmesine izin vermediği davranış.
2) Kendimizin bildiği ama başkalarına açık olmayan davranış.(derin duygular, fikirler)
3) Kendimizin bilmediği ama başkalarının gözlediği davranışlar.
4) Kendimizin bilmediği ve başkalarına da açık olmayan davranışlar.
Geri besleme (sözlü veya sözsüz), kendimizin bilmediği bu davranışların farkına varmamıza yardımcı olmak için başkaları tarafından yürütülen bir girişimdir.
Kendini Açığa Vurma
Açığa vurma sayesinde kendimizin bir parçasını başkalarıyla paylaşma komusunda serbestçe kararlar alırız. Kendimizi daha iyi anlamamız için kendimizi başkalarıyla paylaşmamıza gerek vardır.Kendini açığa vurma ancak kendinizi başkalarına gösterdiğiniz zaman ortaya çıkar. Bunun riskli olacağı korkusundan kurtulun . Bereket versin ki ödüller risklere ağır basar. Kendinizi açığa vurma süreci boyunca olğunlaşırsınız.
Kendini Analiz Etme
Kendinizi sürekli ve dürüst bir şekilde sınavdan geçirmenizi kapsar.Bunu yaparken aşağıdaki soruları yanıtlamak yardımcı olabilir:
1. Temel değerleim neler?
2. Bu değerlerin herbiri benim için ne kadar önemli?
3. İhtiyaçlarım neler?
4. Bu ihtiyaçlardan hangileri karşılanıyor?
5. Karşılanmayan ihtiyaçlarım nasıl karşılanabilir?
6. Güçlü yanlarım ne?
7. Gelişme alanlarım hangileri?
8. Bu alanları nasıl bir güce dönüştürebilirim?
Olumlu bir özanlayışa sahip olduğunuz zaman daha etkili bir konuşmacı olacaksınız.
ÖZET
Bu bölümde, etkili sunuşlar yapma konusunda sizi içsel olarak hazırlamaları bakımından iletişim süreci ve özanlayışı inceledik.
2.BÖLÜM
SUNUŞLAR NİÇİN PLANLANMALI?
Planlama etkili bir sunuşun anahtarıdır.Planlama çok yönlüdür.En azından aşağıdaki
noktaların belirlenmesini kapsar:
1. Sunuşun amacı.
2. Konuşmacının hedefi.
3. Dinleyicilerin rolü ve ihtiyaçları.
4. Lojistik: Ne zaman? Nerede? Kim?
5. Donanım ve materyaller.
6. Maliyetler.
7. Sunuşa yaklaşım.
- Sunuşun içeriği.
Konuşmacının iki hedef dizisi bulunur: Sunuşun hedefleri ve kendi hedefleri.Bazı kişisel hedefler sunuşun etkisini arttırır.Bunun örnekleri şunlardır:
* Saygı, inanç ve güven uyandırmak.
* Geri beslemeden öğrenmek.
* Soruları daha iyi kullanmak.
* Özgüven oluşturmak.
* Aktif bir dinleyici olmak.
* Bu uzmanlığa sahip tek kişi olduğunu göstermek.
* Terfi etmek.
* Başka birisini kötü göstermek.
* Övgü almak.
* Kişisel konumunu yükseltmek.
Bir kişiden bir sunuşa katılması istendiğinde, çoğunlukla Şu iki kendiliğinden tepkiden birisini gösterir: "Harika!" ya da "Zamanımı boşa harcamayacağım."
DİNLEYİCİNİN ROLÜ
1. Bölümde sunuşun iletişime yönelik bir forum olduğunu belirttik.
Dinleyicinin rolü pasif değildir. Dinleyici sözlü ve sözsüz olarak enformasyon gönderir.
Dinleyici Nedir?
Dinleyici, özel bir amaçla bir araya getirilmiş insan grubudur.Dinleyiciler arasındaki tek ortak bağ bu olabilir. Bir sunuş sırasında, her zaman iki çeşit karşılıklı etkileşim görülür:
1) Dinleyicilerin arasında etkileşim.
- Dinleyicilerle konuşmacı arasındaki etkileşim.
Dinleyici analizi kendinize şu soruları sormaktan ibarettir:
1. Dinleyici grubu oluşturacak insanlar hakkında ne biliyorum?
2. Bu insanlar hakkında nasıl daha çok şey öğrenebilirim?
3. Bu bilgileri sunuşun etkili olma olasılığını arttırmak için nasıl kullanabilirim?
Dinleyiciyi analiz etmede yardımcı olacak bilgiler şunlardır:
1. Gelecek insan sayısı.
2. Geleceklerin isimleri.
3. Geleceklerin konumları.
4. Temsil edilen bölümler.
5. Bölüm yöneticilerinin sayısı.
6. Yardımcı personel sayısı.
7. Geleceklerin cinsiyeti.
8. Geleceklerin yaş ortalaması ve kıdem durumu.
9. Karar alma gücüne sahip insan sayısı.
10. Sunuşun konusuna çok ilgi duyan insan sayısı.
- Sunuşun konusuna çok az ilgi duyan insan sayısı.
Kötü bir sunuş ortamı çok istekli dinleyicilerin bile gevesini kırabilir.Fiziksel dü
zenleme, dikkat dağıtıcı dış etkiler ve dinleyicilerin kalabalığı sunuş ortamına etki-
de bulunur.
Fiziksel Düzenleme. Dinleyicilerin nasıl oturacağını, mekanın büyüklüğünü ve
kullanılacak araçları önceden belirlemek, sunuş sırasında problemleri en aza indi-
rir. Bilinmeyen değişkenler ne kadar azsa özgüvenimiz o kadar artacaktır.Sadece
ödevinizi yapmadığınızın açıkça görüldüğü durumlar dinleyiciyi çileden çıkarabilir.
Dış Etkiler. Siren, trafik, koridor konuşmaları ve vantilatörün yarattığı gürültü-
ler dinleyicinin dikkatini dağıtır.Dikkat dağılması anlık bir durum ise, sesinizi ve/ya
da vücut pozisyonuzu ayarlayıp konuşmaya devam edin. Gürültü, devam etmeyi
olanaksızlaştıacak kadar sinir bozucuysa zorunlu bazı ayarlamalarla yetinmek daha
iyidir.
Dinleyici Kalbalığı. Dinleyicilerin kalabalıklığı sunuşun ne kadar biçimsel olaca-
ğını belirler.
ÖĞRENME
Bir sunuş sinleyicilere bilgi mesajı verir.Yetişkinlerin öğrenimi konusunda önde
gelen otoritelerden birisi olan Dr. Malcolm Knowles, Yetişkin Öğrenci: İhmal Edil-
miş bir tür adlı kitabında, neredeyse 20.yy.lın ortalarına kadar, "hem çocukların hem
yetişkinlerin eğitimi için tek bir teorik yapı vardı: pedagoloji.
Pedagoloji
Pedagoloji, "çocukları eğitme sanatı ve bilimi" olarak tanımlanır.Bunun kökenleri
romanın yıkılışına kadar gider. romanın düşüşünden sonra, bu vvarsayımlar putpe-
restlik olarak görüldü ve 7. yy.da yasaklandı.
Pedagolojinin mesajı şudur: "Bu böyledir, buna inan ve bunu hatırla".
Andragoloji
"Andragoloji", yetişkinleri eğitme teorisini tanımlamak için kullanılan bir terimdir.Yetişkin eğitiminin mesajı şöyledir: "İşte sana bilgi, bunu al ve sana yararlı olacağını düşünüyorsan kullan".
Deneysel Öğrenme mi, Konferans mı?
Yetişkinler en iyi deneysel olarak yani, birşeyle bağlantı kurarak ya da bir şey yapa-
rak öğrenirler.
Deneysel öğrenimin çeşitli düzeylerini bir sunuşa aktarmanın sayısız rolü bulunmak-
tadır. Kuşkusuz, deneysel sunuşlar geliştirirken göz önünde bulundurulması gereken iki
değişken, mevcut zaman ve dinleyicilerin esneklik derecesidir.
3. BÖLÜM
SUNUŞUN ÖĞELERİ
Mesajlar bir çok yoldan (sözlü sunuşlar, resimler, doğa) iletilir.
SUNUŞ HAZIRLAMANIN DOKUZ AŞAMASI
1. Sunuş analizini yapma.
2. Veri toplama.
3. Verilerin düzenlemesini yapma.
4. Sunuşun planını çıkarma.
5. Metni yazma.
6. Görsel yardımcıları kararlaştırma.
7. Metni konuşmaya dökme.
8. Sunuşu prova etme.
- Sunuşu yapma.
Konuşmacı
Bilgi deponuzdaki verileri etkili biçimde hatırlamanın yolu beyin fırtınasıdır.
Organizasyonun Dosyaları
Şirketin dosyaları sunuş geliştirmek için mükemmel bir bilgi kaynağı olabilir. Not-
lar, mektuplar, plitika ile ilgili yöntem ve broşürler raporlar, istatikler gibiçşeylerin tü-
mü potansiyel bilgi kaynaklarıdır.
Görüşmeler
Bilgiye ihtiyaç duyulduğunda gösterilen ilk tepki bilen birisine sormaktır.Aynı ilke
bir sunuş için veri toplamada da geçerlidir.
VERİLERİN DÜZENLENMESİ
Sunuşun hedefleri açık ve konuşmacının hitabetleri iyi olsa bile, içerik iyi düzenlen-
memişse dinleyiciler hayal kırıklığına uğrayacak ve zaman yitireceklerdir.konuşmacı
elindeki verileri düzenli olarak aktarırsa böyle bir sorun olmayacaktır.
Kilit Düşünce
Kilit nonktaları belirlemeden önce, konuşmacının kilit düşünceyle ilgili bir ifade geliştrmesi gerekir. Kilit noktalar buradan çıkarılır. Kilit düşünce, etrafında kilit noktaların geliştirileceği sunuşun özüdür.
Kilit Noktalar
Kilit noktalar, kilit düşüncelerden çıkarılır.Larry Samovar ve Jack Mills kilit nok-
taların seçilmesi ve ifade edilmesi için bir dizi yol göstermişlerdir:
1. Her nokta kilit düşün cenin bir ürünü olmalıdır.
2. Her nokta öteki kilit noktalardan farklı olmalıdır.
- Kilit noktalar kilit düşünceyi yeterince tartışmalıdır.
Verileri düzenlemenin birkaç değişik yolu bulunmaktadır:
1. Kronolojik. Eğer ana noktalar en iyi kronolojik sıraya göre geliştiriliyorsa bunları
orataya çıkacakları zamana göre sıralayın.
2. Tarihsel. Eğer ana noktalar bir dönem meydana gelen değişikliklerle birlikte ar-
kaplan bilgiside veriyorlarsa, sıralama tarihsel olmalıdır.
3. Mekansal. Örneğin bir şirketin bölge ya da yöreye dayalı çalışmalarının tartışıl-
ması hakkında bilgi vermek amacıyla kullanılır.
4. Konuya Göre. Bu düzenleme konuyu mantıksal ya da doğal bileşenlerine ayırır.
5. Problem Çözümü. Bu düzenleme bir problemi, problemin nedeninin analizini ve
önerilen Bir çözümü ortaya koyar.
PLAN ÇIKARMA
Bir plan iki tamel amaca hizmet eder.Fikirleri planda hiyerarşik bir sıraya koymak
için semboller kullanılır. Ortaya çıkan plan şuna benzer:
I. Ana nokta
A. Kilit nokta
1. Destekleyici veri
2. Destekleyici veri
B. Kilit nokta
II. Ana nokta
Bu plandaki her bölüm yalnızca bir fikri gösterir.
METİN YAZMA
Uzunluğu ne olursa olsun sunuş asla ezberden yapılmamalıdır; Çünkü sunuşun
dinamikleri çok karmaşıktır. Ama notlara da çok fazla bağlı kalmayın. Notlar
sadece hafızayı canlandırır.
Yazılı Metni Geliştirme
Yazılı metin sözlü sunuştan farklıdır.Hem mesajı ham sunulacak görsel metaryel-
leri tanımlar.Yazılı metin kendi kendine yeterlidir.Sözlü sunuş olmadan da anlaşılabilir.
Yazılı Metnin Bölümleri
Yazılı metinde, plandaki dört bölüme denk düşen dört bölüm bulunur.
Giriş. Dinleyicilerin konuşmacıyla ilgili ilk izlenimlerine katkıda bulunur.Bazı konuşmacılar dinleyicinin dikkatini hemen konunun üstüne yoğunlaştıracak bir cümleyle başlarlar.Dinleticiye yönelmek ya da neden bir araya getirildiklerinden söz etmek dinleyiciyi anında konunun içine çekecekir.
Kilit Düşünce. Kilit düşünce sunuşun hedefidir.Sunuşun neyi gerçekleştireceğini söyler.
Gelişme. Bu kısım hem plandaki her bir noktanın ayrıntılarının tartışılmasını, hem de kilit noktayı destekleyici veriler içerir.
Sonuç ya da Kapnış. Etkili olması için sonuç bölümü dinleyicinin dikkatini iletilen mesaja yöneltmeli ve dinleyicilere bir tamamlanmışlık duygusu vermelidir.
Son Taslağı Hazırlama
Askerlikle ilgili bir deyişte olduğu gibi: "Onlara ne söylemeye geldiğinizi söyleyin, söy-
leyeceklerinizi söyleyin ve arkasından ne söylediğinizi söyleyin." Bu bir sunuşun yapısı için
de geçerlidir.
GÖRSEL YARDIMCILARI BELİRLEME
Bazı konuşmacılar önce yaratıcı ve ilginç görsel araçları seçip, dah sonra dsunuşu bun-
ları kapsayacak şekilde yazma yanlışına düşüyor.Bu, süreci tersine çevirir.Doğru sıra su-
nuşu yazmak, sonra hangi görsel araçların kullanılacağına karar vermektir.
METNİ KONUŞMAYA DÖNÜŞTÜRME
Yazılı bir sunuşun dili ve stili, sözlü bir sunuşun dili ve stiliyle aynı olamaz.Bu nedenle
sözlü sunuş yapmadan önce yazılı metni konuşma stiline çevirmeniz gerekir.Bir konuşma
stili geliştirmek için önerilen bazı ilkeler şunlardır:
1. Şahıs zamirleri kullanın.
2. Kısaltmalar kullanın.
3. Günlük sözcüklere dayanın
4. Kısa ama çok fazla olmayan bağlaçlar kullanın.
5. Argo, jargon ve akrostiklerden kaçının.
6. Olumlu sözcükler kullanın.
7. Cümleleriniz kısa olsun.
Rahat ve sohbet eder gibi konuşmak yapaylığı azaltır ve tek tek her dinleyicide sadecekendisine konuşuluyormuş hissi uyandırır.
4. BÖLÜM
GÖRSEL ARAÇLARIN KULLANILMASI
GÖRSEL ARÇLAR SUNUŞLARA NASIL KATKIDA BULUNUR?
Görsel araçlar fikirleri güçlendirir, berraklaştırır ve açıklığa kavuşturur.
SUNUŞA YARDIMCI ARAÇLAR
Sunuşa yardımcı araçlar üç kategoriye ayrılır: sessiz görsel araçların kapsamına yazı
tahatları, yazı levhası, projeksiyonlar gibi görsel araçlar girer. İşitsel araçlar teyp, maka-
ralı teyp ve plakları kapsar.
Prejoksiyonlar
Projeksiyonlar ya da saydam göstericiler hem küçük hem de orta büyüklükteki dinle-,
yici grupları için elverişlidir.Etkili olması için net ve okunaklı olmalıdır.
Konuşmacının dia üzerindeki belirli noktaları göstermesi için bir çubuk kullanması gerekir.
Slaytlar
Slaytlar, renk, fotoğraf, film ve çizim kullanmak için mükemmel araçlardır.Işıkların açılıp
kapanması sırasında dinleyicinin dikkati dağılacağından, konuşmacı bu anlarda akışı nasıl ko-
ruyacağını planlamalıdır.
Filmler
Film, bir teoriyi, kavramı, taekniği ya da süreci pekiştirmenin iyi bir yoludur.Konuşmacı
sunuşun mesajını desteklemek amacıyla filmi iyi analiz etmelidir
Yazı Tahtaları
Siyah zemine beyaz, yeşil zemine sarı renkli tebeşi daha iyi gider. El yazısı da okunaklı ol-
malıdır. En büyük dezavantajı tahta silinince bilginin yok olmasıdır.
Yazı Levhası
Yazı levhası bir yazı sehpasına, duvara ya da tahtaya iliştirilebilen büyük boy boş kağıtlar-
dan meydana gelir.
Yazılı Materyal
Yazılı materyaller; görsel araçlarda ya da sunuş sırasında sunulan metaryelin kopyalarını
ek bilgileri, istatistiksel verileri ve hatta sunuş metnini içerebilir.
Grafikler
Grafikler sessiz görsel araçların bir biçimidir.Çoğu kez bir konu bazı grafik türlerini kulla-
narak daha iyi aydınlatılabilir.
TELEKONFERANS
Masrafların yükselmesi nedeniyle değişik coğrafi bölgelerde yaşayan insanlar arasında
bağlantı kurmak için telekonferans yöntemi kullanılıyor.Telekonferans, ayrı yerlerdeki bi-
reylerin, karşılıklı etkileşim amacıyla telekominikasyon sistemlerinden yararlanmasıdır.
5. BÖLÜM
KONUŞMACININ LİDERLİK ROLÜ
GRUP DAVRANIŞLARI
Grup davranışları bir gruptaki tek tek bireylerin sergilediği davranışların bir bileşkesimidir. Sadece bir grubun üyesi olmakla grup davranışı hakkında çok şey öğrnebilirsiniz. Her grup yaşam süesi boyunca bir parça değişir ve gelişir. Buna "grup dinamikleri" denilmektedir.
Grup Dinamiklerinin Öğeleri
Grup dinamiklerine katkıda bulunan belli başlı altı öğe mevcuttur: misyon, normlar, yapı, roller, liderlik ve iletişim.
Gruplar ister gönüllü ister gönülsüz kurulsun, bir amacı başarmak için oluşur. Kendi misyonlarını kendileri belirleyebilir ya da misyon grubun dışındaki bir güç tarafından önceden belirlenebilir. Her grubun özgül değer ve standartları vardır. Misyonunu başarıyla yerine getirmek için grubun izlediği süreci böylesi değerler ve standartlar yönlendirir. Bu süreçte lider çok önemli bir rol oynar. Etkili ve verimli grup performansı iletişimle doğrudan ilintilidir.
Grup Üretkenliği
Grup üretkenliğini etkileyen iki faktör bulunmaktadır. Birincisi, grup içindeki her bir bireyin tutumu grubun oluşuracağı sonuçları etkiler. İkincisi, grup üretkenliği bir bütün olarak grubun kollektif davranışına bağlıdır.
Bireysel Davranış.1) Grup üyeliğine isteğiniz dışıda seçilmiş olsanız bile aktif bir katılım gösterip göstermeyeceğinizi kararlaştıracak olan kişi sizsiniz
2) Rol özdeşmesidir. Bazı bireyler ait oldukları grupta lider olmak için güçlü bir istek taşır.
3) kabullenmedir. Kendinizi grubun bir parçası olarak görüyor musunuz? Grup sizi bir üye olarak kabul ediyor mu?
4) sevgidir. Düşünceli ve sevecen davranış, kendi kendine motive olmuş, özsaygıya sahip ve aktif katılım göstermeye aday bir kişi olmanın işaretidir. Bir sunuşa katılma payınızı bu konuların her birini ne kadar iyi çözdüğünüz belirler.
Kollektif Davranış. Bir grubun performansını etkileyen ikinci faktör, üyelerin grup üretkenliğinin önündeki engellerle nasıl başa çıktığıdır.
Karar Alma
Sunuş bir karar alma ihtiyacını doğurabilir. Grup kararları iki kategoriye -süreç ve görev- ayrılır.Süreç kararları bir görevin nasıl başarıacağını kararlaştırır. Görev kararları ise doğrudan grubun ortaya koyduğu ürünle bağlantılıdır. Grup kararları otoriteye çoğunluğa ya da mutabakata dayalı olalarak alınabilir. Otoriter bir karar, özel bir birey ya da bireyler tarafından alınır.
Problem Çözme
Etkili problem çözümü mantıksal bir atak planını izler.
LİDERLİK
Bir lider grubun amacına ulaşılmasını kolaylaştırdığı zaman etkili olur. Konuşmacı kişisel saldırılara kutuplaşmaya ve düşmanlığa engel olmalıdır.
Liderlik Yaklaşımları
Esas olarak iki lidrlik yaklaşımı -dolaysız ve dolaylı- bulunmaktadır. Sunuşlarda her ikisi de geçerlidir.Dolaysız liderlik yaklaşımında konuşmacı; dinleyici, konuyu ve sunuştan çıkan sonucu mutlak olarak kontrolü altında tutar. Sadece sunuşta nelerin yer alacağını belirlemekle kalmaz, sunuşun yönünü ve vurgusunu da belirler. Dolaylı liderlik dinleyicilerin daha fazla kontrol sahibi olmasına izin verir.
Sorumluluk
Dinleyiciler konuşmacının belirli rolleri yerine getirmesini beklerler. Konuşmacının sadece üç temel sorumluluğu -kolaylaştırma, özendirme ve kontrol etme- vardır. Konuşkan dinleyicilerin tartışmaya egemen olmasını engellemeli ve konuşmacının konuşmayı hedefe yönelik tutması gerekir.
Güven Oluşturma
Webster's New Collegiate Dictionary, "güven"i şöyle taımlıyor: "Birisinin ya da birşeyin karekterine, yeteneğine, gücüne veya gerçekliğine kesin biçimde bel bağlama." Güve iki yönlü bir süreçtir. Güven duyan kimseye güven duyulur.
Mizah
Çoğu sonuçlar mizaha başvurmak için fırsatlar meydana getirir. Sunuşlarda mizaha başvurmanın iki yol gösterici ilkesi vardır. Dinleyicilerin oluşturduğu gülüşmelere katılın ve kişisel hatalarınıza gülün.
DINLEYİCİLERİ SUNUŞA KATMA
Dinleyiciyi Konuşmaya Teşvik Etme
Birincisi, hedeflerinizi (sunuşla ve dinleyicilerle ilgili hedeflerinizi ) önceden analiz edin. İkincisi, tüm sunuşu planlayın. Üçüncüsü, konunuzu tanıtmak için yeterince zaman ayırın. Giriş önemlidir! Bu, konuşmacı ve dinleyicilerin kendilerine alışmasını sağlayan bir süreçtir. Drdüncüsü, soru ve cevaplar, grup tartişmaları,görsel araçlar, örnek olay incelemeleri ve rol canlandırması rolüyle mesajı hayata geçirmeleri için dinleyicilere bir şans tanıyın.
Dinleyici yanıtları
Aktif ve uygun biçimde karşılıklı etkileşime girenler, bir şey söylemeyenler söz konusudur. Öte yandan, konuşma üzerinde tekel kuranlar tüm konuşmaları kendileri yapmak ister. Konuyu değiştirmek ya da tartışmaya yeni bir konu sokuşturmak isteyenlere yandan dolananlar deniyor.
Konuşmacının Yanıtları
konuşmacılar iddialı insanlardır. Katılımı özendirmekte anahtar konuşmacının tutumudur.
BEKLENMEYENİ YÖNETME
Dinleyici Davranışları
Düşman Katılımcı: Düşmanlık bir protesto ifadesidir. Birey konuyu komuşmacıyı organizasyonu ya da kişisel baskıları protesto ediyor olabilir. Düşmanlık konuşmacıda korku duyguları uyandırabilir. Bu düşmanca durumu yönetmenin en iyi yolu nedir? Dinleyici düşmanlığını yönetmek önce, özkontrolü korumayı; sonra da düşman katılımcı üzerinde kontrol kurup sürdürmeyi gerektirir. Düşmanca tavrı kontrol etmek için, kişisel düşmanlığı dagıtmaya çalışın. Düşman katılımcıdan kaçmak ya da onu önemsememek sadece sunuştan birşeyler alıp götürür.
Gönülsüz Katılımcı. Sunuşta olmayı istemeyen bir dinleyici genellikle sandalyeye yayılma bir şeyler karalama ya da uyuklama gibi pasif sözsüz davranışlar sergileyecektir. Bazı insanlar konuşmacı kim olursa olsun ya da mesaj ne kadar değerli olursa olsun sunuşlara katılmaktan heyecan duymaya bilir.
Proje Yönetimi Sözlüğü
Activity
An activity is an individual task needed for the completion of a project. It is the smallest discrete block of time and resources typically handled by PM software. It is a single task which needs to be done in a project. Multiple activities are related to each other by identifying their immediate predecessors. Solitary activities, which have no predecessors or successors, are allowed. Activities can also be called work packages, tasks, or deliverables.
Aktivite
Aktivite bir projenin tamamlanması için gerekli bireysel görevdir. Proje Yönetimi yazılımı tarafından ele alınan en küçük zaman ve kaynak bloklarıdır. Aktiviteler birbirleri ile öncülleri tanımlanarak ilişkilendirilirler. Aktiviteler iş paketleri, görevler ve teslimatlar olarak da adlandırılırlar.
Activity Duration
Activity duration specifies the length of time (hours, days, weeks, months) that it takes to complete an activity. This information is optional in the data entry of an activity. Work flow (predecessor relationships) can be defined before durations are assigned. Activities with zero durations are considered milestones (milestone value of 1 to 94) or hammocks (milestone value of 95 to 99).
Aktivite Süresi
Aktivite süresi, o aktiviteyi tamamlamak için gereken zamanın uzunluğunu (saat, gün, hafta, ay) belirtir. İş akışı (öncülleri belirlenerek ilişkilendirilmiş aktiviteler), aktivitelere süreler atanmadan tanımlanabilir. Süresi 0 (sıfır) olan aktiviteler kilometre taşı (değerleri 1-94) ya da hamak (değerleri 95-99) olarak adlandırılırlar.
Actual Dates
Actual dates are entered as the project progresses. These are the dates that activities really started and finished as opposed to planned or projected dates.
Gerçek Tarihler
Gerçek tarihler, proje ilerlerken girilir. Bu tarihler, planlanan tarihlere gore aktivitelerin gerçekten başlayıp bittiği tarihlerdir.
Baseline Schedule
The baseline schedule is a fixed project schedule. It is the standard by which project performance is measured. The current schedule is copied into the baseline schedule which remains frozen until it is reset. Resetting the baseline is done when the scope of the project has been changed significantly. At that point, the original or current baseline becomes invalid and should not be compared with the current schedule.
Temel Proje Zaman Çizelgesi
Temel çizelge sabit proje zaman çizelgesidir. Proje performansının ölçüldüğü bir standardtır. Projenin kapsamında önemli bir değişiklik olursa temel çizelge yeniden oluşturulur.
Calendars
A project calendar lists time intervals in which activities or resources can or cannot be scheduled. A project usually has one default calendar for the normal work week (Monday through Friday), but may have other calendars as well. Each calendar can be customized with its own holidays and extra work days. Resources and activities can be attached to any of the calendars that are defined.
Takvimler
Proje takvimi içerisinde aktivitelerin veya kaynakların zaman programının yapılabildiği zaman aralıklarını listeler. Bir proje genel olarak normal çalışma haftasının (Pazartesi-Cuma) bulunduğu sabit bir takvime sahiptir, fakat başka takvimlere de sahip olabilir. Sadece bir kaynak için özel takvim oluşturulabilir, fazla mesai uygulanacak kaynaklar için ayrı bir takvim olabilir… Her bir takvim kendi tatillerini ve ekstra çalışma günlerini belirtecek şekilde değiştirilebilir. Kaynaklar ve aktiviteler tanımlanmış herhangi bir takvime bağlanabilirler.
Control
Control is the process of comparing actual performance with planned performance, analyzing the differences, and taking the appropriate corrective action.
Denetim
Denetim, gerçekleşen performans ile planlanan performansı karşılaştırmak, farkları incelemek ve gerekli uygun düzeltici aksiyonları almaktır.
Critical Activity
A critical activity has zero or negative float. This activity has no allowance for work slippage. It must be finished on time or the whole project will fall behind schedule. (Non-critical activities have float or slack time and are not in the critical path. Super-critical activities have negative float.)
Kritik Aktivite
Sıfır veya negatir bolluğu (erken bitiş-erken başlama=0) olan aktivitelerdir. Bu aktivitelerin ötelenmesi projenin gecikmesine sebep olur.
Calculate Schedule
The Critical Path Method (Calculate Schedule) is a modeling process that defines all the project's critical activities which must be completed on time. The Calc tool bar button on the Gantt and PERT (found in most GUI-based PM software) windows calculates the start and finish dates of activities in the project in two passes. The first pass calculates early start and finish dates from the earliest start date forward. The second pass calculates the late start and finish activities from the latest finish date backwards. The difference between the pairs of start and finish dates for each task is the float or slack time for the task (see FLOAT). Slack is the amount of time a task can be delayed without delaying the project completion date. A great advantage of this method is the fine-tuning that can be done to accelerate the project. Shorten various critical path activities, then check the schedule to see how it is affected by the changes. By experimenting in this manner, the optimal project schedule can be determined.
Zaman Programını Hesapla
CPM (critical path method) - kritik yol metodu projenin bütün kritik aktivitelerinin zamanında tamamlanmasını tanımlayan bir modelleme sürecidir. Projedeki aktivitelerin başlangıç ve bitiş tarihleri iki geçişte hesaplanır. İlk geçişte erken başlama ve erken bitiş tarihleri hesaplanır (ileri doğru-forward pass). İkinci geçiş, aktivitelerin geç başlama ve geç bitiş tarihlerini hesaplar (geri doğru-backward pass). Her bir aktivitenin bitiş ve başlangıç tarihleri arasındaki fark o aktivitenin bolluğunu gösterir. Örnek olarak +2 bolluğu olan bir aktivite, belirlenen tarihten 2 gün sonra başlayabilir ve bu projenin bitiş tarihini geciktirmez. Kritik Aktivite'de açıklandığı gibi bitiş ve başlangıç tarihleri arasındaki farkı 0 olan aktiviteler kritik aktivitelerdir. Bu aktivitelerde oluşacak bir gecikme projenin bitiş tarihini etkiler.
Critical Path
There may be several paths within one project. The critical path is the path (sequence) of activities which represent the longest total time required to complete the project. A delay in any activity in the critical path causes a delay in the completion of the project. There may be more than one critical path depending on durations and work flow logic.
Kritik Yol
Bir projede birden fazla kritik yol olabilir. Kritik yol, projenin tamamlanması için gereken en uzun yolu gösteren aktivitelerin yoludur. Kritik yol üzerindeki herhangi bir aktivitede oluşacak gecikme projenin tamamlanmasını geciktirir. Sürelere ve iş akış mantığına bağlı olarak birden fazla kritik yol olabilir.
Duration
Duration is the length of time needed to complete an activity. The time length can be determined by user input or resource usage. Activities with no duration are called Milestones which act as markers (see MILESTONES). Estimating durations for future activities is very difficult. It is recommended that the largest duration possible be used to account for possible delays.
Süre
Bir aktiviteyi tamamlamak için gereken zamanın uzunluğuna sure denir. Zaman uzunluğu, kullanıcı girdisiyle veya kaynak kullanımı ile belirlenir. Süresi olmayan veya süresi 0 (sıfır) olan aktivitelere kilometer taşı denir. Gelecekteki aktivitelerin süresini tahmin etmek çok zordur. Olası gecikmeleri hesaba katarak en geniş sürelerin kullanılması tavsiye edilmektedir.
Early Finish
The Early Finish date is defined as the earliest calculated date on which an activity can end. It is based on the activity's Early Start which depends on the finish of predecessor activities and the activity's duration. (See EARLY START)
Erken Bitiş
Bir aktivitenin en erken hesaplanan sonlanacağı tarih, "erken bitiş" olarak tanımlanır Aktivitenin erken başlangıcını esas alır ki o da öncül aktivitesinin bitişi ve aktivite süresine dayanır. (Erken Başlangıç'a bakın…)
Early Start
The Early Start date is defined as the earliest calculated date on which an activity can begin. It is dependent on when all predecessor activities finish.
Erken Başlangıç
Bir aktivitenin en erken hesaplanan başlayabileceği tarih, "erken başlangıç" olarak tanımlanır. Bütün öncül aktivitelerin bitmesine bağlıdır.
Finishing Activity
A finishing activity is the last activity that must be completed before a project can be considered finished. This activity is not a predecessor to any other activity -- it has no successors.
Bitiş Aktivitesi
Proje tamamlandı demeden önce tamamlanacak en son aktivite. Bu aktivite herhangi bir başka aktiviteye öncül değildir ve ardılı yoktur.
Float
Float is the amount of time that an activity can slip past its duration without delaying the rest of the project. The calculation depends on the float type. See POSITIVE FLOAT, and NEGATIVE FLOAT. All float is calculated when a project has its schedule computed.
Bolluk
Bolluk, projenin geri kalanını etkilemeden bir aktivitenin başlangıç süresinin ötelenebileceği zaman miktarıdır… Hesaplama bolluk tipine bağlıdır.
Free Float
Free float is the excess time available before the start of the following activity, assuming that both activities start on their early start date. Free float is calculated in the following way: FREE FLOAT = EARLIEST START OF FOLLOWING ACTIVITY - EARLIEST START OF PRESENT ACTIVITY - DURATION OF PRESENT ACTIVITY On the activity's calendar, free float is the length of time from the end of the activity to the earliest Early Start date from among all of its successors. If the activity has no successors, the project finish date is used. Since free float is meaningless for hammocks, it is set to zero. For the common case where all lags are finish-to-start lags of zero, the free float represents the number of work days that an activity can be delayed before it affects any other activity in the project.
Example: The current activity has an Early Start of March 1st and a duration of 3 days. The succeeding activity has an Early Start of March 7th. Assuming everyday is a work day, then: FREE FLOAT = March 7 - March 1 - 3 days = 6 days - 3 days = 3 days Free float can be thought of as the amount of time an activity can expand without affecting the following activity. If the current activity takes longer to complete than its projected duration and free float combined, the following activity will be unable to begin by its earliest start date.
Serbest Bolluk
Kendisinden sonra gelen (ardıl) aktivitenin bitiş tarihini etkilemeyen, o aktivitenin ötelenebilecek başlangıç zaman miktarıdır. Serbest Bolluk hesaplamak için,
Serbest Bolluk = Ardıl Aktivitenin Erken Başlangıç Tarihi - O aktivitenin Erken Başlangıç Tarihi - O Aktivitenin Süresi
Gantt Chart
A Gantt chart is a graphic display of activity durations. It is also referred to as a bar chart. Activities are listed with other tabular information on the left side with time intervals over the bars. Activity durations are shown in the form of horizontal bars.
Gantt Şeması
Gantt şeması aktivite sürelerinin grafik gösterimidir. Aynı zamanda çubuk grafik olarak da adlandırılır.
Hammocks
A hammock groups activities, milestones, or other hammocks together for reporting. A hammock's milestone number ranges from 95 to 99. This allows for five levels of summation. For example, two hammocks at the 95 level can be combined in a 96 level hammock. Any number of hammocks are allowed within the five levels for a project. Most PM software calculates the duration of a hammock from the early and late dates of the activities to which it is linked.
Hamak
Bir hamak, aktiviteleri, kilometre taşlarını veya diğer hamakları raporlamak üzere gruplar. Bir hamak'ın kilometre taşı sayıları 95 ile 99 arasındadır. Bu da 5 seviye toparlamay aizin verir. Örneğin 95 seviyesindeki iki hamak, 96 seviyesinde bir hamak'a birleştirilebilir.
Histogram
A histogram is a graphic display of resource usage over a period of time. It allows the detection of overused or underused resources. The resource usage is displayed in colored vertical bars.
The ideal level for a resource on the screen is indicated by another color (typically red). The vertical height is produced by the value specified in the maximum usage field of the Resource Label window. (The printed histogram uses a horizontal line to display the maximum usage set in the Resource Label window.) If the resource bar extends beyond the red area for any given day, resources need to be leveled (or spread out) for proper allocation. The resource histograms should be checked after resources are assigned to the project activities.
Histogram
Belirli bir zaman dilimi içerisinde kaynak kullanımının grafik olarak gösterilmesidir. Kaynak kullanımı dikey renkli çubuklar ile gösterilmektedir. Fazla ya da az kullanılan kaynakları bu grafik gösterim ile tesbit etmek mümkündür.
Lag
Lag is the time delay between the start or finish of an activity and the start or finish of its successor(s). See FINISH-TO-FINISH LAG, FINISH-TO-START LAG, and START-TO-START LAG.
Lag
Bir aktivitenin başlangıç veya bitişi ve onun ardıl aktivitelerinin başlangıç veya bitişi arasındaki zaman gecikmesidir. Örnek olarak bir binanın temeli atıldıktan sonra zemin kat çalışmalarının başlaması için 15 gün kuruması için beklemek gerekiyor. İşte bu 15 günlük sure "lag" olarak adlandırılır.
Late Finish
Late Finish dates are defined as the latest dates by which an activity can finish to avoid causing delays in the project..
Bir projede gecikmelere neden olmadan bir aktivitenin en son tamamlanacağı tarihi tanımlar. Zaman program hesaplamada belirtildiği gibi geç bitiş tarihleri geriye doğru geçişler ile (backward pass) hesaplanmaktadır.
Late Start
Late Start dates are defined as the latest dates by which an activity can start to avoid causing delays in the project. Many PM software packages calculate late dates with a backward pass from the end of the project to the beginning.
Geç Başlangıç
Bir projede gecikmelere neden olmadan bir aktivitenin en geç başlayacağı tarihi tanımlar. Zaman program hesaplamada belirtildiği gibi geç bitiş tarihleri geriye doğru geçişler ile (backward pass) hesaplanmaktadır.
Milestones
A milestone is an activity with zero duration (usually marking the end of a period).
Kilometre Taşları
Sıfır süreli aktivitelere kilometre taşı adı verilir.. Genel olarak bir aşamanın/bir fazın tamamlandığını belirtir.
Negative Float
Negative float indicates activities must start before their predecessors finish in order to meet a Target Finish date. All float is calculated when a project has its schedule computed. Negative float occurs when the difference between the late dates and the early dates (start or finish) of an activity are negative. In this situation, the late dates are earlier than the early dates. This can happen when constraints (Activity Target dates or a Project Target Finish date) are added to a project.
Negatif Bolluk
Negatif bolluk, hedeflenen bitiş tarihini yakalamak için, aktivitelerin öncüllerinin bitişinden önce başlamaları gerektiğini gösterir. Negatif Bolluk, geç tarihler ile erken tarihler (başlangıç veya bitiş) arasındaki fark "negative (-)" çıktığında meydana gelir. Bu durum, bazı kısıtlar (hedeflenen aktivite tarihi ya da projenin bitiş süresi) projeye eklendiğinde oluşabilir.
Network Analysis
Network analysis is the process of identifying early and late start and finish dates for project activities. This is done with a forward and backward pass through the project.
Ağ Analizi
Ağ Analizi proje aktivitelerinin erken/geç - başlangıç/bitiş tarihlerini tanımlama sürecidir. Bu ileriye ve geriye doğru geçişler ile (forward and backward pass) ile yapılır.
Network Diagram
A network diagram is a graphic representation of activity sequence and relationships. Activity boxes are connected together with one-way arrows to indicate precedence. The first activity is placed on the left side of the diagram with the last activity on the right side.
Ağ Diyagramı
Ağ Diyagramı, aktivite sıralama ve diğer aktivite(ler) ile ilişkisinin grafik gösterimidir.Öncülleri göstermek üzere grafik gösterimde aktivite kutuları tek yönlü oklar (') ile birbirine bağlanır. İlk aktivite diyagramın en solunda, en son aktivite de diyagramın en sağında yer alır.
Parallel Activities
Parallel activities are two or more activities than can be done at the same time. This allows a project to be completed faster than if the activities were arranged serially in a straight line.
Paralel Aktiviteler
Paralel aktiviteler, aynı zamanda gerçekleşecek iki veya daha fazla aktivite demektir. Bu projenin, seri olarak sıralanmış aktivitelerden çok daha hızlı tamamlanmasına izin verir.
Path
A path is a series of connected activities. Refer to CRITICAL PATH METHOD for information on critical and non-critical paths.
Yol
Yol, birbirine bağlı aktiviteler serisidir. Kritik Yol Metodu'na bakabilirsiniz..
Positive Float
Positive float is defined as the amount of time that an activity's start can be delayed without affecting the project completion date. An activity with positive float is not on the critical path and is called a non-critical activity. The difference between early and late dates (start or finish) determines the amount of float.
Pozitif Bolluk
Pozitif Bolluk, bir aktivitenin-projenin tamamlanma tarihini etkilemeden-başlangıcının geciktirilebileceği zaman miktarıdır. Pozitif bolluğu olan aktivite kritik yol üzerinde değildir ve krirtik olmayan aktivite olarak adlandırılır. Erken ve Geç tarihler (başlangıç veya bitiş) arasındaki fark bolluk miktarını belirler.
Predecessor
An activity that must be completed (or be partially completed) before a specified activity can begin is called a predecessor. The combination of all predecessors and successors (see SUCCESSOR) relationships among the project activities forms a network. This network can be analyzed to determine the critical path and other project scheduling implications.
Öncül
Belirli bir aktivite başlamadan önce tamamlanması gereken (ya da kısmı tamamlanan) bir aktivite, "öncül" olarak adlandırılır. Proje aktiviteleri arasındaki bütün Öncül ve Ardıl ilişkileri "Ağ" oluşturur.
Program Evaluation and Review Technique (PERT)
PERT is a project management technique for determining how much time a project needs before it is completed. Each activity is assigned a best, worst, and most probable completion time estimate. These estimates are used to determine the average completion time. The average times are used to figure the critical path and the standard deviation of completion times for the entire project.
Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme Tekniği (PERT)
Bir proje tamamlanmadan önce ne kadar zamana ihtiyacı olduğunu belirleyen bir proje yöentimi tekniğidir. Her bir aktvitie için en iyi (EI), en kötü (EK) ve olası (O) tamamlanma zaman tahminleri saptanır. Bu tahminler ortalama tamamlanma zamanını (OTZ) bulmak için kullanılır.
OTZ = (EI + 4xO + EK)/6
Standard Sapma = (EK-EI)/6
Project
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result.
Proje
Belirli bir başlangıç ve bitiş tarihi olan, eşssiz bir ürün, hizmet ya da sonuç üreten geçici bir çabadır.
Resource
A resource is anything that is assigned to an activity or needed to complete an activity. This may include equipment, people, buildings, etc.
Kaynak
Kaynak, bir aktivitenin tamamlanması için atanan herhangi bir şey. Bu kaynak bir cihaz, insan ya da malzeme olabilir…
Resource Leveling
Resource leveling provides the capability to adjust project schedules in order to minimize the peaks in daily resource usages. This is usually done when resources are over-allocated. Activities are moved within their available float to produce a new schedule.
Kaynak Dengeleme
Günlük kaynak kullanımındaki fazla tüketimin dengelenmesi için proje takvimini ayarlamayı sağlar. Genellikle kaynaklara fazla yükleme yapıldığında bu durum oluşur. O aktivitenin bolluğu varsa, bu durumda o kaynağı fazla yükten kurtarmak için aktivite ileri bir tarihe atanabilir, ilave bir kaynak aktiviteye atanabilir.
Scheduling
Scheduling is the process of determining when project activities will take place depending on defined durations and precedent activities.
Zaman Programlama
Zaman Programlama, sürelerine ve öncül aktivitelerine göre proje aktivitelerinin gerçekleşeceği zamanı belirleme sürecidir.
Sequence
Sequence is the order in which activities will occur with respect to one another. This establishes the priority and dependencies between activities. Successor and predecessor relationships are developed in a network format. This allows those involved in the project to visualize the work flow.
Sıralama
Sıralama, bir aktivitenin diğer bir aktiviteye göre gerçekleşme sırasıdır. Sıralama, aktiviteler arasındaki bağımlılıkları ve öncelikleri ortaya koyar.Ardıl ve Öncül ilişkiler ağ formatında geliştirilir. Bu da iş akışının kolayca görülmesini sağlar.
Starting Activity
A starting activity has no predecessors. It does not have to wait for any other activity to start.
Başlangıç Aktivitesi
Başlangıç aktivitesinin öncülü yoktur. Başlamak için beklemeşi gereken diğer bir aktivite yoktur.
Subproject
A subproject is a distinct group of activities that comprise their own project which in turn is a part of a larger project. Subprojects are summarized into a single activity to hide the detail.
Alt Proje
Büyük bir projenin bir parçası olarak kendi projelerini oluşturan ayrı aktivite grubudur. Ayrıntıları gizlemek üzere alt projeler tek bir aktivitede toplanabilir.
Successor
A successor is an activity whose start or finish depends on the start or finish of a predecessor activity. Refer to PREDECESSOR for related information.
Ardıl
Ardıl, başlangıç veya bitişi öncül aktivitenin başlangıç ya da bitişine bağlı olan aktivitedir. Öncül'e bakın…
Total Float
Total float is the excess time available for an activity to be expanded or delayed without affecting the rest of the project -- assuming it begins at its earliest time. It is calculated using the following formula: TOTAL FLOAT = LATEST FINISH - EARLIEST START - DURATION
Toplam Bolluk
Projenin bitiş tarihini geciktirmeyecek şekilde bir aktivitenin başlangıç tarihinin geciktirilebileceği zaman miktarı.
Toplam Bolluk = Geç Bitiş - Erken Başlangıç - Süre
Work Breakdown Structure (WBS)
The WBS is a tool for defining the hierarchical breakdown of responsibilities and work in a project. It is developed by identifying the highest level of work in the project. These major categories are broken down into smaller components.
The subdivision continues until the lowest required level of detail is established. These end units of the WBS become the activities in a project. Once implemented, the WBS facilitates summary reporting at a variety of levels.
İş Ayrışım Yapısı
WBS, bir projedeki çalışmaların ve sorumlulukların hiyerarşik olarak ayrıntılandırılmasıdır. Bir projedeki en üst seviyedeki iş(ler)in tanımlanması ile geliştirilir. Bu majör iş kategorileri daha küçük parçalara bölünür. Kontrol edilebilir daha küçük parçalara bölme işlemi istenilen ayrıntıya ulaşana kadar devam ettirilir. Bu en alt seviyedeki birimlere "aktivite" denir.
Work Flow
Work flow is the relationship of the activities in a project from start to finish. Work flow takes into consideration all types of activity relationships.
İş Akışı
Bir projenin başlangıcından bitişine kadar olan aktivitelerin ilişkilerine iş akışı denir.
Work Load
Work load is the amount of work units assigned to a resource over a period of time.
İş Yükü
İş Yükü, belirli bir zaman diliminde bir kaynağa atanan iş birimlerinin miktarıdır.
Work Units
Work units is the measurement of resources. For example, people as a resource can be measured by the number of hours they work.
İş Birimleri
İş Birimleri, kaynaklarn ölçümüdür. Örnek olarak insanlar çalışma saatlerine ve çalışma günlerine gore ölçülebilir.
Zero Float
Zero float is a condition where there is no excess time between activities. An activity with zero float is considered a critical activity. If the duration of any critical activity is increased (the activity slips), the project finish date will slip.
Sıfır Bolluk
Aktiviteler arasında fazla zamanın olmadığı durumdur. Sıfır bolluğu olan aktivite kritik aktivitedir. Kritik aktivitelerin tamamlanma süreleri planlanandan daha uzun sürerse proje bitişi gecikir.
Geç Başlangıç - Erken Başlangıç = 0
Proje Yönetimi İçin Faydalı 170 Araç
1time - Organize & manage projects
37signals* - Basecamp, Backpack, Writeboard, Ta-da List
8apps - Collaboration tools
Acorn - Map your mind
Actionthis - Organize & manage projects
Aggregateknowledge - Recommendation engine
Airset - Manage & share calendars, contacts, groups
Asoboo - Find people & places in your city
Athyrium - Personal organizer
Barcamp - Ongoing interactive event
Basecamp - Manage your projects
Bluetie - Collaborative Office-like toolkit
Businessitonline - Collaboration tools
Buzzword - Work on documents together
Centraldesktop - Collaboration tools
Citizendium - Wiki with gentle expert moderation
Clockingit - Project management for SME
Cogmap - Create, edit & share org charts
Colligo - Collaboration tools
Comapping - Mindmap tool
Conceptshare - Collaborate on design
Copperproject - Manage & collaborate in projects
Coventi - Collaborate on documents
Cozi - Organize your family
Creativeprooffice - Organize & manage projects
Cvent - Organize & manage events
Cynin - Manage, organize, store, search, collaborate, discuss, share & publish any kind of data
Designaddict - Explore & contribute to design directory
Devshop - Software project management software
Dotproject - Open source project management tools
Dreamteam - Organize & manage projects
E2dolist - Create, manage & share to-do lists
E-days - Organize & manage groups
Eloops - Project management solutions
Ficlets - Write short stories together
Firestoker - Enterprise communications & democratization platform
Foldera - Organize email, im’s, docs, tasks, and events instantly
Freepository - Collaborate on coding
Glide - Organize meetings & review projects
Gliffy - Mindmap tool
Glinkr - Map & share views on issues
Globalvoices - Tagged aggregator of regional information from particapatory media
Glypho - Collaborate on writing
Googledocs - Collaborate on documents
Gootodo - Online to-do service
Goplan - Organize your work & publications - Organize
Grouploop - Organize & collaborate in your own group
Groupsharp - Share data, files & wikis
Harvest - Timesheets & reports
Hitask* - Organize & manage groups
Hiveminder - Publish & share tasks
Howsmynanny - Police your nannies together
Huddle - Collaborate on PR, advertising, marketing, design
Idea-a-day - Submit an idea, get comments & a publication
Ifolder - Filesharing for groups
Instacoll - Collaborate on documents
Intervals - Organize & manage projects
Inventiondb - Create & share online project space
Ioutliner - Manage tasks & projects
Iprioritize - Manage your tasks - Organize
Isnooze - Laptop & iTunes mash-up as alarm clock
Issuetrackerproduct - Deal with problems together
Jamjar - Flash collaboration suite for small groups
Jira - Issue tracking
Joyent - Collaboration tools
Kalabo - Collaborate on compositions
Kayuda - Mindmap tool
Keepmytime - Web-based timekeeping
Kevo - Collaborate on VIP’s biographies & gossip
Kitbit* - Publish & share your opinions
Kompoz - Compose & share music together
Letspowwow - Meet & work together on documents
Letsprove - Organize & manage projects
Lifetango - Publish your goals & ask others to support you
Lime - Help & inspire each other
Listpool - Create, manage & share to-do lists
Livemansion - Create & produce a feature film together
Longjump - Collaboration tools (& customizable apps)
Loosestitch - Create & collaborate on task lists
Lyrics~ - Share lyrics & music information
Lyricwiki - Collaborate on lyrics database
Mapul - Map your mind
Mayomi - Mind map & share
Mecanbe - Share your goals and inspirations
Mind42 - Mindmap tool
Mindmeister - Collaborative mind mapping
Mindomo - Mindmap tool
Mindquarry - Collaboration tools
Monkeyon - Remind someone else on to-dos
Mydecide - Take decisions together
Mymuv - Track lifestyle changes & trends
Myquire - Organize & manage groups
Mytimelines - RSS2Timeline
Near-time - Share resources & collaborate
Netsuite** - Manage all your business in one integrated suite
Nexo - Collaboration tools
Novlet - Collaborate on writing
Octopz - Collaborate on & in any file format
Officezilla - Free collaboration solutions
Onlinegroups - Create a site, a group, invite & collaborate
Openteams - Collaboration tools
Orchestrate - Task manager
Parlano - Group dialogue & document sharing
Paystage - Manage your projects
People2pray - Manage & share prayer requests
Phprojekt - Organize group activities & document sharing
Planhq - Collaborate on business plans
Planix - Organize & manage projects
Project360 - Organize your projects on the web or on your pda
Projectpipe - Organize & manage projects
Projectplace - Run & co-ordinate projects
Projectspace* - Organize, manage & collaborate on your projects
Projectspaces - Work together
Projity - Organize & manage projects
Proworkflow - Manage your projects & time
Putplace - Organize & share all your offline & online content
Qlock - Time mash-up
Quickbase - Project management solution
Quickcamp - Organize your projects
Qype - Find & recommend best spots in town
Realitymarkets - Predictive markets contest
Redlettr - Tag & comment the bible
Rel8r - Tag, read, search blogs
Roughunderbelly - Score points on completion of your tasks
Rrove* - Save & share places
Say-so - Share problems & get advise
Selectminds - Facebook & collaboration tools for staff and alumni
Sharemethods - Create, manage & share sales & marketing documents
Simdesk - Messaging & collaboration tools
Slimtimer - Organize your projects
Smartsheet - Organize, share & manage tasks
Snipitron - Create & share group research scrapbooks
Socialight - Share pictures & notes with your cell phone
Solodox - Collaboration tools
Standpoint - Share & evangelize convictions
Stixy - Publish & share documents, photos, to do lists with family & friends
Studicious - Online note taking & sharing
Tangentworks - Organize & manage projects
Taskfreak - Task manager online
Taskspro - Group task manager
Taskthis - Manage, publish & share task lists
Teamspinner - Organize & manage your projects
Teamviewer - Share your desktop with other team members
Teamwork - Organize & manage projects
Teamworklive - Communicate, collaborate & share information
Theopendoc - Collaboration tools
Tick - Time tracking app for teams
Tiktrac - Manage your time
Timebridge - Schedule group meetings
Timeline - Visualize time-based events
Timexchangenet - Organize & manage projects
Todoz - Organize & manage groups
Toggl - Track time & meetings for teams
Tracks - Personal organizer
Trendmill* - Watch & share trends
Trybeta - Connecting developers with software testers
Uhyroo - Collaboration tools
Utensil-ed* - Submit ideas and concepts & brainstorm about them with other users
Veetro - Create & share online project space
Virtual-whiteboard - Work, think, design together
Vyew - Meet, share, discuss & annotate in group sessions
Wallnote~ - Manage notes & to-do’s
Wamily* - Share & collaborate everything with your group
Weboffice - Collaborate on documents
Whodoes - Organize & manage projects
Wikihow - Collaborate on collection of how-to manuals
Workspace - Organize & manage web-based projects
Wrike - Plan & organize projects
Writeboard - Collaborate on writing
Writewith - Collaborate on documents
Zimbra - Collaboration & messaging tools
Zohonotebook - Collaborate on documents
Zohoproject - Organize & manage projects
Telif:Şavaş Şakar
Kaydol:
Yorumlar (Atom)
