Pazar stratejisi geliştirilirken, karar verilmesi gerekenlerden biri de, hangi müşteri grubunun en etkili satış rakamlarına ulaşılmasını sağlayacağıdır. Örneğin, aynı fiyata daha kaliteli ürün ya da hizmet stratejisi, ailelerin ilgisini çekebilir.
Ya da, daha geniş bir dağıtım ağı oluşturma stratejisi, faaliyet gösterdiğiniz alandaki müşterilerin sık seyahat ediyor olması durumunda etkili olacaktır. Ama her durumda, farklı pazarlama stratejilerinin, farklı hedef kitleleri hedeflediğini hatırda tutmak gerekir.
Hedef kitle, 'segment'ler (Gruplar) bazında analiz edilir ve doğru satış stratejileri bu segment'lerin ideal birleşiminden oluşur. Şimdi gelin, satış stratejilerinin oluşturulmasında kullanılan segment'lerin neler olduğunu ana başlıklarıyla inceleyelim.
MÜŞTERİ BELİRLERKEN KULLANILAN SEGMENT'LER
*Coğrafi
Belirli bölgelerde ya da belirli iklimlerde yaşayan müşterileri, coğrafi olarak bir araya toplayabilirsiniz. Örneğin, güney illerimizde yaşayan vatandaşlarımızın ihtiyaçları, iklim şartları nedeniyle, İstanbul ya da Ankara'dakilerden farkılılık gösterecektir...
*Demografik
Müşterileri yaş gruplarına ya da aile büyüklüklerine göre de analiz edebilirsiniz. Böylelikle, ihtiyaçları birbirine benzeyen ama toplum genelinden ayrılan grupları bir araya toplamış olursunuz. Örneğin gerçekten de, yaşlıların ya da gençlerin ihtiyaçları, çoğu durumda, toplumun genel taleplerinden radikal farklılıklar içerir.
*Kültürel
Müşteriyi belirlemede kullanacağınız ölçütlerden biri de, kültüreldir. Dini, siyasi ya da yaşam tarzlarından yola çıkarak, o güne kadar yeteri biçimde karşılanmamış talepleri bulabilirsiniz. Örneğin, hayatının her alanında doğal ürün tüketimine öne verenlerin sayısı son yıllarda hızla artıyor, bu da organik gıdanın tüm dünyada olduğu gibi Türkiye'de de gelişmesini getiriyor. Şirketinizin faaliyet gösterdiği alanda, doğal ürün talebi karşılanmayan müşteriye özel bir strateji geliştirerek, niş bir alana girebilirsiniz.
*Faydaya önem veren gruplar
Kimi müşteriler, satın aldığı ürün ya da hizmetin sağladığı faydaya özel bir önem verirler. Fiyatın düşük olması ya da ürün ya da hizmetin en kolay ulaşılan yerde bulunması, bu müşterinin satın alım tercihini etkileyen temel değişkenlerden biridir. Pazarlama stratejinizi oluştururken, bu tür müşteriyi de hedef alabilirsiniz.
Başarılı bir satış organizasyonu kurmak
1.FONSKSİYONLARA GÖRE PAZARLAMA ORGANİZASYONU KURMAK
En temel organizasyon biçimi, pazarlama kapsamında değerlendirilen alt alanları ayrı ayrı örgütlemektir. Bu durumda satış organizasyonunuz şöyle oluşur:
*Pazarlamadan Sorumlu Başkan Yardımcısı
*Satış yöneticisi
*Reklam yöneticisi
*Pazar araştırmaları yöneticisi
*Dağıtım kanalları yöneticisi
2.ÜRÜNLERE GÖRE PAZARLAMA ORGANİZASYONU KURMAK
Bir başka alternatif, pazarlama organizasyonunu, ürünlerinize göre geliştirmeniz. Bu durumda, pazarlama bölümünüz şöyle oluşacak:
*Pazarlamadan Sorumlu Başkan Yardımcısı
*Birinci ürün alanının yöneticisi (Örneğin, hazırgiyim ürünleri yöneticisi)
*İkinci ürün alanının yöneticisi (Örneğin kimyasal ürünler yöneticisi)
*Üçüncü ürün alanının yönetici (Örneğin, iplik ürünleri yöneticisi)
3.MÜŞTERİ TİPİNE GÖRE PAZARLAMA ORGANİZASYONU KURMAK
Bir başka alternatif, pazarlama yapınıza, müşteri tiplerine göre yöneticiler atamak. Bu durumda, pazarlama bölümünüz şöyle oluşacak:
*Pazarlamadan Sorumlu Başkan Yardımcısı
*Örneğin, kadın tüketici pazarlama yöneticisi
*Örneğin, genç tüketici pazarlama yöneticisi
4.BÖLGERE GÖRE PAZARLAMA ORGANİZASYONU KURMAK
Pazarlama organizasyonunu, ürünlerinizin satıldığı bölgeleri baz alarak da kurabilirsiniz. Bu durumda, olasılıkla şöyle bir pazarlama yapınız olacak:
*Pazarlamadan Sorumlu Başkan Yardımcısı
*Örneğin, Akdeniz Bölgesi pazarlama yöneticisi
*Örneğin, Marmara Bölgesi pazarlama yöneticisi
*Örneğin, Avrupa pazarlama yöneticisi
5.MARKA BAZINDA PAZARLAMA ORGANİZASYONU KURMAK
Dev şirketler ise, pazarlama organizasyonlarını, sahip oldukları markalar bazında kurarlar. Bu durumda, şöyle bir pazarlama yapınız olacak:
*Pazarlamadan Sorumlu Başkan Yardımcısı
*A markası pazarlama yöneticisi
*B markası pazarlama yöneticisi
*C markası pazarlama yöneticisi
En temel organizasyon biçimi, pazarlama kapsamında değerlendirilen alt alanları ayrı ayrı örgütlemektir. Bu durumda satış organizasyonunuz şöyle oluşur:
*Pazarlamadan Sorumlu Başkan Yardımcısı
*Satış yöneticisi
*Reklam yöneticisi
*Pazar araştırmaları yöneticisi
*Dağıtım kanalları yöneticisi
2.ÜRÜNLERE GÖRE PAZARLAMA ORGANİZASYONU KURMAK
Bir başka alternatif, pazarlama organizasyonunu, ürünlerinize göre geliştirmeniz. Bu durumda, pazarlama bölümünüz şöyle oluşacak:
*Pazarlamadan Sorumlu Başkan Yardımcısı
*Birinci ürün alanının yöneticisi (Örneğin, hazırgiyim ürünleri yöneticisi)
*İkinci ürün alanının yöneticisi (Örneğin kimyasal ürünler yöneticisi)
*Üçüncü ürün alanının yönetici (Örneğin, iplik ürünleri yöneticisi)
3.MÜŞTERİ TİPİNE GÖRE PAZARLAMA ORGANİZASYONU KURMAK
Bir başka alternatif, pazarlama yapınıza, müşteri tiplerine göre yöneticiler atamak. Bu durumda, pazarlama bölümünüz şöyle oluşacak:
*Pazarlamadan Sorumlu Başkan Yardımcısı
*Örneğin, kadın tüketici pazarlama yöneticisi
*Örneğin, genç tüketici pazarlama yöneticisi
4.BÖLGERE GÖRE PAZARLAMA ORGANİZASYONU KURMAK
Pazarlama organizasyonunu, ürünlerinizin satıldığı bölgeleri baz alarak da kurabilirsiniz. Bu durumda, olasılıkla şöyle bir pazarlama yapınız olacak:
*Pazarlamadan Sorumlu Başkan Yardımcısı
*Örneğin, Akdeniz Bölgesi pazarlama yöneticisi
*Örneğin, Marmara Bölgesi pazarlama yöneticisi
*Örneğin, Avrupa pazarlama yöneticisi
5.MARKA BAZINDA PAZARLAMA ORGANİZASYONU KURMAK
Dev şirketler ise, pazarlama organizasyonlarını, sahip oldukları markalar bazında kurarlar. Bu durumda, şöyle bir pazarlama yapınız olacak:
*Pazarlamadan Sorumlu Başkan Yardımcısı
*A markası pazarlama yöneticisi
*B markası pazarlama yöneticisi
*C markası pazarlama yöneticisi
Pazar araştırmasının alfabesi
Pazar araştırmasının temel amacı, müşteriler hakkında ayrıntılı bilgi sahibi olmaktır. Müşteri kimdir, sizden aldığı ürünü ya da hizmeti nerede ve ne zaman talep eder, sorularının yanıtını veremiyorsanız, başarılı bir pazarlama stratejisinin en önemli unsuruna sahip olmadığınızı söylememiz gerekiyor.
Pazar araştırması aynı zamanda, mevcut ürünlerinizin sorunlu yanlarını bulur ve müşteri memnuniyetinin artırılması için sunulması gereken ek hizmetleri belirler.
Öte yandan, pazar araştırmasının, müşterinin tanımını yapmaktan öte anlamları da vardır. Pazar araştırmasından elde ettiğiniz verileri, pazar payınızı belirlemek, tanıtım faaliyetlerinizin etkinliğini artırmak ve pazara yeni sunduğunuz ürün ya da hizmetlere yönelik tepkileri öğrenmekte de kullanabilirsiniz.
Büyük şirketler, bütün dünyada olduğu gibi, Türkiye'de de pazar araştırmasında, AC Nielsen, GfK gibi profesyonel şirtetlerin resteğini alırlar. Küçük girişimciler ise, müşterilerine yakın oldukları için, pazar araştırmasını çok daha hızlı ve etkin biçimde yapma şansına sahiptirler.
PAZAR ARAŞTIRMASINI YAPARKEN, YANITINI BULMANIZ GEREKEN SORULAR
Pazar araştırmasının incelemesi gereken 4 temel alan vardır. Bunlar: Müşteri, müşteri ihtiyaçları, rekabet ve pazardaki eğilimlerdir. Şimdi, bu temel unsurları ilişktin olarak, yanıtını bulmanız gereken soruları sıralayalım.
*MÜŞTERİ
Yaşı
Gelir seviyesi
Mesleği
Ailesi
Medeni durumu
İkamet ettiği yer
İlgi alanları ve hobileri
*MÜŞTERİ İHTİYAÇLARI
Müşteri, satın aldığı ürüne ya da hizmete belli bir süre için mi ihtiyaç duyuyor?
Daha hızlı bir hizmet istiyor mu?
Satın aldığı ürün ya da hizmetin garanti kapsamıyla ilgili rahatsızlığı var mı?
Müşteri satış noktasına düzenli olarak mı geliyor, arada sırada mı uğruyor?
Daha geniş bir dağıtım ağı istiyor mu?
Satış noktalarının, daha uyun yerlerde olmasını istiyor mu?
*REKABET
Rakiplerin pazar payları nedir?
Ne kadar satıyorlar?
Pazarda kaç şirket var?
Müşterileri size değil de onlara çeken unsurlar nelerdir?
Rakiplerin tanıtımda güçlü olduğu noktalar neler?
*PAZARDAKİ EĞİLİMLER
Nüfusta değişim var mı? (İş yaptığınız şehrin göç alması nedeniyle, nüfusunun bir anda artması gibi...)
İş yaptığınız sektöre ilişkin yasalarda değişim var mı?
Genel ekonomik durumda bir değişim var mı? (Kriz durumlarında dip noktanın görülüp, yukarıya doğru dönüşün başlamısı gibi.)
Hayat tarzlarında değişim var mı? (Çalışan kadın sayısının artıyor oluşu gibi.)
BU VERİLERE NASIL ULAŞACAKSINIZ?
Yukarıda belirttiğimiz verileri toplayabileceğiniz iki ana kaynak vardır. Hali hazırda mevcut olan veriler ve toplanacak veriler.
*Hali hazırda mevcut olan veriler
Devlet İstatistik Enstitüsü'nün verileri. (www.die.gov.tr adresinde bulabilirsiniz.)
Devlet Planlama Teşkilatı'nın verileri. (www.dpt.gov.tr adresinde bulabilirsiniz.)
İş yaptığınız şehrin ticaret ve sanayi odasının verileri.
İş yaptığınız sektördeki şirketleri bir araya getiren kurumun verileri.
Profesyonel pazar araştırma şirketleri.
Yerel kütüphane.
Capital ve Power gibi aylık, Ekonomist ve Para gibi haftalık ekonomi dergileri.
*Özel araştırmayla toplayacağınız veriler
Telefon aracılığıyla gerçekleştirilecek müşteri araştırmaları.
E-posta aracılğıyla gerçekleştirelecek müşteri araştırmaları.
Satış noktasına gelen müşterilerden, doldurmalarını rica edeceğiniz anketler.
Pazar araştırması aynı zamanda, mevcut ürünlerinizin sorunlu yanlarını bulur ve müşteri memnuniyetinin artırılması için sunulması gereken ek hizmetleri belirler.
Öte yandan, pazar araştırmasının, müşterinin tanımını yapmaktan öte anlamları da vardır. Pazar araştırmasından elde ettiğiniz verileri, pazar payınızı belirlemek, tanıtım faaliyetlerinizin etkinliğini artırmak ve pazara yeni sunduğunuz ürün ya da hizmetlere yönelik tepkileri öğrenmekte de kullanabilirsiniz.
Büyük şirketler, bütün dünyada olduğu gibi, Türkiye'de de pazar araştırmasında, AC Nielsen, GfK gibi profesyonel şirtetlerin resteğini alırlar. Küçük girişimciler ise, müşterilerine yakın oldukları için, pazar araştırmasını çok daha hızlı ve etkin biçimde yapma şansına sahiptirler.
PAZAR ARAŞTIRMASINI YAPARKEN, YANITINI BULMANIZ GEREKEN SORULAR
Pazar araştırmasının incelemesi gereken 4 temel alan vardır. Bunlar: Müşteri, müşteri ihtiyaçları, rekabet ve pazardaki eğilimlerdir. Şimdi, bu temel unsurları ilişktin olarak, yanıtını bulmanız gereken soruları sıralayalım.
*MÜŞTERİ
Yaşı
Gelir seviyesi
Mesleği
Ailesi
Medeni durumu
İkamet ettiği yer
İlgi alanları ve hobileri
*MÜŞTERİ İHTİYAÇLARI
Müşteri, satın aldığı ürüne ya da hizmete belli bir süre için mi ihtiyaç duyuyor?
Daha hızlı bir hizmet istiyor mu?
Satın aldığı ürün ya da hizmetin garanti kapsamıyla ilgili rahatsızlığı var mı?
Müşteri satış noktasına düzenli olarak mı geliyor, arada sırada mı uğruyor?
Daha geniş bir dağıtım ağı istiyor mu?
Satış noktalarının, daha uyun yerlerde olmasını istiyor mu?
*REKABET
Rakiplerin pazar payları nedir?
Ne kadar satıyorlar?
Pazarda kaç şirket var?
Müşterileri size değil de onlara çeken unsurlar nelerdir?
Rakiplerin tanıtımda güçlü olduğu noktalar neler?
*PAZARDAKİ EĞİLİMLER
Nüfusta değişim var mı? (İş yaptığınız şehrin göç alması nedeniyle, nüfusunun bir anda artması gibi...)
İş yaptığınız sektöre ilişkin yasalarda değişim var mı?
Genel ekonomik durumda bir değişim var mı? (Kriz durumlarında dip noktanın görülüp, yukarıya doğru dönüşün başlamısı gibi.)
Hayat tarzlarında değişim var mı? (Çalışan kadın sayısının artıyor oluşu gibi.)
BU VERİLERE NASIL ULAŞACAKSINIZ?
Yukarıda belirttiğimiz verileri toplayabileceğiniz iki ana kaynak vardır. Hali hazırda mevcut olan veriler ve toplanacak veriler.
*Hali hazırda mevcut olan veriler
Devlet İstatistik Enstitüsü'nün verileri. (www.die.gov.tr adresinde bulabilirsiniz.)
Devlet Planlama Teşkilatı'nın verileri. (www.dpt.gov.tr adresinde bulabilirsiniz.)
İş yaptığınız şehrin ticaret ve sanayi odasının verileri.
İş yaptığınız sektördeki şirketleri bir araya getiren kurumun verileri.
Profesyonel pazar araştırma şirketleri.
Yerel kütüphane.
Capital ve Power gibi aylık, Ekonomist ve Para gibi haftalık ekonomi dergileri.
*Özel araştırmayla toplayacağınız veriler
Telefon aracılığıyla gerçekleştirilecek müşteri araştırmaları.
E-posta aracılğıyla gerçekleştirelecek müşteri araştırmaları.
Satış noktasına gelen müşterilerden, doldurmalarını rica edeceğiniz anketler.
Çok satmanın sırrı: 'Pazarlama karması'
Pazara ilişkin topladığınız bilgileri, hedef kitle ölçütlerine göre analiz ettikten sonra yapmanız gereken, 'pazarlama karmasını' oluşturmaktır. Ama, pazarlama karmasını oluşturmadan önce, yanıtlamanız gereken bir kaç soru var:
Oluşturmak üzere olduğunuz yeni pazarlama karmasıyla hedefiniz,
*Varolan müşteri sayısını artırmak mı?
*Pazar payını artırmak mı? (Eğer öyleyse, hedeflediğiniz pazar payı ne?)
*Satışları artırmak mı? (Eğer öyleyse, ne kadar?)
*Daha önce satış yapmadığınız yeni bölgelere ulaşmak mı?
*Müşterinin satın alım sayısını artırmak mı?
Kararınızı verdikten sonra, bu hedefe ulaşmak için bir tarih belirleyin. Arkasından, sizi bu hedefe götürecek olan pazarlama karmasını oluşturmaya başlayabiliriz.
Pazarlama karması, girişimcilere, farklı pazarlama kararlarını tek bir strateji altında toplama olanağını sağlar. Yani, ürün ya da hizmete ilişkin kararların yanısıra, promosyon ve tanıtım, fiyatlandırma ve satış noktaları gibi, bir pazarlama stratejisinin kapsaması gereken temel unsurları, pazarlama karması altında toplayabilirsiniz. Bu kararların tümü, tek tek, şirketinizin kaderini belirleyecek öneme sahipler.
ÜRÜN VE HİZMETİN BİZZAT KENDİSİ BİR PAZARLAMA ARACIDIR
Müşterinin beğenisine sunduğunuz ürün ya da hizmetin bizzat kendisi, bir pazarlama aracıdır. Ürettiğiniz ürünün ya da hizmeti içeriğini, rengini, biçimini değiştirmek, müşterinin ilgisini çekecektir. Aynı şekilde, pazara yeni sunulan ürünün kendisi de, hedeflediği kitleye yönelik bir mesaj taşır.
Ama ürün ya da hizmetinizin taşıyacağı yeni özelliklerine ilişkin kararınızı, müşteri analizi ve müşteri hedeflemesine göre almanız gerektiğini unutmayın. Örneğin, sunduğunuz hizmetin içeriğini değiştirirken, müşterinin belirli bir bölümünün, sizin yarattığınız yeni içeriğe ihtiyaç duyduğu halde, pazarda bu ihtiyacı karşılayan bir firma olmadığını, ya da varsa bile bu firmanın yeni içeriğe yönelik talebi tek başına karşılayamadığını saptamış olmanız gerekir.
PROMOSYON VE TANITIM
Pazarlama karmasının en önemli unsurlarından biri de, tanıtım stratejisidir. Tanıtımın, düşük maliyetli yolları olduğu kadar, büyük bütçelerle yapılacak biçimleri de var. Tanıtımda kullanacağınız mecraların başlıcaları:
*Broşür kullanarak doğrudan postalama
*Afiş ve açıkhava duyurusu (Billboard'lar)
*Televizyon, basın ya da radyolarda reklam yayınlamak
*Ulusal ya da yerel basına yönelik PR (Halkla ilişkiler) faaliyetleri
*Müşterilerin ilgisini çekebilecek bir faaliyete sponsor olmak
Tanıtımda kullanabileceğiniz araçlardan biri de, promosyondur. Promosyon, müşteri için ek bir cazibe unsuru oluşturur. Örneğin:
*Bir ürün fiyatına 2 ürün verebilir,
*Belirli dönemlere ilişkin özel satış fiyatları belirleyebilir,
*Özel kuponlara indirim uygulayabilirsiniz.
FİYATLANDIRMA
Ürününüzün ya da hizmetinizin fiyatı, toplam gelirlerinizi etkileyecek en önemli unsurdur. Fiyatlandırma kararını alırken dikkate alınması gereken temel değişkenler,
*Ürün ya da hizmetinize yönelik pazardaki toplam talep,
*Pazar fiyatı
*Müşterinin, fiyat değişimlerine verdiği tepkidir.
Bu sonuncu unsur, özel bir öneme sahip. Kimi ürünlerin 'fiyat elastikiyeti' yüksektir. Örneğin, Türkiye'de temizlik ürünleri sektöründe, müşteriler, yüksek fiyatlı bir üründen kolaylıkla vazgeçebilirler. Özellikle de kriz dönemlerinde.
Kimi alanlarda ise, fiyat elastikiyeti, yok denecek kadar azdır. Çok klasik bir örnek verelim: Ekmek, fiyat oynamalarına karşı talebinde belirgin bir farklılık görünmeyen ürünlerden biridir.
Fiyatlandırmada belirli olan başka unsurlar da var. Örneğin, kişiye özel bir hizmet ya da ürün ya da hizmetin müşterinin 'ayağına dek' getirilmesi, müşterinin, pazar ortalamasının daha üstünde bir fiyat ödemesini sağlayabilir.
Bir malın ya da hizmetin fiyatı, üretim sırasında oluşan 3 temel maliyet kalemine göre belirlenir: Hammadde, işçilik ve genel faaliyet giderleri. (Faaliyet göderleri içinde, Vergiler, sigorta ve şirketin diğer giderleri yer alır.)
Maliyet belirlendikten sonra, üstüne kar marjı konulur. Her ne kadar, Türkiye'de pek çok şirket, kendi sektöründe geçerli olan kar marjını baz alsa da, doğru uygulama, kar marjını, şirketin sektöründeki konumlanmasına göre belirlemektir.
Fiyat, ürünün rekabet gücünü belirleyen en önemli unsurdur. O nedenle, büyük şirketler, kar marjını belirlerken, ayrıntılı analizlerden ve danışman desteğinden yararlanırlar.
YER
Pazarlama stratejinizi oluştururken, dikkat etmeniz gereken en önemli konulardan biri de, dağıtım kanallarının seçimidir. Küçük girişimciler için, mevcut toptan satıcılar ya da dağıtıcılarla çalışmak çoğu zaman en etkin yoldur. Ama, bu genel bir doğru. Buna karşılık, ürün ya da hizmetinizin müşteriye ulaşma biçimini belirlerken değerlendirmeniz gereken başka unsurlar da var.
Ürünün ya da hizmetin içeriği, satış noktasına ulaşma biçimininin seçiminde önemli bir unsurdur. Örneğin belirli bir bölgedeki restoranlara yönelik ürettiğiniz ürün için, dağıtım ağını şirket içinde oluşturmanın daha etkili olacağı açık. Ama buna karşılık, satışların çok sayıda satış noktası üzerinden yapılıyor olması (Örneğin kuru gıda, su vb.), bir toptancıyla çalışmanın daha etkin sonuçlar sağlamasını getirebilir.
Oluşturmak üzere olduğunuz yeni pazarlama karmasıyla hedefiniz,
*Varolan müşteri sayısını artırmak mı?
*Pazar payını artırmak mı? (Eğer öyleyse, hedeflediğiniz pazar payı ne?)
*Satışları artırmak mı? (Eğer öyleyse, ne kadar?)
*Daha önce satış yapmadığınız yeni bölgelere ulaşmak mı?
*Müşterinin satın alım sayısını artırmak mı?
Kararınızı verdikten sonra, bu hedefe ulaşmak için bir tarih belirleyin. Arkasından, sizi bu hedefe götürecek olan pazarlama karmasını oluşturmaya başlayabiliriz.
Pazarlama karması, girişimcilere, farklı pazarlama kararlarını tek bir strateji altında toplama olanağını sağlar. Yani, ürün ya da hizmete ilişkin kararların yanısıra, promosyon ve tanıtım, fiyatlandırma ve satış noktaları gibi, bir pazarlama stratejisinin kapsaması gereken temel unsurları, pazarlama karması altında toplayabilirsiniz. Bu kararların tümü, tek tek, şirketinizin kaderini belirleyecek öneme sahipler.
ÜRÜN VE HİZMETİN BİZZAT KENDİSİ BİR PAZARLAMA ARACIDIR
Müşterinin beğenisine sunduğunuz ürün ya da hizmetin bizzat kendisi, bir pazarlama aracıdır. Ürettiğiniz ürünün ya da hizmeti içeriğini, rengini, biçimini değiştirmek, müşterinin ilgisini çekecektir. Aynı şekilde, pazara yeni sunulan ürünün kendisi de, hedeflediği kitleye yönelik bir mesaj taşır.
Ama ürün ya da hizmetinizin taşıyacağı yeni özelliklerine ilişkin kararınızı, müşteri analizi ve müşteri hedeflemesine göre almanız gerektiğini unutmayın. Örneğin, sunduğunuz hizmetin içeriğini değiştirirken, müşterinin belirli bir bölümünün, sizin yarattığınız yeni içeriğe ihtiyaç duyduğu halde, pazarda bu ihtiyacı karşılayan bir firma olmadığını, ya da varsa bile bu firmanın yeni içeriğe yönelik talebi tek başına karşılayamadığını saptamış olmanız gerekir.
PROMOSYON VE TANITIM
Pazarlama karmasının en önemli unsurlarından biri de, tanıtım stratejisidir. Tanıtımın, düşük maliyetli yolları olduğu kadar, büyük bütçelerle yapılacak biçimleri de var. Tanıtımda kullanacağınız mecraların başlıcaları:
*Broşür kullanarak doğrudan postalama
*Afiş ve açıkhava duyurusu (Billboard'lar)
*Televizyon, basın ya da radyolarda reklam yayınlamak
*Ulusal ya da yerel basına yönelik PR (Halkla ilişkiler) faaliyetleri
*Müşterilerin ilgisini çekebilecek bir faaliyete sponsor olmak
Tanıtımda kullanabileceğiniz araçlardan biri de, promosyondur. Promosyon, müşteri için ek bir cazibe unsuru oluşturur. Örneğin:
*Bir ürün fiyatına 2 ürün verebilir,
*Belirli dönemlere ilişkin özel satış fiyatları belirleyebilir,
*Özel kuponlara indirim uygulayabilirsiniz.
FİYATLANDIRMA
Ürününüzün ya da hizmetinizin fiyatı, toplam gelirlerinizi etkileyecek en önemli unsurdur. Fiyatlandırma kararını alırken dikkate alınması gereken temel değişkenler,
*Ürün ya da hizmetinize yönelik pazardaki toplam talep,
*Pazar fiyatı
*Müşterinin, fiyat değişimlerine verdiği tepkidir.
Bu sonuncu unsur, özel bir öneme sahip. Kimi ürünlerin 'fiyat elastikiyeti' yüksektir. Örneğin, Türkiye'de temizlik ürünleri sektöründe, müşteriler, yüksek fiyatlı bir üründen kolaylıkla vazgeçebilirler. Özellikle de kriz dönemlerinde.
Kimi alanlarda ise, fiyat elastikiyeti, yok denecek kadar azdır. Çok klasik bir örnek verelim: Ekmek, fiyat oynamalarına karşı talebinde belirgin bir farklılık görünmeyen ürünlerden biridir.
Fiyatlandırmada belirli olan başka unsurlar da var. Örneğin, kişiye özel bir hizmet ya da ürün ya da hizmetin müşterinin 'ayağına dek' getirilmesi, müşterinin, pazar ortalamasının daha üstünde bir fiyat ödemesini sağlayabilir.
Bir malın ya da hizmetin fiyatı, üretim sırasında oluşan 3 temel maliyet kalemine göre belirlenir: Hammadde, işçilik ve genel faaliyet giderleri. (Faaliyet göderleri içinde, Vergiler, sigorta ve şirketin diğer giderleri yer alır.)
Maliyet belirlendikten sonra, üstüne kar marjı konulur. Her ne kadar, Türkiye'de pek çok şirket, kendi sektöründe geçerli olan kar marjını baz alsa da, doğru uygulama, kar marjını, şirketin sektöründeki konumlanmasına göre belirlemektir.
Fiyat, ürünün rekabet gücünü belirleyen en önemli unsurdur. O nedenle, büyük şirketler, kar marjını belirlerken, ayrıntılı analizlerden ve danışman desteğinden yararlanırlar.
YER
Pazarlama stratejinizi oluştururken, dikkat etmeniz gereken en önemli konulardan biri de, dağıtım kanallarının seçimidir. Küçük girişimciler için, mevcut toptan satıcılar ya da dağıtıcılarla çalışmak çoğu zaman en etkin yoldur. Ama, bu genel bir doğru. Buna karşılık, ürün ya da hizmetinizin müşteriye ulaşma biçimini belirlerken değerlendirmeniz gereken başka unsurlar da var.
Ürünün ya da hizmetin içeriği, satış noktasına ulaşma biçimininin seçiminde önemli bir unsurdur. Örneğin belirli bir bölgedeki restoranlara yönelik ürettiğiniz ürün için, dağıtım ağını şirket içinde oluşturmanın daha etkili olacağı açık. Ama buna karşılık, satışların çok sayıda satış noktası üzerinden yapılıyor olması (Örneğin kuru gıda, su vb.), bir toptancıyla çalışmanın daha etkin sonuçlar sağlamasını getirebilir.
TÜRKİYE BİLİMSEL VE TEKNOLOJİK ARAŞTIRMA KURUMU TEKNOLOJİ VE YENİLİK DESTEK PROGRAMLARINA İLİŞKİN YÖNETMELİK
16 Ocak 2007 SALI Resmî Gazete Sayı : 26405
YÖNETMELİK
BİRİNCİ BÖLÜM
Amaç, Kapsam, Dayanak ve Tanımlar
Amaç
MADDE 1 – (1) Bu Yönetmeliğin amacı; Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu tarafından oluşturulan destek programları kapsamında, gerçek ve tüzel kişilerin bilimsel ve teknolojik bilgiyi ürüne, sürece, yönteme veya sisteme dönüştürme aşamalarında yapacağı, teknoloji ve yenilik odaklı araştırma, geliştirme, iyileştirme, işbirliği ve kümeleşme faaliyetlerine ilişkin proje önerilerinin değerlendirilmesi, bu kişilere ait kuruluşların projelerinin geri ödemesiz olarak desteklenerek izlenmesi, sonuçlandırılması ve sonuçların değerlendirilmesine ilişkin usul ve esasları düzenlemektir.
Kapsam
MADDE 2 – (1) Bu Yönetmelik, sektör ve büyüklüğüne bakılmaksızın katma değer yaratan Türkiye’de yerleşik kuruluşların, araştırma-teknoloji geliştirme, teknoloji yönetimi ve yenilik konularında uluslararası düzeyde rekabetçi bir yapıya ulaşmalarını sağlamak için;
a) Proje esaslı araştırma-teknoloji geliştirme ve yenilik faaliyetlerinin,
b) Kuruluşların kendi aralarında ve diğer araştırma kurumlarıyla teknoloji ve yenilik odaklı işbirliği ve teknoloji transfer mekanizmaları oluşturmalarına yönelik faaliyetlerinin,
c) Araştırma-teknoloji geliştirme ve yenilik alanlarında girişimcilik faaliyetlerinin,
ç) Araştırma-teknoloji geliştirme ve yenilik amaçlı bilinçlendirme faaliyetlerinin,
d) Ülke ihtiyaçlarına yönelik ve/veya öncelikli alanlarda, sektörel veya bölgesel araştırma-teknoloji geliştirme ve yenilik faaliyetlerinin,
e) Uluslararası ortaklı olarak da ( a), (b), (c), (ç) ve (d) bentlerinde belirtilen faaliyetlerin, desteklenmesine ilişkin teknoloji ve yenilik destek programlarını kapsar.
(2) Üniversite-sanayi işbirliği, teknoloji transfer mekanizmaları oluşturmaya yönelik ya da araştırma-teknoloji geliştirme ve yenilik amaçlı bilinçlendirme faaliyetleri için, bu Yönetmelik kapsamında oluşturulan destek programlarında üniversiteler ve araştırma kurumları da desteklenebilir.
Dayanak
MADDE 3 – (1) Bu Yönetmelik, 17/7/1963 tarihli ve 278 sayılı Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu Kurulması Hakkında Kanunun 2 nci ve 4 üncü maddelerine dayanılarak hazırlanmıştır.
Tanımlar
MADDE 4 – (1) Bu Yönetmeliğin uygulanmasında;
a) Bilim Kurulu: 278 sayılı Kanunda tanımlanan TÜBİTAK Bilim Kurulunu,
b) Destek başvurusu: Dönemsel teknik kazanımları, gerçekleştirilen çalışmaları, projedeki ilerlemeyi, ara çıktıları, zaman/maliyet/kapsam gerçekleşmelerini, planlanandan sapmaları ve nedenlerini, bu sapmaların proje gelişimine etkisini, alınması gerekli önlemleri, talep edilen değişiklikleri, benzeri bilgileri ve programın uygulama esaslarına göre hazırlanan mali rapor veya yeminli mali müşavirlik proje harcamaları değerlendirme ve tasdik raporunu içeren dokümanı,
c) Destek kapsamı: TÜBİTAK tarafından desteklenmesi uygun bulunan öneri başvurusunun değerlendirmeler neticesinde kabul edilen faaliyetlerin destek çerçevesini,
ç) Desteklemeye esas harcama tutarı: Destekleme oranının uygulanacağı, destek başvurusunun dönemsel değerlendirilmesi neticesinde kabul edilen harcama ve gider kalemlerine ilişkin toplam tutarı,
d) Destek tutarı: Desteklemeye esas harcama tutarına belli kriter ve kurallar çerçevesinde dönemsel olarak belirlenen destek oranının uygulanması sonucunda hesaplanan meblağı,
e) Dönem: İlgili destek programının uygulama esaslarında aksi tanımlanmadıkça, takvim yılı içerisinde iki dönem tanımlanmış olup, birinci dönem 1 Ocak – 30 Haziran ve ikinci dönem 1 Temmuz – 31 Aralık tarih aralığında kalan süreleri,
f) Hakem/panelist: Öneri başvurusunu değerlendirmek üzere TÜBİTAK tarafından atanan ve değerlendirmesini ilgili destek programının uygulama esasları çerçevesinde yapan uzman kişiyi,
g) İzleyici: Destek ile ilgili faaliyetleri, dönemler itibariyle incelemek üzere TÜBİTAK tarafından atanan, değerlendirmesini ilgili destek programının uygulama esasları çerçevesinde yapan uzman kişiyi,
ğ) Kuruluş yetkilisi: Kuruluşu en geniş şekilde temsil ve ilzama yetkili olan kişiyi,
h) Kuruluş: Sektör ve büyüklüğüne bakılmaksızın firma düzeyinde katma değer yaratan, bir veya birden çok gerçek veya tüzel kişiye ait olan Türkiye’de yerleşik işletmeler ile üniversiteler ve araştırma kurumlarını,
ı) Mali rapor: Dönemsel olarak hazırlanıp, kuruluş yetkilisi/yetkilileri tarafından imzalanan, sağlanan desteğe ilişkin gider formları, belgeleri ve gerekli ekleri ile tamamlayıcı mali belgelerden oluşan ve gerektiğinde yeminli mali müşavir tarafından onaylanan dokümanı,
i) Öncelikli alan: Bilim ve Teknoloji Yüksek Kurulu tarafından belirlenen öncelikli alanlar çerçevesinde, projelerin desteklenmesi sırasında öncelik veya ilave destek verilmek üzere TÜBİTAK’ça belirlenen alanları,
j) Öneri başvurusu: Destek için başvurulan projenin, konu ve amaçları, başarı ölçütleri, bilimsel ve teknolojik niteliği, iş-zaman planı, projenin gerçekleştirileceği kuruluşun altyapısı ve proje yönetimine yönelik bilgileri, yaratılacak katma değer, verimlilik ve rekabet gücü açısından yapması beklenen katkı, oluşacak teknik bilgi birikiminin yayınımına yönelik hedef ve stratejilerine ilişkin bilgiler ile tahmini maliyet formlarını içeren dokümanı,
k) Proje: Bir ürün, süreç, hizmet geliştirmek ya da sonuç elde etmek için üstlenilmiş, başarı ölçütleri ve hedefleri tanımlanmış, belirli bir zaman aralığında ve belirli miktarda kaynakla gerçekleştirilen faaliyetler bütününü,
l) Proje mali sorumlusu: Projeye ilişkin mali raporların proje yürütücüsü ile birlikte destek kapsamına uygun olarak hazırlanmasından, harcamaların, gider belgelerinin ve maliyet hesaplarının doğruluğundan ve mevzuata uygunluğundan kuruluş yetkilisi ve diğer ilgililerle birlikte sorumlu olan ve kuruluşta çalışan kişiyi,
m) Proje yürütücüsü: Destek için başvurulan projenin bilimsel ve teknik olarak yürütülmesinden, ilgili raporların verilmesinden, harcama ve giderlerin desteklenen projenin gereklerine uygunluğundan sorumlu olan, kuruluş yetkilisi adına yazışmaları yapan kişiyi,
n) Sonuç raporu: Sağlanan desteğin sona erdiği dönemde, sonuçların, çıktıların yarattığı katma değeri ve ulusal kazanımları gösteren dokümanı,
o) Sözleşme: TÜBİTAK ve kuruluş arasında akdedilen, desteğin kapsamı, hukuki, idari, mali hükümler, fikri ve sınai mülkiyet hakları ile diğer hususların belirlendiği yazılı anlaşmayı,
ö) Teknoloji: Teknik üretme ve bu tekniğin uygulanması ile ilgili gerekli alet, teçhizat, makine ve malzemeleri geliştirebilme bilgisini,
p) Teknoloji ve yenilik destek programları: Bu Yönetmeliğin amaç ve kapsamında belirtilen çerçevede TÜBİTAK tarafından oluşturulan ve bu Yönetmelikte kısaca destek programları veya program olarak anılan destek programlarını,
r) TÜBİTAK: Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumunu,
s) Yeminli mali müşavir: 1/6/1989 tarihli ve 3568 sayılı Serbest Muhasebecilik, Serbest Muhasebeci Mali Müşavirlik ve Yeminli Mali Müşavirlik Kanunu hükümleri uyarınca yeminli mali müşavir odalarının çalışanlar listesine kayıtlı olan ve fiilen mesleğini icra eden kişileri,
ş) Yeminli mali müşavirlik proje harcamaları değerlendirme ve tasdik raporu: Kuruluşa ait mali raporun, mevzuatına göre değerlendirilerek tasdik edilmesi sonucu, TÜBİTAK tarafından belirlenen biçime uygun olarak yeminli mali müşavir tarafından hazırlanan raporu,
t) Yenilik: Bir fikri, satılabilir, yeni ya da geliştirilmiş/iyileştirilmiş bir ürün veya mal ve hizmet üretiminde kullanılan yeni ya da geliştirilmiş bir yöntem haline dönüştürmeyi; renk ya da dekorasyondaki değişiklikler ve benzeri bütünüyle estetik alana yönelik değişiklikler ile ürünün yapı, nitelik ya da performansını teknik açıdan değiştirmeyen görünüm farklılıklarından ibaret basit değişiklikler hariç teknolojik yenilik yapma ya da yaratma süreci, bir dizi bilimsel, teknolojik/teknik, mali ve ticari etkinliği,
ifade eder.
İKİNCİ BÖLÜM
Destek Kapsamı
Destek oranı, süresi ve başvuru tarihleri
MADDE 5 – (1) Destek programları çerçevesinde desteklenmesine karar verilen projelere ilişkin harcamalara uygulanan en yüksek destek oranı, uluslararası anlaşmalar çerçevesinde TÜBİTAK tarafından belirlenir.
(2) Destek oranı, süresi, başvuru tarihleri, kapsamı ile kuruluşlara verilecek destek tutarlarına ilişkin kısıtlamalar ilgili programın uygulama esaslarında yayımlanır.
Desteklenecek harcama ve gider kalemleri
MADDE 6 – (1) Destek programları kapsamında, genel olarak aşağıdaki harcama ve gider kalemleri desteklenebilir ve bunlara ilişkin açıklamalar ilgili programın uygulama esaslarında belirtilir.
a) Personel giderleri,
b) Seyahat giderleri,
c) Alet, teçhizat, yazılım ve yayın alım giderleri,
ç) Danışmanlık hizmeti ve diğer hizmet alım giderleri,
d) Ulusal patent tescili, faydalı model tescili ve endüstriyel tasarım tescili ile ilgili giderler,
e) Malzeme ve sarf giderleri.
(2) Yukarıda belirtilenlere ek olarak, destek programına özgü farklı harcama ve giderlerin desteklendiği durumlarda, bunlara ilişkin açıklamalar ilgili programın uygulama esaslarında belirtilir. Aynı şekilde desteklenmeyen giderler ve desteklenen harcama ve giderlere uygulanacak kısıtlamalar ilgili destek programının uygulama esaslarında belirlenir.
Kamudan alınan diğer geri ödemesiz destekler
MADDE 7 – (1) Kamu kaynaklarından, Avrupa Birliği Çerçeve Programları ve benzeri uluslararası kamu menşeili kaynaklardan sağlanan geri ödemesiz destekler öneri ve destek başvurularında belirtilir. Kamu kaynaklarından sağlanan geri ödemesiz destekler, desteğin alındığı gidere yönelik olan harcamalardan düşülerek desteklenmeye esas harcama tutarı belirlenir. Uluslararası kaynaklardan sağlanan geri ödemesiz desteklerde ise toplam destekleme oranı uluslararası anlaşmaların gerektirdiği en yüksek destek oranı ile sınırlandırılır.
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
Programa Başvuru, Değerlendirme ve Sözleşme Yapılması
Öneri başvurusu
MADDE 8 – (1) Öneri başvuruları, ilgili programın uygulama esaslarında belirlenen başvuru kural ve usullerine uygun olarak yapılır. Aksi belirtilmedikçe öneri başvuruları için tarih kısıtlaması yoktur. Kuruluşlar ilgili programın uygulama esaslarında belirtilmiş ise, ortak başvuruda bulunabilirler.
Değerlendirme
MADDE 9 – (1) Öneri başvurularının değerlendirilmesi, içerik ve biçime göre yapılan ön değerlendirme sonrasında, gerektiğinde başvurunun ilgili olduğu teknoloji alanlarındaki hakemlerden görüş alınarak TÜBİTAK tarafından sonuçlandırılır. Sonuca ilişkin karar ilgili taraflara bildirilir. Değerlendirme süreçlerine ilişkin bilgiler ilgili programın uygulama esaslarında belirtilir.
Sözleşme yapılması
MADDE 10 – (1) Desteklenmesi uygun bulunan projelere ilişkin olarak ilgili programların gerektirdiği durumlarda kuruluşlarla TÜBİTAK arasında sözleşme yapılır. Sözleşme giderleri kuruluş tarafından karşılanır.
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
Destekleme, İzleme, Değişiklik Bildirimi, Durdurma ve Devir İşlemleri
İzleme
MADDE 11 – (1) Desteklenen projelerle ilgili gerçekleşmeler için destek başvurusu, ilgili programın uygulama esaslarında belirlenen kural ve usullere uygun olarak kuruluş tarafından yapılır. TÜBİTAK, bu teknik ve mali gerçekleşmeleri uzmanları ve gerektiğinde izleyici aracılığıyla izleyip inceleyerek ilgili programın uygulama esasları kapsamında sonuçlandırır.
Değişiklik bildirimi
MADDE 12 – (1) Değişiklik talepleri, ilgili programın uygulama esaslarında belirlenen başvuru kural ve usullerine uygun olarak yapılır. Programlar kapsamında desteklenen projelerle ile ilgili kapsam, süre, bütçe ve idari konularda gerekçeli olarak sunulan değişiklik talepleri, TÜBİTAK tarafından değerlendirilip onaylandıktan sonra yürürlüğe girer. Değişiklik bildirimlerine ilişkin değerlendirme süreçleri ilgili programın uygulama esaslarında belirtilir.
Tamamlanan projeler için destek sürecinin sonlandırılması
MADDE 13 – (1) Kuruluşun, ilgili destek programının uygulama esaslarında belirtilen kural ve usullere uygun olarak hazırladığı sonuç raporu, TÜBİTAK tarafından değerlendirilerek destek süreci sonlandırılır.
Destek sürecinin durdurulması, geçici durdurma ve yürürlükten kaldırma
MADDE 14 – (1) Destek sürecinin durdurulması, geçici durdurma ve yürürlükten kaldırmaya yönelik hususlar, ilgili destek programının uygulama esaslarında belirlenir.
Projenin devredilmesi
MADDE 15 – (1) İlgili programın uygulama esaslarında aksi belirtilmedikçe kuruluşlar, desteklenmesi uygun görülen projelerini, gerekçelerini de belirterek başka kuruluşa devredebilir. Devretmeye ilişkin hususlar, ilgili destek programının uygulama esaslarında belirlenir.
BEŞİNCİ BÖLÜM
Mali Belgelendirme, Denetim ve Ödeme İşlemleri
Mali inceleme, denetim ve tasdik
MADDE 16 – (1) Harcama ve gider belgelerinin tarihi ve düzenlenmesine, mali raporların inceleme, denetim ve tasdik edilmesine, destek öncesi ve sonrası mali denetim yetkisine ve denetimin sonuçlandırılmasına yönelik hususlar, ilgili destek programının uygulama esaslarında belirlenir.
(2) Mali raporların inceleme, denetim ve tasdikinin yeminli mali müşavirler tarafından yapılacağı destek programları, TÜBİTAK tarafından belirlenir. Bu programlarda, yeminli mali müşavirlik proje harcamaları değerlendirme ve tasdik raporu TÜBİTAK tarafından uygunluğu incelendikten sonra işleme alınır.
Transfer ve ön ödeme
MADDE 17 – (1) Kuruluşlara, ilgili destek programları kapsamında desteklenen projelerini gerçekleştirebilmeleri amacıyla, uygulama esaslarında belirtilen hususlar dahilinde ve projenin tahmini ödeme planı çerçevesinde TÜBİTAK bütçesine gider kaydedilmek suretiyle projeye ilişkin tutarların kuruluş hesaplarına transfer işlemi yapılabilir.
(2) Kuruluşlara, ilgili destek programları kapsamında desteklenen projelerini gerçekleştirebilmeleri amacıyla, uygulama esaslarında belirtilen hususlar dahilinde ön ödeme yapılabilir.
Ödeme
MADDE 18 – (1) Desteklenen projeler çerçevesinde gerçekleşen harcama ve giderlerin değerlendirilmesi sonucu desteklemeye esas harcama tutarı ve destek oranı belirlenir, hesaplanan destek tutarı kuruluşun TÜBİTAK’a bildirdiği banka hesabına yatırılır.
Haksız veya fazla ödeme
MADDE 19 – (1) Kuruluşlar tarafından sahte mali belge verilmesinden dolayı haksız ödeme yapıldığının TÜBİTAK tarafından tespiti halinde kuruluşa yapılan ödemeler, kuruluştan 21/7/1953 tarihli ve 6183 sayılı Amme Alacaklarının Tahsil Usulü Hakkında Kanunda belirtilen oranlarda gecikme faizi uygulanarak tahsil edilir.
(2) Kuruluşa yukarıda belirtilen hususların dışında fazla ödemenin yapılması durumunda;
a) Fazla ödenen tutar, kuruluşun TÜBİTAK’tan herhangi bir alacağından faizsiz olarak mahsup edilir, varsa kalan tutar TÜBİTAK tarafından kuruluşa bildirilmesini müteakiben bir ay içerisinde, TÜBİTAK’a iade edilir.
b) Kuruluşun TÜBİTAK’tan herhangi bir alacağının olmaması halinde, fazla ödenen tutar TÜBİTAK tarafından kuruluşa bildirilmesini müteakiben bir ay içerisinde, TÜBİTAK’a iade edilir.
c) Fazla ödenen veya mahsuplaşma sonrasında kalan tutarın bir ay içerisinde TÜBİTAK’a iade edilmemesi durumunda, yapılan fazla ödeme, 6183 sayılı Kanunda belirtilen oranlarda gecikme faizi uygulanarak tahsil edilir.
(3) Yeminli mali müşavirin yanıltıcı bilgi vermesinden dolayı kuruluşa yapılan haksız ve fazla ödemenin TÜBİTAK tarafından anlaşılması halinde, söz konusu desteğin 6183 sayılı Kanun kapsamında geri alınması sürecinde yeminli mali müşavir kuruluşlarla birlikte müştereken ve müteselsilen sorumludur.
ALTINCI BÖLÜM
Çeşitli ve Son Hükümler
Hakem, izleyici ve yeminli mali müşavir ücretleri
MADDE 20 – (1) Bu Yönetmelik kapsamında yürütülen destek programlarının değerlendirme ve izleme süreçlerinde görev alan hakem ve izleyicilerin ücretleri ve karşılanacak giderleri TÜBİTAK tarafından belirlenir ve ödenir. Yeminli mali müşavir ücretleri ilgili programın uygulama esaslarında aksi belirtilmedikçe kuruluşlarca karşılanır.
Sorumluluklar
MADDE 21 – (1) Bu Yönetmelik kapsamında yürütülen destek programlarında;
a) Kuruluş; Desteklenen projelerin bilimsel, teknik, idari, mali ve hukuki yönden bu Yönetmelik kapsamında düzenlenen uygulama esaslarına uygun bir şekilde yürütülmesinden tüzel kişilik olarak,
b) Kuruluş yetkilisi; Desteklenen projelerin bilimsel, teknik, idari, mali ve hukuki yönden bu Yönetmelik kapsamında düzenlenen uygulama esaslarına uygun bir şekilde yürütülmesinden,
c) Proje yürütücüsü; Desteklenen projelerin değerlendirme ve izleme aşamalarında gerekli araç ve ortamların sağlanmasından, projelerin bilimsel ve teknik olarak yürütülmesinden, TÜBİTAK’a gerekli bilgi akışının sağlanmasından, harcama ve giderlerin proje gereklerine uygunluğundan kuruluş yetkilisi adına,
ç) Proje mali sorumlusu; desteklenen projelere ilişkin mali raporların proje yürütücüsü ile birlikte destek kapsamına uygun olarak hazırlanmasından, harcamaların ve gider belgeleri ile maliyet hesaplarının doğruluğundan ve mali mevzuata uygunluğundan,
d) Yeminli mali müşavir; kanunen kendisine verilen sorumluluklar çerçevesinde, programlar kapsamında desteklenen projelere ilişkin harcamaların ve gider belgelerinin mali mevzuata uygunluğundan, maliyet hesaplarının doğruluğundan,
sorumludur.
(2) Diğer sorumlular ve sorumluluklar, ilgili programların uygulama esaslarında belirlenir.
Gizlilik
MADDE 22 – (1) Destek programlarına yapılan başvuruların değerlendirme ve izleme süreçlerinde görev alan kişilere sunulan bilgi ve belgeler, kuruluşa ait "ticari gizli bilgi" veya "hizmete özel bilgi" olarak kabul edilir ve üçüncü kişilere herhangi bir yolla aktarılmaz. Bu bilgi ve belgeler 9/10/2003 tarihli ve 4982 sayılı Bilgi Edinme Hakkı Kanununun kapsamı dışındadır.
(2) 3568 sayılı Kanun, 5/12/1951 tarihli ve 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunu ve diğer mevzuat hükümleri de saklı kalmak kaydıyla, gizlilik hükümlerine aykırı davranan kişi ve kuruluşlar TÜBİTAK desteklerinden yararlanamazlar ve destek kapsamına alınan projelerde hiçbir şekilde görev alamazlar.
Destek programlarının uygulama esasları
MADDE 23 – (1) Bu Yönetmelik kapsamında yürütülen destek programlarının teknik, mali ve idari kurallarını ve süreçlere ilişkin bilgileri içeren uygulama esasları, her bir destek programı için hazırlanır ve Bilim Kurulu onayı ile yürürlüğe girer.
Fikri ve sınaî mülkiyet hakları
MADDE 24 – (1) Bu Yönetmelik kapsamında yürütülen destek programları çerçevesinde desteklenen projelerin yürütülmesi aşamasında veya gerçekleştirilmesi sonucunda fikri ve sınai mülkiyete konu olabilecek bir buluş (patent, faydalı model), tasarım, eser, entegre devre topografyası, teknik bilgi gibi bir fikri ürün ortaya çıkması halinde 278 sayılı Kanunun ilgili hükümleri uygulanır. Desteklenmesine karar verilen projelerle ilgili olarak ortaya çıkması muhtemel fikri ürünler üzerindeki haklar sözleşme ile düzenlenir ve bu şekilde kuruluşa devredilebilir.
Satın alma, mülkiyet, muhasebe ve ödeme işlemleri
MADDE 25 – (1) Kuruluşlar, destek programları çerçevesinde desteklenen projeler kapsamında yapacakları satın almaları kendi mevzuatı ve genel hükümler çerçevesinde gerçekleştirirler. Bu Yönetmelik çerçevesinde yürütülen programlar kapsamında alımı desteklenen alet/teçhizat/yazılım, malzeme ve sistemlerin mülkiyeti kuruluşa aittir.
(2) Kuruluşlar, desteklenen proje kapsamında yapacakları harcamalara ilişkin muhasebe ve ödeme işlemlerini ilgili mevzuat hükümlerine göre gerçekleştirirler.
Belgelerin saklanması ve destek sonrası denetim
MADDE 26 – (1) Kuruluşlar, gider belgeleri ve ekleri de bulunan mali raporun bir örneğini istenildiğinde ibraz etmek üzere genel hükümler çerçevesinde muhafaza eder.
(2) Destek programları kapsamında kuruluşlar tarafından gerçekleştirilen harcamalara istinaden TÜBİTAK tarafından sağlanan destekler, TÜBİTAK’ın tabi olduğu denetim mevzuatı çerçevesinde denetlenir. Desteklerden faydalanan kuruluşlar, denetim sırasında her türlü bilgi ve belgeyi ibraz etmek ve gerekli kolaylığı sağlamak zorundadır.
Diğer kurum/kuruluşlarla birlikte yürütülen destek programları
MADDE 27 – (1) TÜBİTAK, diğer kurum ve kuruluşlar ile birlikte teknoloji ve yenilik odaklı projelere ortak destek verebilir, yeni destek programları oluşturabilir. Bununla ilgili destekleme ve ödemelere ilişkin usul ve esaslar söz konusu kurum ve kuruluşlarla yapılacak protokol ile belirlenir.
Hüküm bulunmayan haller
MADDE 28 – (1) Teknoloji ve yenilik destek programlarının yürütülmesinde, bu Yönetmelikte ve TÜBİTAK mevzuatında hüküm bulunmayan hallerde, Bilim Kurulu tarafından alınan karar çerçevesinde uygulama yapılır. Ancak, TÜBİTAK’ın diğer kurum ve kuruluşlarla birlikte yürüttüğü destek programlarında, bu Yönetmelikte hüküm bulunmayan durumlara ilişkin olarak söz konusu kurum/kuruluşlarla TÜBİTAK arasında imzalanan protokol hükümleri uygulanır.
Yürürlükten kaldırılan yönetmelik
MADDE 29 – (1) 13/7/2005 tarihli ve 25874 sayılı Resmî Gazete’de yayımlanan Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu Sanayi Araştırma-Geliştirme Projeleri Destekleme Programına İlişkin Yönetmelik yürürlükten kaldırılmıştır.
Tebliğ ve bu Yönetmelik arasındaki uyuşmazlık halleri
GEÇİCİ MADDE 1 – (1) Para Kredi ve Koordinasyon Kurulunca hazırlanan 98/10 Sıra No’lu Ar-Ge Yardımına İlişkin Tebliğ ve yürürlükten kaldırılan 13/7/2005 tarihli ve 25874 sayılı Resmî Gazete’de yayımlanan Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu Sanayi Araştırma-Geliştirme Projeleri Destekleme Programına İlişkin Yönetmelik uyarınca yürütülen Sanayi Ar-Ge Projeleri Destekleme Programı (Ar-Ge Yardımı) uygulamasında, söz konusu Tebliğ hükümleri yeniden düzenleninceye kadar, Tebliğ ile bu Yönetmelik arasındaki uyuşmazlık halleri TÜBİTAK ile Dış Ticaret Müsteşarlığı arasında imzalanan protokollere göre düzenlenir.
Teknik ve Mali Kılavuz ile Protokolün geçerlilik süresi
GEÇİCİ MADDE 2 – (1) Yürürlükten kaldırılan 13/7/2005 tarihli ve 25874 sayılı Resmî Gazete’de yayımlanan Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu Sanayi Araştırma-Geliştirme Projeleri Destekleme Programına İlişkin Yönetmelik kapsamında desteklenmekte olan projeler hakkında, bu Yönetmelik kapsamında uygulama esasları yürürlüğe konuluncaya ve TÜBİTAK ile Dış Ticaret Müsteşarlığı arasında yeni bir protokol düzenlenene kadar, yürürlükten kaldırılan Yönetmeliğin teknik ve mali kılavuzu ile 1/8/2005 tarihli Dış Ticaret Müsteşarlığı – TÜBİTAK arasında imzalanan Protokol ve tadilleri uygulanmaya devam edilir.
Ortak yürütülen programlar, başvurular ve desteklenen projelerin devamlılığı
GEÇİCİ MADDE 3 – (1) Yürürlükten kaldırılan 13/7/2005 tarihli ve 25874 sayılı Resmî Gazete’de yayımlanan Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu Sanayi Araştırma-Geliştirme Projeleri Destekleme Programına İlişkin Yönetmelik ile Teknik ve Mali Kılavuz kapsamında TÜBİTAK tarafından diğer kurum/kuruluşlar ile birlikte ortak yürütülen destek programlarına başvurular ve desteklenmekte olan projeler hakkında bu Yönetmelik ve ilgili programın uygulama esasları uygulanır. Ancak, yürürlükten kaldırılan Yönetmelik kapsamında bulunan projelerin değerlendirme, izleme, sonuçlandırma süreçlerinde devam eden işlem ve ödemelerde kuruluşun hak kaybına uğramamasını sağlayacak hüküm ve kararlar uygulanır.
Yürürlük
MADDE 30 – (1) Bu Yönetmelik yayımı tarihinde yürürlüğe girer.
Yürütme
MADDE 31 – (1) Bu Yönetmelik hükümlerini TÜBİTAK Başkanı yürütür.
10 Soruda Franchising
1-Franchising Nedir?
Franchising bir ürün veya hizmetin imtiyaz hakkına sahip tarafın, belirli bir süre şart ve sınırlamalar dahilinde işin yönetim ve organizasyonuna ilişkin bilgi ve destek (*know-how) sağlamak sureti ile, imtiyaz hakkını ticari işler yürütmek üzere ikinci tarafa verdiği imtiyazdan doğan, uzun dönemli ve sürekli bir iş ilişkilerinin bütünüdür. Franchising, birbirinden bağımsız iki taraf arasında meydana getirilen sözleşmesel bir ilişkidir. Franchising, sistemin yaratılma ve ilk uygulama yeri olan A.B.D' de başlamıştır. Bu sistem ile çalışan yaklaşık 60 iş kolu mevcuttur. Bunlar arasında ; Otomobil Kiralama, Otomobil Servis Ürünleri, İş Yardım Servisleri, İş Araçları, Giyim ve Ayakkabı, Yapı Dekorasyon, Bilgisayar, Kozmetik, Perakende Şatış Mağazaları, Eğitim, Yiyecek, Sağlık Ürünleri, Ev Aletleri, Kuru Temizleme, Fast-Food, Otelcilik ve Lokanta vb. sektörler bulunmaktadır. Özellikle hizmet sektöründe çeşitlendirme hızla artmaktadır. Lügat manası "imtiyaz" olan Franchise, İngilizce bir kelimedir. Fransızca "Affanchir" olan franchise sözcüğünden "Franchising İmtiyaz Verme" kelimesi türetilmiştir. Franchisor; ürüne, hizmete veya bilgi birikimine ve bunlara ait denenmiş, kalitesi kanıtlanmış ve başarılı bir markaya, isme sahip ve bunların satış dağıtım veya işletme hakkını belirli bir bedel karşılığı veren taraftır. Franchisor, kendisi ve bireysel Franchisee'lerinden oluşan franchising sisteminin kurucusu ve uzun vadeli koruyucusudur. Franchisee; doğrudan veya dolaylı bir malı bedel karşılığında Franchisor'un ticari adını ve/veya hizmet markasını, know-how'ını iş görme ve teknik yöntemlerini, sistemini ve diğer sınai ve/veya fikri mülkiye haklarını kullanma hak ve zorunluluğunu, taraflar arasında bu amaçla yapılan yazılı Franchise Anlaşması süresi ve kapsamı içinde devamlı olarak alacağı ticari ve teknik destek ile üstlenir. Franchisee'nin Franchisor'a ödediği bedel; isim, marka veya sistemi kullanma hakkı karşılığında ödenen bir başlangıç ücreti "Franchisee Fee"den ve yıllık ciro ve kardan, anlaşmada belirlenen oranlarda, yüzde olarak ödenen ücretlerden "Royalty"den oluşur.
2. Franchising türleri nelerdir?
Franchising sistemini uygulamaları açısından iki grupta incelemek mümkündür. Sistemin uygulandığı ülkeye göre: Ulusal ve Uluslararası Franchising'den söz edilebilir. Sunulan fırsatlar açısından; Ürün ve Marka Franchising' i, İşletme Sistemi Franchising'i şeklinde sınıflandırma yapmak mümkün.
A. Ulusal ve Uluslararası Franchising nedir?
Franchising Sözleşmesi bir ülke sınırları içerisinde, şehirler ya da bölgeler arasında yapılıyorsa Ulusal Franchising, iki ülke arasında yapılıyorsa Uluslararası Franchising'den söz edilebilir.B. Ürün ve Marka Franchising'i nedir?
Ürün ve Marka Franchising'i ABD'de üretici ve satıcı arasında bağımsız bir satış ilişkisi şeklinde başlamıştır. Bu ilişki çerçevesinde satıcı firma, kendini üretici firma ile özdeşleştirmeye çalışmaktadır. Belirli ürünlerin benzer görünümdeki bağımsız işletmelerde pazarlanması sonucu, üretici ile imaj birleşmesi sağlanmaktadır. Bu tür franchising'de esas olan belirli bir marka ya da ticari ünvanının kullanılmasıdır. Ayrıca imtiyazı veren firma karşı taraf üzerinde sevk ve idare dahil, geniş ve sürekli bir denetim hakkına sahiptir. Bazı basit konularda, franchise alan kuruluş üretim safhasına da girebilir. Otomobil ve kamyon satıcıları, benzin istasyonları, alkolsüz içki üreticileri bu tür franchising'in en tipik örneklerini oluşturmaktadır.C. İşletme Sistemi Franchising'i nedir?
Franchisingin bir başka türü işletme franchisingidir. Burada Franchisee ve Franchisor arasında sadece ürün, servis ve marka alanında değil, bir bütün olarak işletme sistemi içerisinde pazarlama ve üretimle ilgili tüm faaliyetler yer alır. Çok basit bir anlatımla, bu tür franchising "Akıl Satmak" şeklinde tanımlanabilir. Oteller, restoranlar, perakende satış mağazaları, kiralama ve danışmanlık hizmetleri bu sınıflandırma içerisinde yer alır. Son yıllarda işletme sistemi franchising'inin büyüme hızı diğer franchising'lere göre daha fazladır. İşletme sistemi franchising'i diyebileceğimiz "Business Format Franchising" sözleşmesinde yer alan 4 temel unsur şunlardır:- o Franchisor sahip olduğu belirli bir ismin veya markanın kullanılması için Franchisee'ye izin verir.
- o Franchisee üzerinde, sözleşme süresince davam eden bir denetimi mevcuttur.
- o Yine sözleşme boyunca Franchisor, Franchisee'ye belirli yardım ve hizmetlerde bulunur.
- o Bu imtiyaza karşılık bedelin ödeme şekli olan "Royalty" nin miktarı periyodik ödemeler şeklinde tespit edilir.
3. Franchising sisteminin Franchisee açısından yararları nelerdir?
Franchising sisteminin franchisee açısından yararları: o Daha önce denemiş, başarısı kanıtlanmış ve tanınmış bir marka ile birlikte, işletme sistemine ait teknikleri ve prosedürleri kullanmak mümkün olmaktadır.
o Marka ile birlikte Ulusal veya Uluslararası standarda ve kaliteye sahip olunmaktadır.
o Tanınmış markaların sağladığı sürekli müşteri ve iş yapma imkanı doğmaktadır.
o Franchise veren işletme Franchisee'ye eğitim hizmetleri ve uzman personel desteği sağlanmaktadır.
o Kaliteli personel bulma, işe alma ve yetiştirme konularında franchise veren işletmenin tekniklerinden yararlanılmaktadır.
o Mali, ticari ve personel konularında sağlanan destekle, teknik işlevlere ağırlık verilip başarı şansı arttırılmaktadır.
o Franchisor ile ortak hareket edilerek küçük işletmelerin karşılaşacakları risk ve işletmecilik sorunları minimize edilmektedir.
o Franchise veren işletmenin mali ve hukuk danışmanlarından yararlanılmaktadır.
o Franchisor'ın sürekli olarak yaptığı araştırma ve geliştirme çabalarından yararlanılmaktadır.
o İşletmenin kuruluş aşamasında ve kuruluş yerinin seçiminde bilimsel tekniklerin kullanılması mümkün olmaktadır.
o Kuruluş aşamasında leasing vb. kaynaklardan finansal destek sağlanması mümkün olmaktadır.
o Reklam ve tanıtma giderlerinden tasarruf sağlanmaktadır.
o Franchising sistemi, girişimcinin yalnızlığını ortadan kaldırarak, kendi işini kurmanın getirdiği riskleri azaltmaktadır.
o Franchisor'a yapılan ödemeler, başlangıçta, yeni bir işin ön yatırımından daha fazla olmasına rağmen, denenmemiş bir iş için yapılacak hata bedellerinin toplamından azdır.
o İşletmeler için standart yönetim, muhasebe, satış ve stoklama fonksiyonları mümkün olmaktadır. 4. Franchising sisteminin Franchisee açısından sakıncaları nelerdir?
o Yaratıcılık yok olmaktadır.
o Franchisor'ın koyduğu bir takım kurallara ve kısıtlamalara uyma zorunluluğu ortaya çıkmaktadır.
o Sözleşme aşamasında yeterli araştırma yapılmadığında, karın önemli bir kısmı franchisor'a gitmektedir.
o Sözleşme konusu ürünün yaygın kullanımı, giriş aidatlarını yükseltmektedir.
o Anlaşma gereğince franchisor'dan alınması zorunlu bazı ürünlerin piyasadan daha ucuza alınması mümkün
olabilmektedir.
o Sözleşmelerde boşlukların olması durumunda sistemin franchisor lehine çalışması mümkün olabilmektedir.
o Franchisor'un Franchisee'ye güvensizliği, sözleşme ile sağlanan hak ve imkanların sınırlı tutulmasına neden olmaktadır. Bu durumda taraflar arasında sürtüşmeler doğmaktadır. 5. Franchising sisteminin Franchisor açısından yararları nelerdir?
o Franchise alan işletmelerin yapacağı giriş ödentisi vb. ödemeler yeni yatırım yapmaksızın franchisor'un karını arttırmaktadır.
o En az maliyetle büyüme ve gelişme sağlamaktadır.
o Büyüme ve iş hacminin artması sonucu verimlilik ve iktisadilik artmaktadır.
o Mal ve hizmetlerin daha fazla satılması Franchisor'ın Finansal kuruluşlardan kredi bulma imkanını arttırmaktadır.
o Daha hızlı ve selektif bir dağıtım söz konusu olmaktadır.
o Dağıtım sisteminin rahat ve denetimi mümkün olmaktadır.
o Pazar ile ilgili hızlı ve sürekli bilgi akışı sağlanmaktadır. 6. Franchising sisteminin Franchisor açısından sakıncaları nelerdir?
o Sisteme giriş aidatlarının bazen tahsil edilememesi söz konusu olmaktadır.
o Franchisee işletmelere sağlanan mal, hizmet vb. bedellerini tahsilinde güçlükler söz konusu olmaktadır.
o Franchisee işletmelerin sistemin sağlayacağı yararları tek taraflı olarak, franchise veren işletmelerden beklemeleri, iş birliği anlayışını zedelemektedir.
o Başarılı ve kalitesi kanıtlanmış bir marka veya isim franchisee'nin hatalı faaliyetleri sonucu zarar görebilir. Bunun önlenebilmesi için sıkı bir denetim şarttır. 7. Franchise almayı düşünenlerin Franchisor seçerken dikkat etmesi gereken hususlar nelerdir?
Franchisor firmanın verdiği bilgilerin neler olması gerektiği ABD'de kesin olarak tanımlanmıştır. Ülkemizde ise kesin bir tanımı yoktur. ABD'de franchisee'lerin ve bayilerin ortak bir derneği vardır"American Associated of Franchisees & Dealers". Dernek franchise almayı düşünenlere, franchisor seçerken dikkat edilmesi gereken hususları 7 başlık altında belirtmiştir.
- A-Franchisor firma öncelikle mal ve hizmetini satmaya çalışmalıdır.
- B-Franchisor firma pazarlama kanalı olarak öncelikle Franchisee'lerini kullanmalıdır.
- C-Üretilen mal veya hizmetin hazır bir pazarı olmalıdır.
- D-Marka iyi bilinmeli ve tanınmalıdır.
- E-Franchisor firma yeterli eğitim, sürekli destek ve etkili bir pazarlama sunabilmelidir.
- F-Franchisor firmanın Franchisee'leri ile ilişkiler iyi olmalıdır.
- G- Franchisee veya Franchisor tarafından işletilen dükkanların satış ve maliyetlerinin detayları açıklıkla verilmelidir.
8.Franchisee ve Franchisor'ın Yükümlülükleri nelerdir?
- A- Franchisor' ın yükümlülükleri nelerdir?
o Bir iş sistemini franchise zinciri haline getirmeden önce, makul bir süre boyunca ve en azından bir örnek işletmede başarıyla yürütmelidir.
o Zincirin isim, marka ve diğer ayırt edici özelliklerin sahibi olmalı veya yasal olarak kullanım hakkına sahip olmalıdır.
o Anlaşma süresince bireysel Franchisee'ye başlangıçtaki eğitimi ve sürekli ticari veya teknik desteği verebilmelidir.
- B- Bireysel Franchisee'nin yükümlülükleri nelerdir?
o Franchise işletmesinin gelişmesi ve franchise sisteminin ortak kimliği ve saygınlığının korunması için azami gayreti göstermelidir.
o Franchisor'ın verimli yönetimi için, Franchisee performansının ve mali durumunun belirlenmesini kolaylaştıracak işletme bilgilerini vermelidir. Franchisor'ın talebi üzerine Franchisor' ın ve/veya temsilcinin bireysel franchisee'nin işletme kayıtlarında makul zamanlarda çalışmasına izin verilmelidir.
- C- Her iki tarafın sürekli yükümlülükleri nelerdir?
- D- Franchise Bedeli "Franchisee Fee"nin ödeme şekilleri nelerdir?
o Sözleşmenin akdi ile yapılan toplu ödeme (ön ödeme/ Lump Surn Fees)
o Devamlı ve belli dönemler halinde yapılan ödemeler (Royalty)
Royalty ödemeleri genellikle brüt ciro üzerinden hesaplanır ve cironun bir oranı şeklinde saptanır. Nadiren aylık maktu ücretler halinde de belirlenebilir. Franchisor verdiği destek hizmetleri için ek ödemeler isteyebilir. Bu ödeme franchisor'un verdiği hizmetler dolayısıyla yaptığı masrafların karşılanmasına yöneliktir. Ödemelerin ne şekilde yapılacağı (nakit, açık hesap, akreditifli ödemeler vs.) da sözleşmenin bu başlığı altında düzenlenir.
9- Franchise Bedeli "Franchisee Fee"nin ödeme şekilleri nelerdir?
Franchisee'nin kullanma hakkını aldığı marka ve sistem için, Franchisor' a yapacağı ödemeler çeşitli şekillerde olabilir. o Sözleşmenin akdi ile yapılan toplu ödeme (ön ödeme/ Lump Surn Fees) o Devamlı ve belli dönemler halinde yapılan ödemeler (Royalty) Royalty ödemeleri genellikle brüt ciro üzerinden hesaplanır ve cironun bir oranı şeklinde saptanır. Nadiren aylık maktu ücretler halinde de belirlenebilir. Franchisor verdiği destek hizmetleri için ek ödemeler isteyebilir. Bu ödeme franchisor'un verdiği hizmetler dolayısıyla yaptığı masrafların karşılanmasına yöneliktir. Ödemelerin ne şekilde yapılacağı (nakit, açık hesap, akreditifli ödemeler vs.) da sözleşmenin bu başlığı altında düzenlenir.
10- Franchising sisteminin uygulama aşamaları nasıl gerçekleşmektedir?
Franchisor firma öncellikle franchisee'ye bir tanıtım dosyası hazırlamalıdır. Bu tanıtım dosyası ana firma ile ilgili bilgi paketinden ve formdan oluşur. Bu bilgi paketi ile ilgili kişisel ve mali bilgileri içerir. Ayrıca Franchisor'ın Franchisee'ye vermekle yükümlü olduğu 3 adet el kitabı vardır. Bunlardan birincisi, ana şirket içi operasyonu anlatan kitap; 2.si, franchisee'nin uyması zorunlu olduğu kuralları içeren franchisee şirket içi operasyon kitabı ve son olarak ta franchisee'ye nasıl işleteceğine dair tüm bilgileri içeren işletme bilgileridir. Bu işletme kitabı ile birlikte Know-How'da verilmektedir. Franchisee, franchisor'ı seçerken çok dikkatli olmalıdır. Kişisel ve mali açıdan iyi analiz etmelidir. Aynı zamanda Franchisor'da Franchisee için aynı araştırmayı yapar. Karşılıklı olarak tanıma aşaması tamamlandıktan sonra franchisor ile franchisee görüşmelere başlarlar. Faaliyet Bölgesi belirlenir. Belirlenen faaliyet bölgesi göz önünde bulundurularak fizibilite çalışması yapılır. Bu fizibilite çalışmasında gerekli sermaye, ödeme koşulları, yatırımın ne kadar sürede geri amorti edeceği belirtilir ve bu fizibilite çalışması franchisee'nin önüne konur. Bu fizibilite çalışmasının sonucu franchisee için karar aşamasıdır. Franchisee karar verdikten sonra sözleşme imzalanır. Bu sözleşme çok detaylı ve her hususu kapsayacak şekilde olmalıdır. Sözleşmenin imzalanması ile birlikte franchisee'nin ödemeleri de başlamalıdır. Ödeme planı sözleşme ekibine verilmekte ve ödeme planı her firma bazında değişmektedir. Bu anlaşmalardan sonra franchisee'nin birim hazırlığı başlar. Bu birim hazırlığı mağazanın dekorasyonunu, franchisee'nin ve elemanlarının eğitimini içermektedir. Bazı franchisorlar birim hazırlığını üstlenerek anahtar teslimi her şeyi hazırlamaktadırlar. Anahtar teslim hazırlığın avantajı maliyetleri minimize edecek şekilde ana firmanın hazırlıkları yapması ve franchisee'ye yol göstermelidir. Hazırlıklar bittikten sonra franchisee işe başlar. Bu başlangıç süresince franchisee'ye yardımcı olmak amacıyla franchisor firmadan bir destek elemanı franchisee'nin yanında olur.
KENDİ İŞİNİZİ KURARKEN DİKKAT ETMENİZ GEREKENLER!
|
Vestel 5 Yeni Fabrika Birden Açtı
turk.internet.com Haber Merkezi - haber@turk.internet.com
05-02-2007
Avrupa’nın en büyük üretim üssü olan Vestel City’deki beş yeni fabrika, 3 Şubat 2007 Cumartesi günü Başbakan Recep Tayip Erdoğan’ın katıldığı törenle hizmete açıldı.
Açılış töreninde yaptığı konuşmada Zorlu Grubu olarak, her zaman, ‘Büyük Ülkeler, Büyük Hayallerden Doğar’ düsturuna inandıklarını söyleyen Zorlu Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Zorlu, “Vestel City gibi bir yatırımı tasarlarken, sadece ‘Türkiye’ ölçeğinde düşünmek mümkün değildi. Çünkü küresel rekabet ortamında, küresel düşünmeyen şirketlerin ‘büyük oynama’ şansı olmaz. Küreselleşmenin doğal sonucu olarak dünya devleri ile rekabet içinde olmak zorundasınız. İşte bu yüzden, Vestel City’yi , Avrupa’nın en büyük üretim, teknoloji ve Ar-Ge üssü haline getirdik. İşte bu yüzden, Vestel’de yalnızca araştırma ve geliştirme konusunda 1100 mühendis durmaksızın çalışıyor. İşte bu yüzden, Vestel, yalnızca burada Manisa’da değil, İzmir’de, İngiltere’de, ABD’de ve Hong-Kong’da Ar-Ge yatırımları yaptı” dedi.
Vestel’in dünya pazarlarındaki başarısının ardında Ar-Ge, üretim gücü ve esnek çalışma modelinin yattığını belirten Vestel Şirketler Grubu İcra Kurulu Başkanı ve Yönetim Kurulu Üyesi Ömer Yüngül ise
Elde ettiğimiz bu başarı ile Vestel Şirketler Grubu olarak Türkiye ile aynı saat diliminde olan ülkelerde markalaşma yoluna giderek pazar payımızı ve Vestel markasının gücünü artırmayı hedefliyoruz.
şeklinde konuştu. Vestel’in 1994 yılında yıllık 360 bin adetle başladığı üretim, 2006 yılında 22 milyona ulaştı. Geçen 12 yılda toplam 120 milyon cihaz üretildi. Son 4 yılda ise 500 milyon dolarlık yatırım yapılan Vestel City, Avrupa’nın en büyük üretim tesisi haline geldi.
Toplam 600 bin metrekare kapalı alana sahip olan Vestel City, tek alan üzerinde üretim yapan bir tesis olarak Avrupa’nın en büyük, dünyanın ikinci büyük endüstri kompleksi konumunda. Üretiminin büyük kısmını ihraç eden Vestel, elektronik eşya üretiminde dünya toplam üretiminin yüzde 6’sını, Avrupa toplam üretiminin yüzde 29’unu gerçekleştiriyor. Avrupa beyaz eşya üretiminin yüzde 11’i ise yine Vestel tarafından Vestel City’de gerçekleştiriliyor.
Vestel’in Manisa ve İzmir’de bulunan toplam 10 fabrikasında üretilen günde ortalama 120 konteyner dolusu ürün, 20 farklı gemiye yüklenerek başta Avrupa ülkeleri olmak üzere toplam 108 ülkeye ihraç ediliyor. Vestel, son 12 yılda gerçekleştirdiği 12,5 milyar doları aşan ihracatı ile dayanıklı tüketim malları sektöründe 7 yıldır üst üste ihracat birinciliğini kimseye bırakmıyor.
Vestel’in 2006 yılında hayata geçirdiği ve Avrupa’nın tek laptop üretim tesisi olan fabrikası ise yıllık 500 bin adet üretim kapasitesine sahip. Dünyanın en büyük mikro işlemci üreticisi Intel’in teknolojik desteğiyle hayata geçirilen Vestel laptop fabrikasında anakart tasarımı ve üretimi tamamen Türk mühendisler tarafından gerçekleştiriliyor. Öte yandan dünya laptop üretiminin yüzde 80’inin Avrupa’ya çok uzak mesafedeki Tayvan’da yapılıyor olması Vestel’e bu pazarda önemli bir avantaj sağlıyor. Uzakdoğu’dan gelen ürünler üretildikten sonra en az üç haftada Avrupa’ya ulaşabilirken Vestel’in ürettiği ürünlerde bu süre birkaç gün ile sınırlı kalıyor.
Yeni nesil TV’ler Vestel City’de üretiliyor
Avrupa televizyon pazarında lider olan Vestel’in, tüplü televizyonlardan LCD ve plazma TV’lere olan yönelimi görerek kurduğu LCD ve plazma fabrikası yıllık dört milyon adet üretim kapasitesi ile Avrupa pazarındaki en önemli oyunculardan biri olarak konumlanıyor. Vestel mühendisleri tarafından geliştirilen ileri teknoloji ürünü yeni nesil LCD ve plazma televizyonlar başta Avrupa olmak üzere tüm dünya geneline ihraç ediliyor.
Başbakan Recep Tayip Erdoğan tarafından açılışı yapılan fabrikalar ile Vestel’in beyaz eşya üretimi yapan fabrikalarının ürün gamı da tamamlanmış oluyor. Buzdolabı, Çamaşır Makinesi ve Klima fabrikalarına eklenen bulaşık ve pişirici cihaz fabrikaları ile Vestel, Avrupa beyaz eşya pazarında çok daha güçlü bir konuma geliyor. Vestel’in bu fabrikalarda ürettiği beyaz eşyaların yüzde 77’si dünyanın 108 farklı ülkesine ihraç ediliyor.
Vestel City Fabrika Yıllık Üretim Kapasiteleri (adet)
Buzdolabı 1 2.000.000
Buzdolabı 2 1.500.000
Çamaşır Makinesi 2.500.000
Bulaşık Makinesi 1.000.000
Fırın 1.000.000
Klima 700.000
LCD ve Plazma TV 4.000.000
Dijital 12.000.000
Laptop 500.000
Tüplü televizyon 10.000.000
Toplam 35.200.000
Vestel’in Ürettiği Ürünler
Buzdolabı, çamaşır makinesi, bulaşık makinesi, fırın, klima, LCD TV, plazma TV, tüplü TV, dijital uydu alıcı, DVD oynatıcı – DVD yazıcı, ev sinema sistemleri, laptop , masaüstü bilgisayar, uydu alıcılı TV, kablosuz TV, DVD kaydedicili uydu alıcı gibi entegre cihazlar.
Vestel Hakkında
Son 4 yılda 500 milyon doları aşan yatırımla büyüyen ve 8 fabrikası ile 600.000 m² alana ulaşan Vestel City, dünyanın ikinci, Avrupa’nın tek alan üzerinde üretim yapan en büyük tesisi
Dünya elektronik eşya üretiminin % 6’sını, Avrupa elektronik eşya üretiminin % 29’unu ve Avrupa beyaz eşya üretiminin % 11’ini Vestel gerçekleştiriyor
Vestel, Rusya’da kurduğu 100 milyon $ tutarındaki televizyon ve beyaz eşya fabrikalarının yanı sıra; Rusya, Fransa, Almanya, İtalya, İspanya, İngiltere, Finlandiya, Hollanda, Balkanlar, Türki Cumhuriyetler, Benelux ve İberya’da kurduğu şirketler ile faaliyette bulunuyor.
Vestel, son 12 yılda, 108 ülkeye gerçekleştirilen ve 12,5 milyar doları aşan ihracatı ile dayanıklı tüketim malları sektöründe 7 yıldır üst üstte ihracat birincisi oluyor
Türkiye’nin televizyon ihracatının % 53’ünü, klima ihracatının % 60’ını Vestel gerçekleştiriyor
Ürettiği dijital ürünlerin % 90’ını, beyaz eşyaların % 77’sini dünyanın 108 ülkesine ihraç ediyor.
Vestel’de 14 bin kişi çalışıyor. 2 bin satış noktası, 650 servis noktası ve yan sanayi kuruluşlarındaki binlerce çalışanıyla Vestel, 60 bin kişiye gelir kaynağı yaratıyor.
05-02-2007
Avrupa’nın en büyük üretim üssü olan Vestel City’deki beş yeni fabrika, 3 Şubat 2007 Cumartesi günü Başbakan Recep Tayip Erdoğan’ın katıldığı törenle hizmete açıldı.
Açılış töreninde yaptığı konuşmada Zorlu Grubu olarak, her zaman, ‘Büyük Ülkeler, Büyük Hayallerden Doğar’ düsturuna inandıklarını söyleyen Zorlu Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Zorlu, “Vestel City gibi bir yatırımı tasarlarken, sadece ‘Türkiye’ ölçeğinde düşünmek mümkün değildi. Çünkü küresel rekabet ortamında, küresel düşünmeyen şirketlerin ‘büyük oynama’ şansı olmaz. Küreselleşmenin doğal sonucu olarak dünya devleri ile rekabet içinde olmak zorundasınız. İşte bu yüzden, Vestel City’yi , Avrupa’nın en büyük üretim, teknoloji ve Ar-Ge üssü haline getirdik. İşte bu yüzden, Vestel’de yalnızca araştırma ve geliştirme konusunda 1100 mühendis durmaksızın çalışıyor. İşte bu yüzden, Vestel, yalnızca burada Manisa’da değil, İzmir’de, İngiltere’de, ABD’de ve Hong-Kong’da Ar-Ge yatırımları yaptı” dedi.
Vestel’in dünya pazarlarındaki başarısının ardında Ar-Ge, üretim gücü ve esnek çalışma modelinin yattığını belirten Vestel Şirketler Grubu İcra Kurulu Başkanı ve Yönetim Kurulu Üyesi Ömer Yüngül ise
Elde ettiğimiz bu başarı ile Vestel Şirketler Grubu olarak Türkiye ile aynı saat diliminde olan ülkelerde markalaşma yoluna giderek pazar payımızı ve Vestel markasının gücünü artırmayı hedefliyoruz.
şeklinde konuştu. Vestel’in 1994 yılında yıllık 360 bin adetle başladığı üretim, 2006 yılında 22 milyona ulaştı. Geçen 12 yılda toplam 120 milyon cihaz üretildi. Son 4 yılda ise 500 milyon dolarlık yatırım yapılan Vestel City, Avrupa’nın en büyük üretim tesisi haline geldi.
Toplam 600 bin metrekare kapalı alana sahip olan Vestel City, tek alan üzerinde üretim yapan bir tesis olarak Avrupa’nın en büyük, dünyanın ikinci büyük endüstri kompleksi konumunda. Üretiminin büyük kısmını ihraç eden Vestel, elektronik eşya üretiminde dünya toplam üretiminin yüzde 6’sını, Avrupa toplam üretiminin yüzde 29’unu gerçekleştiriyor. Avrupa beyaz eşya üretiminin yüzde 11’i ise yine Vestel tarafından Vestel City’de gerçekleştiriliyor.
Vestel’in Manisa ve İzmir’de bulunan toplam 10 fabrikasında üretilen günde ortalama 120 konteyner dolusu ürün, 20 farklı gemiye yüklenerek başta Avrupa ülkeleri olmak üzere toplam 108 ülkeye ihraç ediliyor. Vestel, son 12 yılda gerçekleştirdiği 12,5 milyar doları aşan ihracatı ile dayanıklı tüketim malları sektöründe 7 yıldır üst üste ihracat birinciliğini kimseye bırakmıyor.
Vestel’in 2006 yılında hayata geçirdiği ve Avrupa’nın tek laptop üretim tesisi olan fabrikası ise yıllık 500 bin adet üretim kapasitesine sahip. Dünyanın en büyük mikro işlemci üreticisi Intel’in teknolojik desteğiyle hayata geçirilen Vestel laptop fabrikasında anakart tasarımı ve üretimi tamamen Türk mühendisler tarafından gerçekleştiriliyor. Öte yandan dünya laptop üretiminin yüzde 80’inin Avrupa’ya çok uzak mesafedeki Tayvan’da yapılıyor olması Vestel’e bu pazarda önemli bir avantaj sağlıyor. Uzakdoğu’dan gelen ürünler üretildikten sonra en az üç haftada Avrupa’ya ulaşabilirken Vestel’in ürettiği ürünlerde bu süre birkaç gün ile sınırlı kalıyor.
Yeni nesil TV’ler Vestel City’de üretiliyor
Avrupa televizyon pazarında lider olan Vestel’in, tüplü televizyonlardan LCD ve plazma TV’lere olan yönelimi görerek kurduğu LCD ve plazma fabrikası yıllık dört milyon adet üretim kapasitesi ile Avrupa pazarındaki en önemli oyunculardan biri olarak konumlanıyor. Vestel mühendisleri tarafından geliştirilen ileri teknoloji ürünü yeni nesil LCD ve plazma televizyonlar başta Avrupa olmak üzere tüm dünya geneline ihraç ediliyor.
Başbakan Recep Tayip Erdoğan tarafından açılışı yapılan fabrikalar ile Vestel’in beyaz eşya üretimi yapan fabrikalarının ürün gamı da tamamlanmış oluyor. Buzdolabı, Çamaşır Makinesi ve Klima fabrikalarına eklenen bulaşık ve pişirici cihaz fabrikaları ile Vestel, Avrupa beyaz eşya pazarında çok daha güçlü bir konuma geliyor. Vestel’in bu fabrikalarda ürettiği beyaz eşyaların yüzde 77’si dünyanın 108 farklı ülkesine ihraç ediliyor.
Vestel City Fabrika Yıllık Üretim Kapasiteleri (adet)
Buzdolabı 1 2.000.000
Buzdolabı 2 1.500.000
Çamaşır Makinesi 2.500.000
Bulaşık Makinesi 1.000.000
Fırın 1.000.000
Klima 700.000
LCD ve Plazma TV 4.000.000
Dijital 12.000.000
Laptop 500.000
Tüplü televizyon 10.000.000
Toplam 35.200.000
Vestel’in Ürettiği Ürünler
Buzdolabı, çamaşır makinesi, bulaşık makinesi, fırın, klima, LCD TV, plazma TV, tüplü TV, dijital uydu alıcı, DVD oynatıcı – DVD yazıcı, ev sinema sistemleri, laptop , masaüstü bilgisayar, uydu alıcılı TV, kablosuz TV, DVD kaydedicili uydu alıcı gibi entegre cihazlar.
Vestel Hakkında
Son 4 yılda 500 milyon doları aşan yatırımla büyüyen ve 8 fabrikası ile 600.000 m² alana ulaşan Vestel City, dünyanın ikinci, Avrupa’nın tek alan üzerinde üretim yapan en büyük tesisi
Dünya elektronik eşya üretiminin % 6’sını, Avrupa elektronik eşya üretiminin % 29’unu ve Avrupa beyaz eşya üretiminin % 11’ini Vestel gerçekleştiriyor
Vestel, Rusya’da kurduğu 100 milyon $ tutarındaki televizyon ve beyaz eşya fabrikalarının yanı sıra; Rusya, Fransa, Almanya, İtalya, İspanya, İngiltere, Finlandiya, Hollanda, Balkanlar, Türki Cumhuriyetler, Benelux ve İberya’da kurduğu şirketler ile faaliyette bulunuyor.
Vestel, son 12 yılda, 108 ülkeye gerçekleştirilen ve 12,5 milyar doları aşan ihracatı ile dayanıklı tüketim malları sektöründe 7 yıldır üst üstte ihracat birincisi oluyor
Türkiye’nin televizyon ihracatının % 53’ünü, klima ihracatının % 60’ını Vestel gerçekleştiriyor
Ürettiği dijital ürünlerin % 90’ını, beyaz eşyaların % 77’sini dünyanın 108 ülkesine ihraç ediyor.
Vestel’de 14 bin kişi çalışıyor. 2 bin satış noktası, 650 servis noktası ve yan sanayi kuruluşlarındaki binlerce çalışanıyla Vestel, 60 bin kişiye gelir kaynağı yaratıyor.
Vestel ve Ar-Ge
Fusun S.Nebil - fusun@nebil.com
Bu yazı turk.internet.com adresinden yazdırılmıştır.
Vestel AR-GE’yi Farklılık için Kullanıyor
Vestel 1980’lerde kurulan bir şirket. İlk günlerde Vestel’i Televizyon üretiminde araştırma da yapan bir firma olarak gördük. Bu gelenek daha sonra da devam etti. Ancak Vestel’in hem TV hem de diğer alanlarda AR-GE’ye çok daha ağırlık verdiğini 2000 yılları ile birlikte görmeye başladık. Geçtiğimiz günlerde de Vestel, İstanbul’da düzenlenen Hidrojen Kongresi’ne sunduğu Hidrojen Pilleri ile haklı bir heyecan yarattı.
Biz de hem hidrojen pillerini, hem Vestel’in çeşitli konularda ARGE’ye verdiği önemi, Vestel İcra Kurulu Üyesi ve Bilişim sektörünün duayeni Cengiz Ultav ile konuştuk.
Turk.internet.com : Cengiz Bey ilk sorumuz, “Neden Arge?” Vestel neden Türk şirketlerinin alışılageldiğimiz yönetimlerinin aksine Arge’ye önem veriyor?
Cengiz Ultav : Vestel’in içinde bulunduğu sektör yani tüketici elektroniğinin getirdiği bir ihtiyaç bu. Çin ucuz fiyatla iş yapıyor. Çin’e karşı rekabetin yolu “farklılık stratejisi” yani farklı olmak diye düşünüyoruz. Bizim farklılık stratejimiz de “model sayısını arttırmak” üzerine kuruldu. Çin yılda 300 model yapıyor. Biz, farklılık stratejisi çerçevesinde yılda 3000’in üzerinde modeli ince segmentli dünya pazarlarına sunuyoruz. Böylece de ODM/OEM konusunda Dünya’nın 3.büyük tüketici elektroniği firması haline geldik.
Şu anda tüketici elektroniğinde, % 25 Pazar payı ile Avrupa 1.cisi, Dünya 3.cüsüyüz.
Turk.internet.com : AR-GE açısından Türkiye’de insan kaynağı sıkıntısı var mı?
Cengiz Ultav : Türkiye’de teknik eğitimli çok sayıda insan var. Bu bir şans. 11 milyon üniversite mezunu var. Ama biz bunları doğru yerde kullanamıyoruz. Halbuki çok çeşitli şekillerde kullanılabilir.
- Yazılım
- Test
- Denetim
- Proje yönetimi.
Mühendislik nosyonu verilmiş çok kaliteli pek çok eleman var. Bunların ara eğitimlerle teknoloji uygulamalarının çeşitli aşamalarında faydalı hale getirilmeleri mümkün. AR-GE’nin % 5’i teknik, % 95’i direkt işe dönük konulardır.
2001 ekonomik krizinin bence bir farklı yönü var. Banka sektörü 2001’de çöktüğünden bu yana, “Türkiye’de iş geliştirme başladı”. Ben bakıyorum eski genç bankacılar şimdi organik tarım, ileri malzeme gibi konularla ilgilenmeye başladılar. Sektörlerinde meydana gelen kriz onları başka yerlere yönlendirdi. İş geliştirmeye ve girişimci olmaya doğru yöneliyorlar. Türkiye’de iş hayatında realite oluşmaya başladı. Enflasyon azaldı. İnsanlar artık daha doğru konumlara gelebiliyorlar.
Bu şekilde teknoloji inisiyatifi alan teknik veya yönetici yüksek eğitimli insanlar bu alandaki manzarayı değiştireceklerdir.
İş sahibi AR-GE ye İnanmıyorsa Zor
Turk.internet.com : Vestel’de Arge ne zaman ve nasıl başladı?
Cengiz Ultav : Vestel’i Zorlu Gurubu olarak satın aldığımız ilk yıllarda uygulama mühendisliği ve teknoloji adaptasyonu gerekliydi. Biz bu dönemde, ABD Silikon Vadisi, Tayvan, İngiltere (Bristol), İsrail, Çin ve Kore’de bürolar açtık. Bu bürolar kanalıyla, teknolojinin adaptasyonu sağladık ve bu ülkelerin teknoloji yaratan firmaları ile birebir ilişkiler kurduk.
2.aşamada gömülü yazılım üretimine geçtik.
3.aşamada ise teknoloji üretimi yapmaya başladık. İngiltere’de yıllık 5 milyon sayısal set-top-box ( etkileşimli sayısal uydu alıcı) satılır. Bunların 2.800.000 tanesinde bizim teknolojimiz var. Bunların arasında Philips, Toshiba firmalar da bizim yazılımımızı kullanmayı seçtiler.
Turk.internet.com : Vestel Hangi Konularda AR-GE yapıyor? Sadece Tüketici Elektroniği mi?
Cengiz Ultav : Bugüne kadar yaptıklarımız ürün geliştirme AR-GE’siydi. Ürün geliştirme AR-GE’si son derece zor ve kapsamlı bir konudur. Hele bir de dünya devleri ile uluslararası pazarda rekabet halinde iseniz bu işin boyutunu tahmin etmek güçleşebilir. Ürün geliştirme AR-GE’sinin yanı sıra Vestel’in uğraştığı temel araştırma konularını 3 grupta özetleyebiliriz.
- Alternatif enerji
- Malzeme bilimi
- Embedded (Gömülü) Yazılımlar.
Turk.internet.com : Vestel’in AR-GE’ye bu derece inanmasının arkasında kimler var?
Cengiz Ultav : İş sahibi AR-GE ye inanmıyorsa, sizin AR-GE’yi tetikleyecek gücünüz olmaz. Türkiye’de AR-GE çoğu yerde fazladan bir masraf olarak görülüyor. Ahmet Nazif Zorlu ise bu konuyu rekabet gücünü arttıran en önemli unsur olarak gördü.
Ayrıca bizi AR-GE’ye mecbur eden koşullar da var. Avrupa’da pazar payımız “0”dı. Şimdi % 25 oldu. Avrupa gibi bir yerde rekabet için AR-GE’den başka şansınız yok. Strateji ve Satış-Pazarlama da çok önemli ve AR-GE her zaman bu birimlerle uyumlu ve senkronize olmak mecburiyetinde.
Vestel Yöneticisi olan Herkesin Onayını Alır
Şirketlerin, üretimde kullandıkları malzemeler ya da finansman güçleri kadar, şirketi taşıyan insan kaynağı da önemli bir bileşen. Vestel bu açıdan bakıldığında, içinden gelen kişileri yükselten ve çalışanların uzun yıllar kaldıkları bir işyeri görünümünde. Bunu bir de Cengiz Ultav’a sorduk;
Turk.internet.com : Bütün bu güzel işleri gerçekleştirdiğiniz ekip nasıl oluştu?
Cengiz Ultav : Gençlere çok güveniyoruz. Bugün şirketin muhtelif departmanlarında yönetici olan, kritik noktalara yerleşen arkadaşlarımızdan bazıları da AR-GE’den yetişti. Ve hatta bazıları 30 yaşın altında. 3 milyar $’lık bir geliri yaratan takım içinde yerlerini aldılar.
Dünya 3.cüsü ve Avrupa 1.cisi olmanın bir şartı da kaliteli yönetim kadrosu. Biz Türkiye’nin insan kaynaklarına güveniyoruz ve yararlanıyoruz da. Üst pozisyonlara meşhur yerlerden transferler yapmak yerine kendi içimizden yetişmiş kişileri yükseltiyoruz. Böylece bu kişiler, binlerce kişinin onayını alarak yukarı geliyorlar. Evet; Vestel’de kapasite ve ciro yüzlerce kat arttı ama arkasında güçlü bir insan kaynağı var. Bunu gözden kaçırmamak lazım.
Turk.internet.com : Peki Cengiz Ultav kimdir? Eminim sizi Bilişim sektöründe bilmeyen yok ama hem arşivlerimizde yer alması hem de Turk.internet.com’u bilişim sektörü dışındaki “avukat, reklamcı” gibi kişiler okuduğu için kısaca bir hatırlatalım mı?
Cengiz Ultav : ODTÜ elektronik lisans ve lisansüstü mezunuyum. Hollanda Phillips teknik enstitüsünde üniversite sonrası eğitimime devam ettim.
Türkiye’de BIMSA, Info da çalıştım. Sonra serbest danışmanlık yaptım. NCR’a danışmanlık yaparken, bir müddet sonra NCR Genel Md.Yrd.cılığına atandım. Sun Microsysytems’ın Türkiye kuruluşunu STFA içinde gerçekleştirdim. STFA ile kuruluş sonrası ayrıldı. Daha sonra Microsoft’un SDD (Solution development discipline) çözüm ortağı olarak Microsoft’un iş yapma şeklini belirleyen Avrupa’daki 5 danışmandan birisi oldum.
Bu süreç içinde aralarında Koç, Sabancı, Eczacıbaşı kruluşları da olan birçok frimaya 17 yıl süre ile danışmanlıklarım oldu. Koç 2000 projesinde yer aldım.
Vestel’e danışmanlığa başladıktan 6 ay sonra tam zamanlı olarak İcra Kuruluna atandım. 6 yıl süre ile teknoloji ve AR-GE konularında, son 4 yılda yanı sıra savunma sanayi, stratejik planlama ve yatırımcı ilişkileri ile ilgili konulardan sorumluyum.
Türkiye’nin Gömülü Yazılımda Şansı Var
Turk.internet.com : Vestel Arge olarak hangi alanlarda çalışıyor?
Cengiz Ultav : En hayati konumuz olan ürün geliştirme AR-GE’mizin yanında 3 ana alanda çalışıyoruz. Gömülü (embedded) yazılım : Yani cihazların içine gömülen yazılımlardan bahsediyorum. Bu tür yazılımlar, tıbbi, askeri, telekom, tüketici elektroniği alanlarında yoğun kullanılıyor. İleri Malzeme araştırmaları; Tüketici elektroniği açısından ileri malzeme çalışmaları önemli. Hem display (görüntü cihazları), hem de carbon nanotube bazlı ileri malzemeler konularında çalışıyoruz.Alternatif enerji kaynakları. Herkesin bildiği gibi fosil yakıtlar tükeniyor. Bu sadece bizim değil bütün dünyanın problemi. Hidrojen enerjisi bu konuda en önemli alternatif kaynaklardan biri.
Turk.internet.com : Embedded Yazılım konusunu açabilir miyiz? Neden gömülü yazılım?
Cengiz Ultav : Gömülü yazılım bizim kendi alanımızla yani tüketici elektroniği ile yakında ilgili. Biz yılda 8 milyon adedin üzerinde sayısal cihaz üretiyoruz ve bunların her birinin içerisinde kapsamlı gömülü yazılımlar var. Ama onun dışında, yazılım dünyasını tümüne şöyle bir bakalım; temel olarak 3 tür yazılım alanı var; İşletim Sistemi; Bunda ABD, İrlanda öndeUygulama yazılımı; Bunda da Hindistan öne geçmiş durumdaGömülü Yazılım; İşte bu Türkiye’nin şansı olabilecek, rekabet gücü olabilecek bir alan.
Cabot firmasını da, Aydın Yazılımı da satın almamızın nedeni de zaten bu. Çok kısa bir sürede cihaz bazlı gömülü yazılımda önemli bir konum elde edeceğiz. Şu anda daha önce belirttiğim gibi Cabot İngiltere’de çok önemli bir Pazar payına sahip. Aydın Yazılım da gömülü yazılım ihracatı konusunda özellikle aviyonik yazılımlarda büyük atılım içerisinde.
Bu yazı turk.internet.com adresinden yazdırılmıştır.
Vestel AR-GE’yi Farklılık için Kullanıyor
Vestel 1980’lerde kurulan bir şirket. İlk günlerde Vestel’i Televizyon üretiminde araştırma da yapan bir firma olarak gördük. Bu gelenek daha sonra da devam etti. Ancak Vestel’in hem TV hem de diğer alanlarda AR-GE’ye çok daha ağırlık verdiğini 2000 yılları ile birlikte görmeye başladık. Geçtiğimiz günlerde de Vestel, İstanbul’da düzenlenen Hidrojen Kongresi’ne sunduğu Hidrojen Pilleri ile haklı bir heyecan yarattı.
Biz de hem hidrojen pillerini, hem Vestel’in çeşitli konularda ARGE’ye verdiği önemi, Vestel İcra Kurulu Üyesi ve Bilişim sektörünün duayeni Cengiz Ultav ile konuştuk.
Turk.internet.com : Cengiz Bey ilk sorumuz, “Neden Arge?” Vestel neden Türk şirketlerinin alışılageldiğimiz yönetimlerinin aksine Arge’ye önem veriyor?
Cengiz Ultav : Vestel’in içinde bulunduğu sektör yani tüketici elektroniğinin getirdiği bir ihtiyaç bu. Çin ucuz fiyatla iş yapıyor. Çin’e karşı rekabetin yolu “farklılık stratejisi” yani farklı olmak diye düşünüyoruz. Bizim farklılık stratejimiz de “model sayısını arttırmak” üzerine kuruldu. Çin yılda 300 model yapıyor. Biz, farklılık stratejisi çerçevesinde yılda 3000’in üzerinde modeli ince segmentli dünya pazarlarına sunuyoruz. Böylece de ODM/OEM konusunda Dünya’nın 3.büyük tüketici elektroniği firması haline geldik.
Şu anda tüketici elektroniğinde, % 25 Pazar payı ile Avrupa 1.cisi, Dünya 3.cüsüyüz.
Turk.internet.com : AR-GE açısından Türkiye’de insan kaynağı sıkıntısı var mı?
Cengiz Ultav : Türkiye’de teknik eğitimli çok sayıda insan var. Bu bir şans. 11 milyon üniversite mezunu var. Ama biz bunları doğru yerde kullanamıyoruz. Halbuki çok çeşitli şekillerde kullanılabilir.
- Yazılım
- Test
- Denetim
- Proje yönetimi.
Mühendislik nosyonu verilmiş çok kaliteli pek çok eleman var. Bunların ara eğitimlerle teknoloji uygulamalarının çeşitli aşamalarında faydalı hale getirilmeleri mümkün. AR-GE’nin % 5’i teknik, % 95’i direkt işe dönük konulardır.
2001 ekonomik krizinin bence bir farklı yönü var. Banka sektörü 2001’de çöktüğünden bu yana, “Türkiye’de iş geliştirme başladı”. Ben bakıyorum eski genç bankacılar şimdi organik tarım, ileri malzeme gibi konularla ilgilenmeye başladılar. Sektörlerinde meydana gelen kriz onları başka yerlere yönlendirdi. İş geliştirmeye ve girişimci olmaya doğru yöneliyorlar. Türkiye’de iş hayatında realite oluşmaya başladı. Enflasyon azaldı. İnsanlar artık daha doğru konumlara gelebiliyorlar.
Bu şekilde teknoloji inisiyatifi alan teknik veya yönetici yüksek eğitimli insanlar bu alandaki manzarayı değiştireceklerdir.
İş sahibi AR-GE ye İnanmıyorsa Zor
Turk.internet.com : Vestel’de Arge ne zaman ve nasıl başladı?
Cengiz Ultav : Vestel’i Zorlu Gurubu olarak satın aldığımız ilk yıllarda uygulama mühendisliği ve teknoloji adaptasyonu gerekliydi. Biz bu dönemde, ABD Silikon Vadisi, Tayvan, İngiltere (Bristol), İsrail, Çin ve Kore’de bürolar açtık. Bu bürolar kanalıyla, teknolojinin adaptasyonu sağladık ve bu ülkelerin teknoloji yaratan firmaları ile birebir ilişkiler kurduk.
2.aşamada gömülü yazılım üretimine geçtik.
3.aşamada ise teknoloji üretimi yapmaya başladık. İngiltere’de yıllık 5 milyon sayısal set-top-box ( etkileşimli sayısal uydu alıcı) satılır. Bunların 2.800.000 tanesinde bizim teknolojimiz var. Bunların arasında Philips, Toshiba firmalar da bizim yazılımımızı kullanmayı seçtiler.
Turk.internet.com : Vestel Hangi Konularda AR-GE yapıyor? Sadece Tüketici Elektroniği mi?
Cengiz Ultav : Bugüne kadar yaptıklarımız ürün geliştirme AR-GE’siydi. Ürün geliştirme AR-GE’si son derece zor ve kapsamlı bir konudur. Hele bir de dünya devleri ile uluslararası pazarda rekabet halinde iseniz bu işin boyutunu tahmin etmek güçleşebilir. Ürün geliştirme AR-GE’sinin yanı sıra Vestel’in uğraştığı temel araştırma konularını 3 grupta özetleyebiliriz.
- Alternatif enerji
- Malzeme bilimi
- Embedded (Gömülü) Yazılımlar.
Turk.internet.com : Vestel’in AR-GE’ye bu derece inanmasının arkasında kimler var?
Cengiz Ultav : İş sahibi AR-GE ye inanmıyorsa, sizin AR-GE’yi tetikleyecek gücünüz olmaz. Türkiye’de AR-GE çoğu yerde fazladan bir masraf olarak görülüyor. Ahmet Nazif Zorlu ise bu konuyu rekabet gücünü arttıran en önemli unsur olarak gördü.
Ayrıca bizi AR-GE’ye mecbur eden koşullar da var. Avrupa’da pazar payımız “0”dı. Şimdi % 25 oldu. Avrupa gibi bir yerde rekabet için AR-GE’den başka şansınız yok. Strateji ve Satış-Pazarlama da çok önemli ve AR-GE her zaman bu birimlerle uyumlu ve senkronize olmak mecburiyetinde.
Vestel Yöneticisi olan Herkesin Onayını Alır
Şirketlerin, üretimde kullandıkları malzemeler ya da finansman güçleri kadar, şirketi taşıyan insan kaynağı da önemli bir bileşen. Vestel bu açıdan bakıldığında, içinden gelen kişileri yükselten ve çalışanların uzun yıllar kaldıkları bir işyeri görünümünde. Bunu bir de Cengiz Ultav’a sorduk;
Turk.internet.com : Bütün bu güzel işleri gerçekleştirdiğiniz ekip nasıl oluştu?
Cengiz Ultav : Gençlere çok güveniyoruz. Bugün şirketin muhtelif departmanlarında yönetici olan, kritik noktalara yerleşen arkadaşlarımızdan bazıları da AR-GE’den yetişti. Ve hatta bazıları 30 yaşın altında. 3 milyar $’lık bir geliri yaratan takım içinde yerlerini aldılar.
Dünya 3.cüsü ve Avrupa 1.cisi olmanın bir şartı da kaliteli yönetim kadrosu. Biz Türkiye’nin insan kaynaklarına güveniyoruz ve yararlanıyoruz da. Üst pozisyonlara meşhur yerlerden transferler yapmak yerine kendi içimizden yetişmiş kişileri yükseltiyoruz. Böylece bu kişiler, binlerce kişinin onayını alarak yukarı geliyorlar. Evet; Vestel’de kapasite ve ciro yüzlerce kat arttı ama arkasında güçlü bir insan kaynağı var. Bunu gözden kaçırmamak lazım.
Turk.internet.com : Peki Cengiz Ultav kimdir? Eminim sizi Bilişim sektöründe bilmeyen yok ama hem arşivlerimizde yer alması hem de Turk.internet.com’u bilişim sektörü dışındaki “avukat, reklamcı” gibi kişiler okuduğu için kısaca bir hatırlatalım mı?
Cengiz Ultav : ODTÜ elektronik lisans ve lisansüstü mezunuyum. Hollanda Phillips teknik enstitüsünde üniversite sonrası eğitimime devam ettim.
Türkiye’de BIMSA, Info da çalıştım. Sonra serbest danışmanlık yaptım. NCR’a danışmanlık yaparken, bir müddet sonra NCR Genel Md.Yrd.cılığına atandım. Sun Microsysytems’ın Türkiye kuruluşunu STFA içinde gerçekleştirdim. STFA ile kuruluş sonrası ayrıldı. Daha sonra Microsoft’un SDD (Solution development discipline) çözüm ortağı olarak Microsoft’un iş yapma şeklini belirleyen Avrupa’daki 5 danışmandan birisi oldum.
Bu süreç içinde aralarında Koç, Sabancı, Eczacıbaşı kruluşları da olan birçok frimaya 17 yıl süre ile danışmanlıklarım oldu. Koç 2000 projesinde yer aldım.
Vestel’e danışmanlığa başladıktan 6 ay sonra tam zamanlı olarak İcra Kuruluna atandım. 6 yıl süre ile teknoloji ve AR-GE konularında, son 4 yılda yanı sıra savunma sanayi, stratejik planlama ve yatırımcı ilişkileri ile ilgili konulardan sorumluyum.
Türkiye’nin Gömülü Yazılımda Şansı Var
Turk.internet.com : Vestel Arge olarak hangi alanlarda çalışıyor?
Cengiz Ultav : En hayati konumuz olan ürün geliştirme AR-GE’mizin yanında 3 ana alanda çalışıyoruz. Gömülü (embedded) yazılım : Yani cihazların içine gömülen yazılımlardan bahsediyorum. Bu tür yazılımlar, tıbbi, askeri, telekom, tüketici elektroniği alanlarında yoğun kullanılıyor. İleri Malzeme araştırmaları; Tüketici elektroniği açısından ileri malzeme çalışmaları önemli. Hem display (görüntü cihazları), hem de carbon nanotube bazlı ileri malzemeler konularında çalışıyoruz.Alternatif enerji kaynakları. Herkesin bildiği gibi fosil yakıtlar tükeniyor. Bu sadece bizim değil bütün dünyanın problemi. Hidrojen enerjisi bu konuda en önemli alternatif kaynaklardan biri.
Turk.internet.com : Embedded Yazılım konusunu açabilir miyiz? Neden gömülü yazılım?
Cengiz Ultav : Gömülü yazılım bizim kendi alanımızla yani tüketici elektroniği ile yakında ilgili. Biz yılda 8 milyon adedin üzerinde sayısal cihaz üretiyoruz ve bunların her birinin içerisinde kapsamlı gömülü yazılımlar var. Ama onun dışında, yazılım dünyasını tümüne şöyle bir bakalım; temel olarak 3 tür yazılım alanı var; İşletim Sistemi; Bunda ABD, İrlanda öndeUygulama yazılımı; Bunda da Hindistan öne geçmiş durumdaGömülü Yazılım; İşte bu Türkiye’nin şansı olabilecek, rekabet gücü olabilecek bir alan.
Cabot firmasını da, Aydın Yazılımı da satın almamızın nedeni de zaten bu. Çok kısa bir sürede cihaz bazlı gömülü yazılımda önemli bir konum elde edeceğiz. Şu anda daha önce belirttiğim gibi Cabot İngiltere’de çok önemli bir Pazar payına sahip. Aydın Yazılım da gömülü yazılım ihracatı konusunda özellikle aviyonik yazılımlarda büyük atılım içerisinde.
Karar verme analizinde bir model: Pareto Kuralı
Karar almak genelde zor bir iştir. Bu işi kolaylaştırmak için çeşitli teknikler kullanırız; işte Pareto verileri analiz ve tasnif ederek karar alma işini kolaylaştıran istatistik tekniklerden bir tanesidir. Söz konusu tasnif için pareto grafikleri kullanılır.Pareto kuralı, isim babası olan İtalyan iktisatçı Vilfredo Frederico Damaso Pareto (1848-1923) tarafından 1906 yılında ortaya konulmuştur. Pareto, ülkesi İtalya’da yaptığı gözlemler neticesinde şunu farketmiştir; ülke nüfusunun %20’sinin geliri, toplam gelirin %80’nine sahiptir. Pareto’nun keşfi, azınlığın sebep olduğu yığılmalardır.Pratik anlamda sebeplerin %20’si problemin %80’nine neden olur. Bu yaklaşım bize basit ve etkili bir şekilde problemleri analiz etme imkanı sunmaktadır.Genellikle yığılmaya neden olan azınlık sebeplerin ortaya konması için kullanılan bu yöntem, kimi zaman optimizasyon amacı ile kullanılır.Günlük hayatımızda çok sık ve plansız bazen de gayri ihtiyari pareto kullanırız. Örneğin bir çok nedeni olan bir olayın sebeplerini saymamız istense aklımıza gelen ilk 5 ya da 10 sebebi sayar sonra v.s. diyerek bırakırız aslında aklımızın yaptığı tam bir paretodur. Aklımız o problemi tanımlayan 20 veya 50 sebepten en önemli 5 ya da 10 tanesini sayar ve bunları karar almak için kullanır. Pareto bir çok karmaşık durumda bize basit çözümler üretmektedir. Örneğin günlük iş yoğunluğumuzun 20 tane yapmamız gereken işten kaynaklandığını düşünelim, Pareto kuralı bize diyor ki bunların içinde öyle 5 tanesi var ki senin bu gün ki yoğunluğunun kaynağı onlar.Başka bir örnek düşünelim, Büyük şehirlerimizde her gün çok farklı sebeplerle trafik kazaları yaşanmakta, büyük şehirlerimizin birinde yapılan araştırma neticesi yoğunlaşmaya neden olan azınlık sırasıyla :
• Park esnasında,
• Kırmızı ışık ihlali,
• Aşırı hız,
• Hatalı sollama.
Bu sebeplere bakarak bizim park probleminden başlamamız en doğal durum gibi düşünüle bilir. Fakat kaza sayısının dışında Kazanın neden olduğu maddi hasar gibi bir parametre ile belirlendiğinde sıralama :
• Kırmızı ışık ihlali,
• Hatalı sollama,
• Aşırı hız,
• Park esnasında.
Ya da sebep olduğu yaralanma ile dizildiğinde:
• Aşırı hız, • Hatalı sollama,
• Kırmızı ışık ihlali,
• Park esnasında.
Burada iki nokta dikkatimizi çekmeli birincisi; yoğunlaşmanın doğru tarifi ve seçilen azınlığın aynı yoğunlaşma içinde yer alması.Yukarıdaki örneklere bakacak olursak ilk sıralamada kaza sayısını azaltabiliriz ama ölüm, yaralanma ya da maddi hasarın azaltılmasına yönelik bir iyileştirme sağlayamamış oluruz. Aynı şekilde bu çözümü ülke geneline uygulayarak aynı sonuçları elde etmeyi beklememeliyiz. Bir kitleden alınan Pareto sonuçları asla genel bir kural olarak kabul edilemez. Her kitle için bu çalışmanın ayrı ayrı yapılmasında büyük yarar vardır.Son olarak iyi ve etkin bir karar verme yöntemi olarak kullanılan Pareto analizini hatalı kullanmak bizim yanlış kararlar vermemize neden olacaktır. Yanlış karar vermemek için ne istediğimizi biliyor olmamız gerekir. Tek başına kaza sayısını düşürmek bize veya ülke ekonomisine bir şey katmaz; fakat kazaların neden olduğu maddi kayıpları azaltmakta bir kazanç vardır. Ölüm ya da kazaları engellemek denildiğinde de bir kazançtan bahsetmek mümkün.Problemin amaca uygun tanımlanmasının hemen ardından yapılması gereken; problemi oluşturan unsurları belirlemek ve problem üzerine etkisini tespit etmektir. Buradaki kritiğimiz %80’ni tanımlamamız durumunda kalanı bırakıp bu dilime girenler üzerinde çalışmaya başlayabiliriz.
• Park esnasında,
• Kırmızı ışık ihlali,
• Aşırı hız,
• Hatalı sollama.
Bu sebeplere bakarak bizim park probleminden başlamamız en doğal durum gibi düşünüle bilir. Fakat kaza sayısının dışında Kazanın neden olduğu maddi hasar gibi bir parametre ile belirlendiğinde sıralama :
• Kırmızı ışık ihlali,
• Hatalı sollama,
• Aşırı hız,
• Park esnasında.
Ya da sebep olduğu yaralanma ile dizildiğinde:
• Aşırı hız, • Hatalı sollama,
• Kırmızı ışık ihlali,
• Park esnasında.
Burada iki nokta dikkatimizi çekmeli birincisi; yoğunlaşmanın doğru tarifi ve seçilen azınlığın aynı yoğunlaşma içinde yer alması.Yukarıdaki örneklere bakacak olursak ilk sıralamada kaza sayısını azaltabiliriz ama ölüm, yaralanma ya da maddi hasarın azaltılmasına yönelik bir iyileştirme sağlayamamış oluruz. Aynı şekilde bu çözümü ülke geneline uygulayarak aynı sonuçları elde etmeyi beklememeliyiz. Bir kitleden alınan Pareto sonuçları asla genel bir kural olarak kabul edilemez. Her kitle için bu çalışmanın ayrı ayrı yapılmasında büyük yarar vardır.Son olarak iyi ve etkin bir karar verme yöntemi olarak kullanılan Pareto analizini hatalı kullanmak bizim yanlış kararlar vermemize neden olacaktır. Yanlış karar vermemek için ne istediğimizi biliyor olmamız gerekir. Tek başına kaza sayısını düşürmek bize veya ülke ekonomisine bir şey katmaz; fakat kazaların neden olduğu maddi kayıpları azaltmakta bir kazanç vardır. Ölüm ya da kazaları engellemek denildiğinde de bir kazançtan bahsetmek mümkün.Problemin amaca uygun tanımlanmasının hemen ardından yapılması gereken; problemi oluşturan unsurları belirlemek ve problem üzerine etkisini tespit etmektir. Buradaki kritiğimiz %80’ni tanımlamamız durumunda kalanı bırakıp bu dilime girenler üzerinde çalışmaya başlayabiliriz.
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)
