SWOT Analizi
Kurumsal yapının bir takım kriterlere tabi tutularak incelenmesi teknikleri, modern iş yönetiminin elinden düşmeyen araçlarıdır. Bu sayede o kurumun şu anki durumu, doğru işleyip işlemediği kolaylıkla belirlenmiş olur. Bu tekniklerden biri olan "SWOT Analizi", firmanızın kurumsal işlerliği, rekabet gücü, sektördeki konumu, piyasadaki dış tehditlerin varlığı vs. gibi iç ve dış değerlendirmelerin yapılabildiği en etkili değerlendirme yöntemlerinden biridir. Destek ve kredi bekleyen KOBİ´lere yönelik KOSGEB´den yakın zaman önce yapılan ve belli ölçüde sitem içeren "Biz firmaların swot analizini çıkaralım, siz firmanızla ilgili doğru bilgileri vermeyin, sonra da kredi isteyin" şeklindeki demeçten sonra SWOT analizi konusunda kamuoyunda bir bilgilenme isteği oluştu. Bu yönetim analiz ve tekniği ile ilgili bilgi vermek istiyoruz bu yüzden. Kurumsal strateji ve konumlanma açısından başvurulan bir yöntem olan SWOT analizi, ilk başta ifade edildiği gibi, firma, kurum, örgüt vs. gibi bir organizasyonun iç-dış durumunun etraflıca incelenip değerlendirildiği bir analiz uygulamasıdır. SWOT kelimesinin açılımı ise İngilizce olarak, S- Strength (Kurumun olumlu ve güçlü olan özelliklerinin belirlenmesi) W- Weakness (Kurumun olumsuz veya zayıf olan özelliklerinin belirlenmesi) O- Opportunity (Kurumun içte ve dışta sahip olduğu fırsatları belirtmektedir) T- Threat (Kurumun etrafındaki olası tehlike,risk ve piyasa tehditlerini belirtmektedir) 4 kapsamlı bir analiz alanını ifade etmektedir. Kısaca SWOT analizi, iç ve dış durum değerlendirmesini içeren ve yönetim açısından şu an ki konumu ve önünü görebilme açılarından büyük kolaylık sağlayan stratejik bir yönetim uygulamasıdır. Kurumlar için SWOT analizinin iki önemli faydası vardır: Birinci fayda, kurumun şu anki mevcut konumunun ne olduğunu net şekilde ortaya dökmesidir. S ve W harfleri olarak ifade edilen analizin ilk kısmı, bu durumun yani kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin, olumlu-olumsuz iş akışı ya da performansının belirlenmesi, o kuruma "kendisini bilmesi" gibi önemli bir edinim ve bilgi sağlar. O ve T harfleri ile belirtilen analizin ikinci bölümü ise daha çok dışsal etkileri, piyasadaki oluşumu, kurumun burada olası fırsat ve tehditlere karşı "ne yapabileceğinin" bir analizidir. Yani ikinci kısım, şu anı değil, gelecekteki olası gelişmelere yönelik bir durum değerlendirmesini içerir, bu açıdan biraz daha tahmine ve öznel verilere dayanır. Bu anlamda SWOT Analizi, 4 kapsamı içeren 2 yönlü (hem iç hem dış) bir analiz tekniğidir. SWOT Analizinin her iki yönde de kurumsal işlerliği ortaya koyması açısından o kuruma büyük olanak sağladığını ifade etmiştik. Fakat bu olanağın iyi biçimde değerlendirilmesi, firmanın iç yapısı ve iş akışının, çalışanların durumunun, çevresel ortam ve çalışma düzeninin, teknoloji düzeyinin, müşteri profilinin, kurum kültürünün, performans değerlerinin, bilgi akışının ve diğer tüm unsurların dikkate alınması gerekir. Aksi takdirde, eksik bilgi ve yetersiz analiz verileriyle firma için gerçek sonuçlara ulaşmak ve başarılı olmak imkansızlaşabilmektedir. SWOT Analizinde iç-dış durum değerleri SWOT Analizinde temel başarı, doğru soruyu sorup, bu soruya doğru cevabı verebilmekte yatar. Örneğin değerlendirmenin ilk kısmı olan "mevcut durumun", güçlü ve zayıf yanların belirlenmesi sürecinde değerlendirmesi gereken faktörlerin seçimi ve bunlara ait değerlerin doğru olarak belirlenmesi çok önemlidir. Söz gelimi herhangi bir firma için bu mevcut durum değerleri söyle belirlenebilir ve burada belirlenen faktörler analizde sorulacak sorular olarak listelenir. Örneğin güçlü ve olumlu yönleri belirleme kısmında; Güçlü bir lidere ve yetenekli yöneticilere sahip miyiz? Yeni ve bize faydası olan teknolojileri kullanıyor muyuz? Yeni ürün ve yeni stratejiler (inovasyon) geliştirebiliyor muyuz? Bilgi ve becerisi yüksek çalışanlara sahip miyiz ? ve bunlara eklenebilecek yeni sorularla içsel güç ve başarı durumu yani SWOT Analizinin "S" bölümü analiz edilmiş olur. Benzer şekilde; Kurumsal yapıda stratejik bir hedefleme eksikliği var mıdır? Lider, yönetici ve çalışanların yetenek ve bilgilerinde bir yetersizlik söz konusu mudur? Ar-Ge (araştırma ve geliştirme)ye verilen önem ne ölçüde? Kurum kültürümüzde aşınma ya da eksiklik söz konusu mu? Satış, pazarlama, ürün ya da hizmet kalitesi ve verimliliğimizde düşüklük var mı? vs. gibi içsel yapının zayıf ve olumsuz yönlerinin (W bölümü) tespit edilmesine yönelik sorular listelenir. Dışsal göstergeler ise "O" ile simgelenen potansiyel dışsal fırsatlar ve "T" ile simgelenen tehlikelerden oluşur. Bu kısımlar için değerlendirmeye alınacak değerleri şöyle özetleyebiliriz; Örneğin fırsat yaratan değerleri, Teknoloji ve iç-dış pazarlarda oluşan değişimler Devletin, hükümetin ya da uluslararası kurumların (AB gibi) politikalarındaki değişiklikler Ülkedeki ekonomik ve sosyo-kültürel yapıdaki gelişmeler Tehdit ve risk yaratan değerleri ise, Kurum olarak karşılaşabileceğimiz engeller nelerdir ? Mevcut ve potansiyel rakiplerimiz ne yapmaktalar? Ürün ve hizmet üretirken, iç ve dış sektörde iş, ürün veya hizmet standartları değişmekte mi ? Durmadan ilerleyen ve değişen teknoloji piyasadaki konumumuzu tehdit ediyor mu ? Nakit durumumuzu zora sokacak finansal sorunlarımız var mı ? olarak belirtebiliriz. SWOT Analizinin etkinliği ve başarısı analiz çeşitliliğine bağı SWOT analizinden beklenen yararı elde etmek, değerlendirmenin anlamlı ve doğru sonuçlar çıkarması ve buna bağlı olarak kurumsal yapının iç-dış durumunun belirlenmesi; SWOT analizinde değerlendirmeye alınan faktörlerin değerlerinin, çok sayıda başka analizle desteklenmesine bağlıdır. Şöyle ki; eğer çevresel fırsatları SWOT analizinde değerlendirmek istiyorsak, örneğin müşteri istek ve düşüncelerinin belirlenmesi için "müşteri analizi" yapılmalıdır. Burada çıkacak müşteri beklentileri değerleri, fırsatlar hanesine yazılabilmelidir. Benzer şekilde risk ve tehditler değerlendirilmesi isteniyorsa iç ve dış pazarlardaki rekabet yapısını ve rakiplerin gücünü belirlemek için "rekabet analizi" mutlaka yapılmalıdır, burada çıkan değerler de tehdit ve riskler bölümüne yazılabilmelidir. Benzer şekilde piyasa yapısını öğrenmek için "pazar analizi", sosyo-ekonomik ve demografik yapıyı belirlemek, devletin ekonomi yönetimi politikalarını değerlendirmek için "çevre analizi", kurumun kendi iç durum ve performansını öğrenmek için "performans analizi", kurumun içinde bulunduğu piyasadaki faaliyet alanlarının genişliği ile ilgili "stratejik seçeneklerin belirlenmesi" gibi çok sayıda analiz ve teknikle SWOT analizi için yeteri veri ve bilgi akıtılmalıdır. Kısaca özetlersek SWOT analizi, bu gibi birbirinden bağımsız ve farklı analizlerle beslenen büyük bir ırmak gibi olmalıdır. Ne kadar çeşitli ve yüksek hacimli bilgi ve veri akıtan analizler devreye sokulup kapsamlı veriler elde edilebilirse, SWOT analizinde oluşacak sonuçlar da çok daha net olacak, kurum yöneticilerine şu an ve gelecek için daha net öngörüler ve sağlıklı bir perspektif kazandırabilecektir
AB Kobi Politikası
AB’nin KOBİ politikası esas olarak, Küçük İşletmeler Sanayi yılı olan 1983 yılında KOBİ’ler için ilk eylem planının kabul edilmesi ile başladı. İkinci eylem planı 1987 yılında düzenlenirken, 1989 yılında Komisyon bünyesinde işletme politikasından sorumlu yeni bir genel müdürlük kuruldu. Avrupa Birliği KOBİ politikasına, 1992 yılında imzalanan Maastricht Antlaşması’nın 157. maddesinde yer verildi. Bu madde ile sanayinin rekabet gücünün artırılması için sorumluluk AB’ye ve üye devletlere verildi. AB’nin sanayi politikasında temel amacı, sanayinin yapısal değişime uyumunun ve KOBİ’lerin gelişimi için gerekli olan elverişli iş ortamının sağlanması ve teknolojik araştırma ve geliştirme alanında var olan potansiyelden daha fazla yararlanılmasıdır. 1993 yılında hazırlanan “Beyaz Kitap”ta belirtilen hedeflerin gerçekleştirilmesi amacıyla Komisyon, KOBİ’ler ve küçük sanayi için bir çalışma programını 1994 yılında kabul etti. KOBİ’ler için Üçüncü Çok Yıllı Program (1997-2000) ise Amsterdam Antlaşması çerçevesinde düzenlendi. Avrupa Komisyonu içinde, birbirinden farklı olarak çalışmalarını yürüten Sanayi ve KOBİ’lere ilişkin genel müdürlükler 1 Ocak 2000 tarihinde birleştirilerek yeni bir genel müdürlük oluşturuldu. Böylece, geçmişte iki ayrı politika olarak ele alınan sanayi ve KOBİ politikaları, bir bütün olarak kabul edilmeye başlandı. Bunun sonucunda oluşturulan Girişimler Genel Müdürlüğü, koordinasyon görevlerinin yanı sıra, iç pazara ilişkin mevzuat taslaklarının hazırlanmasında rol oynuyor. Girişimler Genel Müdürlüğü, açık rekabet ve serbest piyasa ilkesini güçlendirme ve KOBİ’lerin kurulma ve gelişmesini özel destek programları ile destekleme ilkesini göz önünde bulunduruyor. 2000 yılında kabul edilen AB’nin Lizbon stratejisi çerçevesinde, bilgiye dayalı daha rekabetçi bir ekonomi yaratılmasında KOBİ’ler önemli bir yer tutuyor. Lizbon Stratejisi’ni destekleyen AB’nin girişimcilik politikasına istinaden Girişimler Genel Müdürlüğü “Girişimcilik Politikası için Çalışma Programı 2000-2005” başlıklı bir rapor hazırlayarak, girişimcilik faaliyetlerinin desteklenmesi için çeşitli tedbirler önerdi. 19-20 Temmuz 2000 tarihlerinde gerçekleştirilen Feira Avrupa Konseyi Zirvesi’nde ise, KOBİ’lerin desteklenmesi amacıyla temel alanlarda hareket planı oluşturulması yönünde karar alındı. Zirve’de KOBİ’lerin özellikle yeni hizmetler sağlama, istihdam yaratma, sosyal gelişme ve bölgesel kalkınmayı artırma gibi yararları ve girişimciliğin önemi vurgulandı. Küçük İşletmeler için Avrupa Şartı diye bilinen çalışmalar çerçevesinde Komisyon, on başlık altında hareket planı belirledi. 21 Ocak 2003 tarihinde ise Avrupa Komisyonu, KOBİ’lere yönelik politikaları içeren ve “KOBİ Paketi” olarak adlandırılan bir paket kabul etti. Bu paket, üye ve aday ülkeler ile Avrupa Komisyonu’nun Avrupa KOBİ Şartı’nda belirlenen ilkeleri nasıl uyguladıklarına dair değerlendirmeler bulunan dört rapordan oluşuyor. Ayrıca, AB’nin uygulamakta olduğu KOBİ’ler politikasındaki son gelişmeler ve gelecekte planlanan eylemlere değiniliyor. KOBİ’leri destekleyen AB politikalarına bakıldığında, bölgesel fonlar kapsamında bulunan yapısal fonların KOBİ’lerin desteklenmesinde önemli bir yeri olduğu görülüyor. 2000-2006 döneminde yapısal fonlardan KOBİ’lere ayrılan miktar, 16 Milyar Euro’yu buluyor. Söz konusu rakam, toplam yapısal fonların % 11’ini oluşturuyor. Ayrıca, Lizbon stratejisi çerçevesinde AB’nin, dünyanın bilgi toplumuna dayalı rekabet ve istihdam gücü gelişmiş en büyük ekonomisi haline gelmesini hedefliyor. Bu amaçla, AB düzeyinde geliştirilen bilim ve teknoloji alanındaki 6. Çerçeve Programı’na KOBİ’lerin katılımına destek veriliyor. Buna göre, 2,100 milyon Euro’luk bir kaynak KOBİ’lerin desteklenmesi için ayrıldı. AB’de toplam işletmelerin %99,8’ini, istihdamın ise üçte ikisini oluşturan KOBİ’ler ekonomide önemli bir yere sahiptir. Eurostat 2002 verilerine göre, AB’deki işletmelerin %89.1’ini mikro işletmeler, %11.3’ünü ise küçük ve orta ölçekli firmalar oluşturmaktadır. Çalışan sayısına göre dağılımda ise büyük şirketlerin payı %33.1, mikro ölçeklilerin %27.8, küçük ve orta ölçeklilerin ise %38.9’dur. Yaratılan katma değerde en büyük pay %40.3 ile 250’den fazla çalışanı olan büyük işletmelere ait iken, mikro işletmelerin payı %20.8, küçük ve orta ölçekli firmaların payı ise%38.9’dur.
Türkiye’nin AB KOBİ Politikası’na Uyumu için Avrupa Komisyonu tarafından Türkiye için en son hazırlanmış olan 2003 Yılı İlerleme Raporu’nda KOBİ Politikası alanında değerlendirmelere yer veriliyor. İlerleme Raporu’nda yer verilen bazı konular aşağıdadır; KOBİ sektörüyle ilgili mevzuat karmaşıktır ve eşgüdümden yoksundur. KOBİ’lerin devlet desteği almak için değişik kamu kurumlarına yaptıkları başvuruların işlemden geçirilmesi uzun zaman alıyor. İşletmeler için “tek-duraklı bilgi noktaları” kurulması yönünde ilerleme çok sınırlı kalmıştır. Öte yandan, şirket kurmak için resmi işlemlerin maliyetleri hâlâ çok yüksektir. “KOBİ Stratejisi ve Eylem Planı”nı uygulamak için siyasi taahhüt ve destek gereklidir. Halen, özel sektör ile kamu kurumları arasında biçimsel ve düzenli diyalog yoktur. Program hakkında bilinçlenme sağlanması için, Topluluk programlarının yararları ve olanaklarının açıkça anlatılması gerekiyor. Türkiye’nin, okullarda girişimciliği teşvik etme çabalarının artması önem taşıyor. KOBİ destek düzenlemelerinin, sadece üretimi değil, ticaret, hizmetler ve turizm dahil, bütün sektörleri kapsayacak şekilde gözden geçirilmesi gerekiyor. Destek düzenlemelerini yürüten kurumların daha etkin olması son derece önemlidir. Özellikle son ekonomik krizin ardından, KOBİ’lerin iş ortamının iyileştirilmesi için daha fazla çaba gösterilmelidir. Azalan yurtiçi talep, yüksek enerji maliyeti, işletme sermayesi yetersizliği, yüksek faiz oranları, vs. Türk KOBİ’leri için önemli engeller olmaya devam ediyor. Yüksek faiz oranları ve yatırım sermayesine yetersiz erişim, KOBİ’ler için çözülmesi gereken sorunları oluşturuyor. Türkiye’nin yapmış olduğu KOBİ tanımını, ilgili Komisyon tavsiyesiyle uyumlu hale getirmesi gerekiyor. Kısaca, Avrupa Komisyonu tarafından 5 Kasım 2003 tarihinde yayınlanan İlerleme Raporu’nda, Türkiye’nin AB KOBİ politikasını izlemede bir miktar ilerleme sağladığı ve şirket kurmak ve tescil etmek için öngörülen usüllerin basitleştirilmesinin olumlu bir gelişme olduğundan bahsediliyor. Teknoloji geliştirme bölgeleri ve merkezleri açısından da Türkiye’nin gayet iyi durumda olduğu belirtiliyor. Bununla birlikte, KOBİ stratejisi ve eylem planının resmen kabul edilip uygulamaya koyulması gerekiyor. Ayrıca, KOBİ’ler için iş ortamı ve finans olanaklarına erişimin iyileştirilmesi amacıyla ek çabalar gösterilmesi büyük önem arz ediyor. Ayrıca, KOBİ tanımının AB’ninki ile uyumlaştırılması gerekiyor. 2004 yılında yayınlanan İlerleme Raporu’na göre, Türkiye’nin KOBİ politikası büyük ölçüde AB girişimcilik politikasının prensip ve amaçlarıyla uyum içindedir. Kamunun çabaları ve iyileşmiş makroekonomik ortam sonucunda küçük işletmelerin finansmana erişiminin iyileşmesi olumlu bir gelişmedir. İş ortamının ve finansmana erişimin iyileştirilmesi için daha fazla çabaya ihtiyaç vardır. Ticari mahkeme davalarında işlemlerdeki gecikmeler KOBİ’lerin gelişmesinde bir başka önemli engeldir. KOBİ Stratejisi ve Eylem Planının kabul edilmesi Türk KOBİ’leri için önemli bir adım olmakla beraber, Türkiye'nin, özel sektörün tam katılımıyla bir izleme ve değerlendirme mekanizması oluşturması gerekiyor. Türkiye’nin hala KOBİ tanımını Komisyonun ilgili tavsiyelerine uyumlu hale getirmesi gerekiyor. Türkiye, bu alandaki eksiklerinin giderilmesi için, Temmuz 2003 tarihinde yürürlüğe giren Ulusal Program’da verilen kısa ve orta vadeli öncelikler çerçevesinde çalışmalarını yürütmeye devam ediyor.
Türkiye’nin AB KOBİ Politikası’na Uyumu için Avrupa Komisyonu tarafından Türkiye için en son hazırlanmış olan 2003 Yılı İlerleme Raporu’nda KOBİ Politikası alanında değerlendirmelere yer veriliyor. İlerleme Raporu’nda yer verilen bazı konular aşağıdadır; KOBİ sektörüyle ilgili mevzuat karmaşıktır ve eşgüdümden yoksundur. KOBİ’lerin devlet desteği almak için değişik kamu kurumlarına yaptıkları başvuruların işlemden geçirilmesi uzun zaman alıyor. İşletmeler için “tek-duraklı bilgi noktaları” kurulması yönünde ilerleme çok sınırlı kalmıştır. Öte yandan, şirket kurmak için resmi işlemlerin maliyetleri hâlâ çok yüksektir. “KOBİ Stratejisi ve Eylem Planı”nı uygulamak için siyasi taahhüt ve destek gereklidir. Halen, özel sektör ile kamu kurumları arasında biçimsel ve düzenli diyalog yoktur. Program hakkında bilinçlenme sağlanması için, Topluluk programlarının yararları ve olanaklarının açıkça anlatılması gerekiyor. Türkiye’nin, okullarda girişimciliği teşvik etme çabalarının artması önem taşıyor. KOBİ destek düzenlemelerinin, sadece üretimi değil, ticaret, hizmetler ve turizm dahil, bütün sektörleri kapsayacak şekilde gözden geçirilmesi gerekiyor. Destek düzenlemelerini yürüten kurumların daha etkin olması son derece önemlidir. Özellikle son ekonomik krizin ardından, KOBİ’lerin iş ortamının iyileştirilmesi için daha fazla çaba gösterilmelidir. Azalan yurtiçi talep, yüksek enerji maliyeti, işletme sermayesi yetersizliği, yüksek faiz oranları, vs. Türk KOBİ’leri için önemli engeller olmaya devam ediyor. Yüksek faiz oranları ve yatırım sermayesine yetersiz erişim, KOBİ’ler için çözülmesi gereken sorunları oluşturuyor. Türkiye’nin yapmış olduğu KOBİ tanımını, ilgili Komisyon tavsiyesiyle uyumlu hale getirmesi gerekiyor. Kısaca, Avrupa Komisyonu tarafından 5 Kasım 2003 tarihinde yayınlanan İlerleme Raporu’nda, Türkiye’nin AB KOBİ politikasını izlemede bir miktar ilerleme sağladığı ve şirket kurmak ve tescil etmek için öngörülen usüllerin basitleştirilmesinin olumlu bir gelişme olduğundan bahsediliyor. Teknoloji geliştirme bölgeleri ve merkezleri açısından da Türkiye’nin gayet iyi durumda olduğu belirtiliyor. Bununla birlikte, KOBİ stratejisi ve eylem planının resmen kabul edilip uygulamaya koyulması gerekiyor. Ayrıca, KOBİ’ler için iş ortamı ve finans olanaklarına erişimin iyileştirilmesi amacıyla ek çabalar gösterilmesi büyük önem arz ediyor. Ayrıca, KOBİ tanımının AB’ninki ile uyumlaştırılması gerekiyor. 2004 yılında yayınlanan İlerleme Raporu’na göre, Türkiye’nin KOBİ politikası büyük ölçüde AB girişimcilik politikasının prensip ve amaçlarıyla uyum içindedir. Kamunun çabaları ve iyileşmiş makroekonomik ortam sonucunda küçük işletmelerin finansmana erişiminin iyileşmesi olumlu bir gelişmedir. İş ortamının ve finansmana erişimin iyileştirilmesi için daha fazla çabaya ihtiyaç vardır. Ticari mahkeme davalarında işlemlerdeki gecikmeler KOBİ’lerin gelişmesinde bir başka önemli engeldir. KOBİ Stratejisi ve Eylem Planının kabul edilmesi Türk KOBİ’leri için önemli bir adım olmakla beraber, Türkiye'nin, özel sektörün tam katılımıyla bir izleme ve değerlendirme mekanizması oluşturması gerekiyor. Türkiye’nin hala KOBİ tanımını Komisyonun ilgili tavsiyelerine uyumlu hale getirmesi gerekiyor. Türkiye, bu alandaki eksiklerinin giderilmesi için, Temmuz 2003 tarihinde yürürlüğe giren Ulusal Program’da verilen kısa ve orta vadeli öncelikler çerçevesinde çalışmalarını yürütmeye devam ediyor.
Kobi Tanımı Yönetmeliği
Yönetmelik
Karar Sayısı : 2005/9617
Ekli “Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin Tanımı, Nitelikleri ve Sınıflandırılması Hakkında Yönetmelik”in yürürlüğe konulması; Sanayi ve Ticaret Bakanlığı’nın 28/7/2005 tarihli ve 5674 sayılı yazısı üzerine, 3143 sayılı Sanayi ve Ticaret Bakanlığının Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanunun ek 1 inci maddesine göre, Bakanlar Kurulu’nca 19/10/2005 tarihinde kararlaştırılmıştır.
Ahmet Necdet SEZER
CUMHURBAŞKANI
Recep Tayyip ERDOĞAN
Başbakan
A. GÜL A. ŞENER M. A. ŞAHİN B. ATALAY
Dışişleri Bak. ve Başb. Yrd. Devlet Bak. ve Başb. Yrd. Devlet Bak. ve Başb. Yrd. Devlet Bakanı
A. BABACAN M. AYDIN N. ÇUBUKÇU K. TÜZMEN
Devlet Bakanı Devlet Bakanı Devlet Bakanı Devlet Bakanı
C. ÇİÇEK M. V.GÖNÜL M. V. GÖNÜL K. UNAKITAN
Adalet Bakanı Milli Savunma Bakanı İçişleri Bakanı V. Maliye Bakanı
H. ÇELİK F. N.ÖZAK R.AKDAĞ K. UNAKITAN
Milli Eğitim Bakanı Bayındırlık ve İskan Bakanı Sağlık Bakanı Ulaştırma Bakanı V.
M. M. EKER C. ÇİÇEK A. COŞKUN
Tarım ve Köyişleri Bakanı Çalışma ve Sos. Güv. Bakanı V. Sanayi ve Ticaret Bakanı
O. PEPE N. ÇUBUKÇU O. PEPE
Enerji ve Tabii Kaynaklar Bakanı V. Kültür ve Turizm Bakanı V. Çevre ve Orman Bakanı
KÜÇÜK VE ORTA BÜYÜKLÜKTEKİ İŞLETMELERİN TANIMI, NİTELİKLERİ VE SINIFLANDIRILMASI HAKKINDA YÖNETMELİK
Amaç
Madde 1 - Bu Yönetmeliğin amacı; küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin tanımına, niteliklerine ve sınıflandırılmasına ilişkin esasların belirlenmesi ve bu tanım ve esasların tüm kurum ve kuruluşların uygulamalarında esas alınmasını sağlamaktır.
Kapsam
Madde 2 - Bu Yönetmelik; küçük ve orta büyüklükteki işletmeler ile bu işletmelerin tanımlarına, niteliklerine ve sınıflandırılmasına ilişkin uygulama usul ve esaslarının belirlenmesini kapsar.
Küçük ve orta büyüklükteki işletmeleri ilgilendiren mevzuatın uygulanmasında bu Yönetmelik hükümleri esas alınır. Ancak; KOBİ'lere yönelik destek sağlayan kuruluşlar, bu Yönetmelikte belirtilen sınırları aşmamak kaydıyla, kendi sektör ve büyüklük önceliklerini belirleyebilirler. Devlet yardımları dışındaki uygulamalar için sadece çalışan sayıları dikkate alınabilir.
Dayanak
Madde 3 - Bu Yönetmelik; 8/1/1985 tarihli ve 3143 sayılı Sanayi ve Ticaret Bakanlığının Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanunun ek 1 inci maddesine dayanılarak hazırlanmıştır.
Tanımlar
Madde 4 - Bu Yönetmeliğin uygulanmasında;
a) a) İşletme: Yasal statüsü ne olursa olsun, bir veya birden çok gerçek veya tüzel kişiye ait olup, bir ekonomik faaliyette bulunan birimleri,
b) b) Küçük ve orta büyüklükte işletme (KOBİ): İkiyüzelli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu yirmibeş milyon Yeni Türk Lirasını aşmayan ve bu Yönetmelikte mikro işletme, küçük işletme ve orta büyüklükteki işletme olarak sınıflandırılan ve kısaca "KOBİ" olarak adlandırılan ekonomik birimleri,
c) c) Mali bilanço: Bir işletmenin belirli bir tarihte sahip olduğu varlıklar ile bu varlıkların sağlandığı kaynakları gösteren mali tabloyu,
d) d) Net satış hasılatı: Bir işletmenin brüt satışlarından satış iskontoları ve iadeleri ile diğer indirimlerin düşülmesi sonucu bulunan tutarı,
e) e) Yıllık iş birimi (YİB): Bir yıl boyunca tam zamanlı olarak işletmede veya işletme adına çalışan bir kişiyi,
f) f) Yakın piyasa: İlgili piyasanın akış zincirinin başlangıç veya bitiminde yer alan ürün veya hizmet piyasasını,
ifade eder.
Küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin sınıflandırılması
Madde 5 - KOBİ'ler aşağıdaki şekilde sınıflandırılmıştır.
a) a) Mikro işletme: On kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu bir milyon Yeni Türk Lirasını aşmayan çok küçük ölçekli işletmeler,
b) b) Küçük işletme: Elli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu beş milyon Yeni Türk Lirasını aşmayan işletmeler,
c) Orta büyüklükteki işletme: İkiyüzelli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu yirmibeş milyon Yeni Türk Lirasını aşmayan işletmeler.
Sınıf değiştirme ve vasfın kaybı
Madde 6 - Hesaplarının kapanış tarihinde, işletme sınıfları ve KOBİ vasfı belirlenirken dikkate alınan kriterlerden herhangi birini, birbirini takip eden iki hesap döneminde de kaybeden veya aşan işletmeler sınıf değiştirir veya KOBİ vasfını kaybeder.
İşletme türleri
Madde 7 - KOBİ'ler, çalışan sayıları veya mali bilgilerinin tespitine yönelik olarak; diğer işletmeler ile olan sermaye veya oy hakkı ilişkilerine göre bağımsız işletmeler, ortak işletmeler ve bağlı işletmeler olmak üzere üçe ayrılır.
Bağımsız işletme
Madde 8 - Gerçek veya tüzel kişilerin sahip olduğu ve bu Yönetmeliğe göre ortak veya bağlı işletme sayılmayan bir işletme;
a) a) Başka bir işletmenin % 25 veya daha fazlasına sahip değilse,
b) b) Herhangi bir tüzel kişi veya kamu kurum ve kuruluşu veya birkaç bağlı işletme tek başına veya müştereken bu işletmenin % 25 veya daha fazla hissesine sahip değilse,
c) Konsolide edilmiş hesaplar düzenlemiyorsa ve konsolide hesaplar düzenleyen başka bir işletmenin hesaplarında yer almıyorsa ve bu nedenle bağlı bir işletme değilse,
bağımsız işletme kabul edilir.
Ortak işletme
Madde 9 - Bir işletmenin tek başına veya bağlı işletmeleriyle birlikte hakim etki yaratmayacak şekilde, başka bir işletmenin oy hakları veya sermayesinin % 25'inden fazlasına ve % 50'sinden azına sahip olması, yahut kendisinin oy hakları veya sermayesinin % 25'inden fazlasına ve % 50'sinden azına başka bir işletmenin hakim etki yaratmayacak şekilde sahip olması durumunda bunlar ortak işletme sayılır. Sermaye ve oy hakları payından yüksek olan esas alınır.
Birinci fıkrada belirtilen % 25 oranı;
a) a) Kamu yatırım şirketleri, girişim sermayesi yatırım ortaklıkları ve bir işletmedeki toplam yatırımları iki milyon YTL'yi aşmamak şartıyla kendi fonlarını borsaya kote edilmemiş işletmelere yatıran ve düzenli olarak risk sermayesi yatırımlarında bulunan gerçek kişiler veya kişi grupları,
b) b) Üniversiteler, üniversitelerin kurduğu vakıflar ve kâr amacı gütmeyen araştırma merkezleri,
c) c) Bölgesel kalkınma fonları da dahil kurumsal yatırımcılar,
d) d) Yıllık bütçesi onsekiz milyon YTL'den az olan veya nüfusu beşbinden az olan yerlerdeki; belde belediyeleri dahil belediyeler ve köy tüzel kişilikleri,
tarafından asılsa bile bu işletme bağlı işletme ilişkilerine sahip olmaması şartıyla bağımsız işletme sayılır.
Bağlı işletme
Madde 10 - Bir işletme;
a) a) Başka bir işletmenin sermaye veya oy haklarının çoğunluğuna sahip olma,
b) b) Başka bir işletmenin yönetim, yürütme veya denetim kurulu üyelerinin çoğunluğunu atama veya azletme yetkisine sahip olma,
c) Başka bir işletmenin hissedarı veya ortağı olup, bu işletmenin diğer hissedarları veya ortaklarıyla yaptığı anlaşma ile bunların oy haklarının çoğunluğunu tek başına kontrol etme hakkına sahip olma,
şartlarından en az birini taşıması halinde bağlı işletme sayılır.
9 uncu maddenin ikinci fıkrasında sayılan yatırımcıların; hissedarlık hakları saklı kalmak kaydıyla, söz konusu şirketlerin yönetiminde doğrudan veya dolaylı olarak yer almaması halinde, hiçbir hakim etkinin olmadığı kabul edilir ve bu işletmeler bağımsız işletme sayılır. Ancak söz konusu yatırımcıların bir veya birden fazla işletme ile bağlı işletme ilişkilerinden herhangi birine sahip olması durumunda bunlar bağlı işletme sayılır.
Müşterek hareket eden gerçek kişi veya gerçek kişi grupları yoluyla bağlı işletme ilişkilerinden bir veya birkaçına sahip olan işletmeler, faaliyetlerinin bir kısmını veya tamamını aynı piyasa veya yakın piyasalarda gerçekleştiriyorlarsa bağlı işletme sayılırlar.
Kamu kontrolündeki işletmeler
Madde 11 - Bir işletmenin, sermayesinin veya oy haklarının % 25'inden fazlasının doğrudan veya dolaylı olarak, müştereken veya tek başına, 9 uncu maddenin ikinci fıkrasında sayılan yatırımcılar dışında bir veya birden fazla kamu kurum veya kuruluşunun kontrolünde olması halinde bu işletme KOBİ sayılmaz.
İşletme türünün beyanı
Madde 12 - Herhangi bir destek programına başvuran işletmeler, bağımsız işletme, ortak işletme ve bağlı işletme olarak 5 inci maddede belirtilen eşik değerlerle ilgili verileri içeren statü beyanında bulunabilirler (Ek 1).
Sermayenin kime ait olduğunun tam olarak belirlenemeyecek şekilde dağılmış olduğu ve bu işletmede, bir işletme veya birbirine bağlı işletmeler tarafından müştereken % 25 veya daha fazla sermaye hissesine sahip olunmadığının beyan edilebildiği durumlarda, işletme statü beyanında bulunabilir.
Bu beyanlar, kanunların izin verdiği kontrol ve incelemeler saklı kalmak kaydıyla ilgili kuruma yapılır.
Çalışan sayısı, finansman tutarı ve referans dönemi için kullanılan veriler
Madde 13 - 5 inci maddeye göre işletmelerin mali durumları ve çalışan sayılarının belirlenmesinde yıllık olarak hesaplanan en son veriler esas alınır.
Yeni kurulan ve ilk yıl hesapları henüz onaylanmamış işletmelerde sadece çalışan sayısı dikkate alınır.
Çalışan sayısı ve yıllık iş birimleri
Madde 14 - Bir işletmede çalışanların toplam sayısı, o işletmedeki yıllık iş birimlerinin toplam sayısına göre belirlenir. Hangi süre ile olursa olsun, yılın veya günün belirli bölümlerinde veya mevsimlik işlerde çalışan kişiler yıllık iş biriminin kesirlerini oluştururlar. Doğum izni ve birinci dereceden yakınların ölümü veya hastalık sebebiyle kullanılan izinler hesaba katılmaz.
Bu Yönetmeliğin uygulanmasında;
a) a) İlgili işletmede çalışan işçi, işveren vekilleri ve işverenler ile işletme sahipleri,
b) b) İşletmede düzenli olarak bir iş gören ve bunun karşılığında bir ücret alan ortaklar, çalışan olarak dikkate alınırlar.
Çıraklık ve mesleki eğitim sözleşmesi kapsamında işletmede mesleki eğitim gören çıraklar ve staj yapan öğrenciler çalışan sayısına dahil edilmez.
İşletme verilerinin bulunması
Madde 15 - Bağımsız işletmelerin çalışan sayılarını da kapsayan verileri, sadece o işletmenin hesaplarına göre belirlenir.
Bağlı veya ortak işletme ilişkisine sahip bir işletmenin başvurusunda kullanacağı veriler; işletmenin hesapları ve varsa işletmenin konsolide hesapları veya işletmenin konsolidasyon yoluyla dahil olduğu başka konsolide hesaplar ile ek-2'de belirtilen diğer verilere göre belirlenir.
İkinci fıkrada belirtilen verilere, varsa ilgili işletmenin ürettiği ürün veya hizmet piyasasının akış zincirinin başında veya sonunda yer alan herhangi bir ortak işletmesinin verisi eklenir. Eklenecek oran oy hakkı veya sermayedeki hisselerin (hangisi büyükse) oranıdır. İki veya daha çok şirketin karşılıklı katılma durumlarında her birinin yapacağı başvuruda büyük olan katılma oranı uygulanır.
Bağlı veya ortak işletme ilişkisine sahip bir işletme ile doğrudan veya dolaylı olarak bağlı olan herhangi bir başka işletmenin verilerinin tamamı, bu verilerin daha önce konsolidasyon yoluyla hesaplara dahil edilmediği durumlarda ikinci ve üçüncü fıkrada atıf yapılan veriye eklenir.
Bu madde kapsamında hesaplamalar yapılırken, başvuran işletmelerin bağlı veya ortak işletmelerinin başka işletmelerle sahip olduğu bağlılık veya ortaklık ilişkileri de göz önüne alınır.
Başvuran işletmenin ortak işletmelerine bağlı olan işletmelerin verileri, konsolidasyon yoluyla daha önceden dahil edilmemişse, ortak işletmenin verilerine % 100 olarak eklenir. Başvuran işletmenin ortak işletmelerine ortak olan işletmelerin verileri, eğer bu işletmeler başvuran işletmenin piyasa akış zincirinin hemen önünde veya arkasında yer alıyorsa ve konsolidasyon yoluyla daha önceden dahil edilmemişse ortak işletmenin verilerine büyük olan ortaklık yüzdesi ile eklenir.
Başvuran işletmenin bağlı işletmelerine ortak olan işletmelerin verileri, eğer bu işletmeler başvuran işletmenin piyasa akış zincirinin hemen önünde veya arkasında yer alıyorsa ve konsolidasyon yoluyla daha önceden dahil edilmemişse bağlı işletmenin verilerine büyük olan ortaklık yüzdesi ile eklenir. Başvuran işletmenin bağlı işletmelerine bağlı olan işletmelerin verileri, eğer konsolidasyon yoluyla daha önceden dahil edilmemişse bağlı işletmelerin verilerine % 100 olarak eklenir.
Bir işletmenin konsolide hesaplarında çalışanlara ilişkin verilerin bulunmadığı durumlarda çalışan sayıları; ortak işletmelerin çalışan sayıları ortaklık oranında, bağlı işletmelerin çalışan sayıları % 100 olarak eklenerek hesaplanır.
İstatistik çalışmaları
Madde 16 - Devlet İstatistik Enstitüsü, işletmelerde yıllık çalışan sayılarının belirlenmesinde aşağıda belirtilen gruplandırma ve sayıları esas alır.
a) Yıllık çalışan sayısı 0'dan büyük -1 kişi,
b) Yıllık çalışan sayısı 2-9 kişi,
c) Yıllık çalışan sayısı 10-19 kişi,
d) Yıllık çalışan sayısı 20-49 kişi,
e) Yıllık çalışan sayısı 50- 249 kişi,
f) Yıllık çalışan sayısı 249'dan fazla.
Beyan
Madde 17 - Bu Yönetmelik ekinde yer alan formlar ilgili işletme tarafından beyan esasına göre doldurulur. Bu Yönetmelik kapsamında yapılacak işlemlerde esas alınan belge ve formların içerdiği her türlü bilgiden başvuran işletme sorumludur. Yanlış ve yanıltıcı bilgilere ve belgelere dayanılarak yapılan işlemlerle elde edilen menfaatler kazanılmış hak sayılmaz.
Yetki
Madde 18 - Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, bu Yönetmeliğin uygulanmasına ilişkin esasları belirlemeye ve tebliğ çıkarmaya yetkilidir.
Yürürlük
Madde 19 - Bu Yönetmelik yayımı tarihinden altı ay soma yürürlüğe girer.
Yürütme
Madde 20 - Bu Yönetmelik hükümlerini Bakanlar Kurulu yürütür.
EKLER
KÜÇÜK VE ORTA ÖLÇEKLİ İŞLETMELERİN NİTELİĞİ HAKKINDA BİLGİ BEYANNAMESİ
Başvuran İşletmenin:
Adı veya Ticaret Unvanı:………………………….………İlgili sektör……………………………………..
Adres (Kayıtlı büronun):……………………………………………………………………………………
Tel : ………………….. Faks : ………………. Web adresi:…………….……….e-posta : ……………..
Vergi dairesi ve vergi numarası: …………………………………………………… …………………….
Yasal Yetkili(lerin/nin) adı ve unvanı (1)………………………………...………………………………….
İşletme Türü
Başvuran işletmenin türünü işaretleyiniz.
Bağımsız işletme Aşağıdaki tabloyu sadece kendi işletme verilerinize göre doldurunuz ek koymayınız.
Ortak işletme
Ek 2.1 veya Ek 2.2’yi (ve ilave belgeleri) doldurun ve beyannameye iliştirdikten sonra hesaplamaların sonuçlarını aşağıda yer alan tabloya aktararak beyannameyi tamamlayınız.
Bağlı İşletme
İşletme kategorisini belirlemek için kullanılan veriler
Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin Tanımı, Nitelikleri ve Sınıflandırılması Hakkında Yönetmeliğin 15 inci maddesine göre hesaplanmıştır.
İlgili olduğu mali yıl (*):
Yıllık çalışan kişi sayısı (YİB) Net satış hasılatı (**) Mali bilanço toplamı (**)
(*) Tüm veriler en son onaylanan hesap dönemine ait olmalıdır. Hesapları henüz onaylanmamış yeni kurulan işletmeler için veriler mali yılın durumuna göre kabul edilebilir bir tahminle çıkarılmalıdır.
(**) 1000 YTL
İşletme verilerinizde, bir önceki hesap dönemi ile karşılaştırıldığında sınıf değişikliği ile sonuçlanan bir durum var mıdır?
□ Hayır □ Evet (Bu durumda bir önceki hesap dönemiyle ilgili bir beyannameyi doldurun ve ekleyin(2))
İşletmeyi temsile yetkili imza sahibinin adı ve unvanı:
Bu beyannamenin ve ilgili eklerinin doğruluğunu beyan ederim.
Bu beyan …/…/… tarihinde ………………….’da yapılmıştır. İmza
BAĞLI VEYA ORTAK İŞLETMELER İÇİN HESAPLAMA BEYANNAMESİ
Gerektiğinde iliştirilecek ekler;
- Başvuran işletme en az bir ortak işletmeye sahip ise; Ek 2.1 (ve ilave belgeler).
- Başvuran işletme en az bir bağlı işletmeye sahip ise; Ek 2.2 (ve ilave belgeler).
Bağlı veya ortak işletmelerin yapacağı hesaplama (1)
İlgili Dönem(2)
Çalışan kişi sayısı
(YİB) Net satış hasılatı (*) Mali bilanço toplamı(*)
1.Başvuran işletmenin verileri(2) veya konsolide hesaplar (Ek 2.2 (3)’de yer alan B(1)’tablosundan verileri aktarılacaktır )
2. Tüm işletme ortaklıklarının varsa oransal olarak hesaplanmış ve toplanmış verileri(2) ( Ek2.1’de yer alan Tablo A’daki veriler aktarılacaktır)
3. Birinci satırda konsolidasyon yoluyla dahil edilmemişse tüm bağlı işletmelerin eğer varsa eklenmiş verileri. (Ek 2.2’de yer alan B(2) tablosundan veriler aktarılacaktır.)
Toplam:
(*)1 000 YTL
Yukarıdaki çizelgede “Toplam” satırına girilen veri Beyannamedeki “İşletme Kategorisini Belirlemek İçin Kullanılan Veriler” tablosuna işlenmelidir.
ORTAK İŞLETMELER VERİ BEYANNAMESİ
“Ortaklık Belgesi”nin doldurulduğu her bir işletme için “Ortaklık Tablosu”ndaki veriler aşağıdaki tabloya özet halinde girilmelidir. (Başvuran işletmenin her bir ortak işletmesi için ve verileri bağlı işletmenin konsolide hesaplarına henüz dahil edilmemiş ortak işletmeleri için bir belge(1))
Tablo A
Ortak işletme
(Adı /Tanımı) Çalışan kişi sayısı (YİB) Net satış hasılat (*) Mali bilanço toplamı(*)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Toplam
(*) 1000 YTL
(Gerekirse belgeler ekleyiniz veya mevcut tabloyu genişletiniz.)
Hatırlatma : Bu veri, her bir doğrudan veya dolaylı ortak işletme için, ortaklık belgesinde yapılan orantısal hesaplamanın bir sonucudur.
Yukarıdaki tablonun “Toplam” satırına girilen veri, Ek 2’de verilen tablonun ikinci satırına (ortak işletme ile ilgili) girilmelidir.
ORTAKLIK BELGESİ
1. Ortak işletmenin :
Adı veya Ticaret Unvanı :……………………………………………………………………
Adres (Kayıtlı büronun):………………………………………………………………………
Telefon, Faks ve e-posta : ……………………………………………………………………
Vergi Dairesi ve vergi numarası: ……………………………………………………………
Yasal Yetkili(lerin/nin) adı ve unvanı(2)…………………………………………………….
2. Ortak işletme ile ilgili ham veriler
İlgili Dönem:
Çalışan kişi sayısı (YİB) Net satış hasılatı (*) Mali bilanço toplamı (*)
Ham Veri
(*) 1000 YTL
Hatırlatma : Bu ham veriler, ortak işletmelerin hesaplarından ve eğer varsa, konsolide edilmiş diğer verilerinden elde edilir. Bu verilere, bu ortak işletmeye bağlı olan işletmelerin verilerinin %100’ü, eğer hesapları ortak işletmenin hesaplarına konsolidasyon yoluyla dahil edilmemişse, eklenir(3). Eğer gerekiyor ise konsolidasyon yoluyla henüz dahil edilmemiş işletmeler için “Bağlı olduğunu gösterir belgeleri (bağlı olduğunu gösteren belge)” ekleyiniz.
3. Orantısal Hesaplama
a) Bu belgenin ilgili olduğu işletme ortaklığında, beyannameyi düzenleyen işletmenin (veya şirket ortaklığı ile ilişkinin kurulduğu bağlı işletmenin) payını(4) kesin olarak belirtiniz.
Ayrıca, bu beyannameyi düzenleyen işletmede ( veya bağlı işletmede) bu belgenin ilgili olduğu şirket ortaklığının payını da belirtiniz.
b) Bir önceki tabloda girilen ham verilere, yukarıdaki pay yüzdelerinden daha büyük olanı uygulanmalıdır. Bu orantısal hesaplamanın sonuçları aşağıdaki tabloda verilmelidir.
Ortaklık Tablosu
Yüzde ……. Çalışan kişi sayısı (YİB) Yıllık Ciro(*) Bilanço Toplamı (*)
Orantısal sonuçlar
(*) 1000 YTL
Bu veriler Ek 2.1’de yer alan A Tablosuna girilmelidir.
BAĞLI İŞLETMELER
A) Başvuran işletmeye uygulanabilir durumu belirtiniz.
Durum 1: Başvuran işletme konsolide hesaplar düzenlemekte veya başka bir işletmenin konsolide hesaplarında konsolidasyon yoluyla yer almaktadır. ( B (1) Tablosu )
Durum 2 : Başvuran işletme veya bağlı işletmelerinin bir veya daha fazlası konsolide hesaplar düzenlememekte veya başka konsolide hesaplarda yer almamaktadır. (B (2) Tablosu)
DİKKAT: Başvuran işletmeye bağlı olan işletmelerin verileri kendi hesaplarından veya eğer varsa konsolide edilmiş diğer verilerden elde edilecektir. Bunlara, bu bağlı işletmenin ürün zincirinin başında veya sonunda yer alan olası herhangi bir şirket ortaklığının verileri, daha önce konsolidasyon yoluyla dahil edilmemişse, orantısal olarak eklenecektir (1)
B. Her Bir Durum İçin Hesaplama Metotları:
Durum 1’de:Konsolide hesaplar, hesaplamaların temelini oluşturur. Aşağıdaki B(1) kutusunu doldurunuz.
B(1) Tablosu
Çalışan Kişi Sayısı (YİB) Net satış hasılatı (*) Mali bilanço toplamı (*)
Toplam
(*) Konsolide hesaplarda çalışan kişi sayısına ilişkin hiçbir veri bulunmaması durumunda hesaplama, bahsekonu işletmenin bağlı olduğu işletmelerin verilerinden eklenerek yapılır.
(**) 1000 YTL
Yukarıdaki tablonun “Toplam” satırına girilen veriler, beyannamenin ekinde yer alan tablonun birinci satırına işlenmelidir.
Konsolidasyonla dahil edilen işletmelere ilişkin açıklama
Bağlı İşletme
(Adı/Tanımı) Adres(kayıtlı olan) Vergi numarası Yasal Yetkili(lerin/nin) adı ve unvanı(*)
A.
B.
C.
D
E.
(*)Yönetim Kurulu Başkanı , Genel Müdür veya Muadilleri
Önemli : Konsolidasyon yoluyla henüz dahil edilmemiş bu tür bir bağlı işletmenin şirket ortaklıklarına, başvuran işletmenin doğrudan ortakları gibi muamele edilir. Bu nedenle bunların verileri ve “ortaklık belgesi” Ek 2.1’e eklenmelidir.
Durum 2’de: Her bir bağlı işletme (diğer bağlı işletmeler aracılığıyla kurulan bağları da kapsayacak şekilde) için bağlı olduğunu gösteren belgeyi doldurunuz ve aşağıda yer alan B(2) tablosuna doldurarak, tüm bağlı işletmelerin hesaplarını bir araya getiririniz.
B (2) TABLOSU
Sıra No Çalışan kişi sayısı (YİB) Net satış hasılatı (**) Mali bilanço toplamı(**)
1.(*)
2.(*)
3.(*)
4.(*)
5.(*)
Toplam
(*) Her bir işletme için bir “bağlı olduğunu gösteren belge” iliştiriniz
(**) 1000 YTL
Yukarıdaki tablonun “Toplam” satırına girilen veriler, beyannamenin ekinde yer alan (Ek 2) tablonun üçüncü satırına (bağlı işletmelerle ilgili) işlenmelidir.
BAĞLI OLDUĞUNU GÖSTEREN BELGE
(Sadece, B Tablosunda konsolidasyon yoluyla dahil edilmemiş bağlı işletmeler için)
1. İşletmenin Tanımı
Adı veya Ticaret Unvanı :………………………………………………………
Adres (Kayıtlı olan):……………………………………………………………
Telefon, Faks, e-posta : : ………………………………………………………
Vergi Dairesi ve vergi numarası: ………………………………………………
Yasal Yetkili(lerin/nin) adı ve unvanı2)…………………………………………
2. İşletmedeki Veriler
İlgili Dönem:
Çalışan kişi
sayısı (YİB) Net satış
hasılatı (*) Mali bilanço
toplamı (*)
Toplam
(*)1 000 YTL
Bu veriler EK 2.2’de yer alan B(2) Tablosuna girilmelidir.
Önemli : Başvuran işletmeye bağlı olan işletmelerin verileri kendi hesaplarından veya eğer varsa konsolide edilmiş diğer verilerden elde edilir. Bunlara, bu bağlı işletmenin ürün zincirinin başında veya sonunda yer alan olası herhangi bir şirket ortaklığının verileri, daha önce konsolidasyon yoluyla dahil edilmemişse, orantısal olarak eklenir3)
Bu tür şirket ortaklıklarına, başvuran işletmenin, doğrudan şirket ortaklıkları gibi muamele edilir. Bu nedenle bunların verileri ve ortaklık belgesi EK 2.1’e eklenmelidir.
Web Sitesi ve E-Ticaret
WEB SİTESİ
Bir Web sitesi sizin şirketinize açılan sanal bir pencere gibidir. Tipik bir şirket sitesi ürün ve hizmetleriniz hakkındaki birkaç "sayfanın" toplamından müşterilerin ürün ve hizmetleri satın alırken sizin müşterilerin ilgileri ve alışveriş alışkanlıkları hakkında bilgi toplayacağınız bir tedarik kanalına dönüştürülebilir. Web sitenizin bir pazarlama aracı olarak temel faydaları müşteri etkileşiminin site ile ölçülebilmesi ve ziyaretçilerin ilgisine göre iletişimi özelleştirebilir hale getirebilmesidir. Web sitesi birçok web pazarlama etkinliğinin esas merkezi görevini görür. Web sitesi gelişimi sitenizin tasarım, başlatma, sürdürebilme ve genişletme işlemidir. Web sitesi geliştirme çözümleri size bir web sitesi için planlama, yaratma ve geliştirme araçlarını sunar.
Yanlış Düşünce
X Olmadan da oluyor!
X Bir sürü masraf!
X Bizim çocuk arkadaşlarıyla halleder!!!
Doğru Düşünce
x Küresel çapta erişilebilirlik
x Hayal edemeyeceğiniz sayıda potansiyel müşteri
x Ucuz hammadde kaynaklarına tedarikçilere erişim ve onların size erişmesi
Ya İnternetten sipariş yapmayacaksam yinede gerekir mi ! *Öte yandan internet üzerinden iş yapmayacak, sipariş almayacak, müşteri bulmayacak bile olsanız bir internet sitesine yine de ihtiyacınız olacaktır. İnternet sayfasının, var olan müşterilerinizin size olan güvenini pekiştireceğini unutmayın.
Hangisi Daha Güvenilir ? İnternet sitesi olan mı? İnternet sitesi olmayan mı ?
E-TİCARET
Web sitesi herhangi bir elektronik ticaret uygulamasının odak noktasıdır. Bir anlamda web sitesi bilgisayar diliyle, e-ticaret sisteminin "arayüzü"dür. Müşteri, tedarikçi ve finans kurumlarına ulaşabilmede bir penceredir. E-ticaretin birinci koşulu, kurumsal faaliyetlerinizi, ürünlerinizi tanıtan ve bu ürünleri buradan pazarlayabilecek ölçüde sanal mağaza ve elektronik satış olanakları bulunan bir web sitenizin olmasıdır. Ama her web sitesi e-ticaret için yeterli değildir, web sitesi eğer bazı teknik özellikleri ve detayları içinde barındırmıyorsa, sadece firmanızı tanıtan bir broşür olmanın ötesine geçmez.
O zaman sağlıklı bir e-ticaret uygulaması için bir web sitesinde olması gereken kimi özellikleri ve yararlı olacak ayrıntıları kısaca sıralayalım.
1. Amacınızı misyonunuzu hedeflerinizi kısacası kendinizi tanıtın.
2. Web sitesi olsun diye değil gerçekten bir web sitesi olsun diyerek sitenizi kurun
3. Güncellemeleri ana sayfadan yayınlayın
4. Web sitesinde "Sık Sorulan Sorular" (SSS) bölümü dar kapsamlı olmamalı, sürekli olarak geliştirilmeli, güncellenmeli, gerekirse web sitesindeki her sayfadan buraya link verilebilmelidir.
5. Ürün tanıtımında destek bilgisi için her sayfaya ya da bilgi merkezine link vermelidir. 6. Web sitesinde, firmanızın ticari isim, kimlik bilgileri, adres ve iletişim telefon, faks email bilgileri, kolay erişilebilir net ve açık şekilde verilmelidir. Firmayla ilgili bu bilgiler müşteri ve tedarikçiler açısından güven arttırıcı unsurlardır.
7. Web sitenizde mutlaka site içi arama motoru bulunmalıdır. Kimi müşteriler özellikle zaman kaybı nedeniyle sayfaları açmak istemeyebilirler, bunun yerine arama motoru ile ilgilendikleri ürüne ulaşmak isterler. Bu nedenle arama motoru yaşamsal önemdedir.
8. Alım satımla ilgili olan tüm ticari işlem ve para transferleri konusunda hangi hukuka tabi olunacağı ve hukuki zorunluluklar açıkça belirtilmelidir.
9. Web sitesinde satışa sunulan tüm mal ve hizmetlerin ayrıntılı bilgileri site üzerinde verilmelidir.
10. Her sayfada müşteri hizmetlerine bağlı bir link olmalıdır. Ayrıca müşteri hizmetlerine gelen alıcının her soru ve şikayeti incelenip geribildirim yapılmalıdır.
11. Satıcı, alıcıya soru ve şikayetlerinin üzerinde çalışıldığına ve kendilerine en geç 1 işgünü içerisinde geri bildirimde (e-posta, telefon, faks vs. yoluyla) bulunulacağını belirten bir e-mail göndermeli ve söz verilen sürede alıcıya cevap verilmelidir.
12. Web sitesinde, satılan mal veya sunulan hizmetle ilgili tüm sınırlamaların (farklı şehirlere ve yurtdışına yapılan satış sınırlamaları, ek ücretler, uzaklığa göre fiyat farkları vs.) açıkça belirtilmelidir.
13. Web sitenizin tasarım ve teknik özellikleri, sayfalara ulaşmada engel olacak şekilde yavaş çalışmasına, zaman kaybına yol açmasına neden olmamalıdır. Kimi web siteleri gereğinden fazla animasyon ve resim yüklü olmaları nedeniyle düşük performansta çalışmakta, bu da müşterilerin siteye bir daha uğramamasına yol açmaktadır.
14. Büyük resimlerden kaçının. Siteye min 5kb üzerinde ses dosyası yüklemekten kaçının .
15.Sayfaya hoş geldiniz gibi cıngılları abartmayın
16.Java apletler çok gerekli değilse kullanmayın
Web sitenizde müşteri ilişkileri ve ürün satışı konularında bu 16 kurala dikkat edildiği taktirde web siteniz hem çok geniş bir işlev kazanacak, hem de geleneksel satış yöntemlerinden çok daha fazla karlılık ve gelir sağlayan bir "işyeri"niz haline gelecektir.
E-Ticaret Güvenliği
Ticari yaşam her şeyden önce güvene dayalı ilişkilerle gelişir, büyür. Ticari kurumların gerek müşterileri ile gerekse diğer ticari kurumlarla olan ilişkisini güven belirler. Geleneksel ticari yaşamda, sık sık alışveriş esnasında karşılaşan taraflar, yüz yüze olmanın getirdiği rahatlıkla bunu daha kolay kurarlar. İlk bakışta e-ticaret, mekansal sınırları ortadan kaldırması ve bu nedenle yüz yüze olmayı gerektirmemesi açısından bir güvensizlik duygusu verebilir. Oysa bu bir yanılgıdır. Geleneksel ticaret yaklaşımlarına oranla, elektronik ortamda ticaret, sayısal (dijital) kontrol süreçleri ve insan hatasına izin vermeyen mekanizmasıyla daha güvenli bir ticari ortam sunmaktadır. Öyle ki, sokakta bir yankesiciye kredi kartlarınızı çaldırma olasılığı, Internet ortamında kredi kartı ve diğer ödeme sistemlerinizin üçüncü şahıslar tarafından ele geçirilmesi olasılığından çok daha yüksektir.
Geleneksel ticarette varolan güven sağlayıcı yöntemler aslında e-ticarettekilerle aynıdır. Aradaki fark sadece e-ticaretin güvenlik sistemlerinin sayısal (dijital) bir sisteme dayalı olmasıdır. Sayısal (Dijital) imza ve sayısal (dijital) sertifikalar aracılığı ile ticari işlemlerin muhatabı olan taraflar bilgilerini elektronik güvenlik ortamında kolayca aktarabilmektedirler.
Açık bilgi iletişim ağlarında, örneğin Internet'te bu tür ticari faaliyetlerin olası güvenlik açıklarını önceden önlemek için kriptoloji bilimi (Bilgileri şifreleme bilimi) her geçen gün daha gelişkin güvenlik sistemleri üretmektedir.
E-ticaret uygulamalarına geçmeyi planlayan bir firma öncelikle ticari yapısına uygun bir güvenlik politikası belirlemeli, ardından bu politikayı destekleyecek etkin bir sayısal (dijital) güvenlik sistemi kurmalıdır. Bunun için yapılması gereken güvenlik çalışmalarını uzmanlar sırasıyla şöyle belirtiyor:
· İşletim sistemi güvenilirliği
· Web ortamındaki trafiği filtre edecek bir firewall (güvenlik duvarı) sisteminin kurulması
· Saldırı belirleme sistemi
· Müşteri bilgileri veri tabanı güvenliği
· Web tabanlı dinamik içerik güvenliği
· VPOS (Sanal ödeme noktası) güvenliği (SSL,SET vs.)
· Son aşama ise, SSL olarak bilinen Secure Sockets Layer ya da güvenli giriş katmanı olarak çevirebileceğimiz sistemdir.
E-ticareti, alım-satım, para transferi, sipariş vs gibi ticari faaliyeteleri web ortamına taşıyan ve Internet yoluyla bu işlemleri gerçekleştiren Internet uygulamaları olarak kabul edersek, bu işlemleri yaparken aranan güvenlik anlayışını da buna uyarlamak zorundayız. Bu elbette marketten alışveriş yaparken, bir firmayla iş anlaşması yaparken, bankaya gidip ödemelerimizi yaparken veya bir ihaleye katılırken ki güvenlik beklentilerimizden farklı olacaktır. Temelde aynı fakat süreçte farklı bir güvenlik. E-ticaret güvenliği bu kapsamda incelenecek bir konudur.
Şunu da belirtmek gerekir ki, e-ticaret güvenliği farklı bir anlayış gerektirirken, bu güvenliği tehdit edecek unsurlar, normal hayatta karşılaşılabilecek tehditlerden fazla değildir. Örneğin kredi kartınızı ve cüzdanınızı sokakta bir yankesiciye ya da kapkaççıya kaptırma ihtimaliniz, kredi kart bilgilerinizin bir hacker (bilgisayar korsanı) tarafından çalınması ihtimalinden çok daha yüksektir. (Suç oranları bu konuda da aynı sonuçları vermektedir) Yani e-ticaret, güvenlik endişeleri bulunan bir teknoloji değildir. Doğru uygulandığında güvenlik riskleri, normal bir ticari faaliyette oluşabilecek risklerden çok daha azdır.
Geleneksel ticarette varolan güven sağlayıcı yöntemler aslında e-ticarettekilerle aynıdır. Aradaki fark sadece e-ticaretin güvenlik sistemlerinin sayısal (dijital) bir sisteme dayalı olmasıdır. Sayısal (Dijital) imza ve sayısal (dijital) sertifikalar aracılığı ile ticari işlemlerin muhatabı olan taraflar bilgilerini elektronik güvenlik ortamında kolayca aktarabilmektedirler.
Açık bilgi iletişim ağlarında, örneğin Internet'te bu tür ticari faaliyetlerin olası güvenlik açıklarını önceden önlemek için kriptoloji bilimi (Bilgileri şifreleme bilimi) her geçen gün daha gelişkin güvenlik sistemleri üretmektedir.
E-ticaret uygulamalarına geçmeyi planlayan bir firma öncelikle ticari yapısına uygun bir güvenlik politikası belirlemeli, ardından bu politikayı destekleyecek etkin bir sayısal (dijital) güvenlik sistemi kurmalıdır. Bunun için yapılması gereken güvenlik çalışmalarını uzmanlar sırasıyla şöyle belirtiyor:
· İşletim sistemi güvenilirliği
· Web ortamındaki trafiği filtre edecek bir firewall (güvenlik duvarı) sisteminin kurulması
· Saldırı belirleme sistemi
· Müşteri bilgileri veri tabanı güvenliği
· Web tabanlı dinamik içerik güvenliği
· VPOS (Sanal ödeme noktası) güvenliği (SSL,SET vs.)
· Son aşama ise, SSL olarak bilinen Secure Sockets Layer ya da güvenli giriş katmanı olarak çevirebileceğimiz sistemdir.
E-ticareti, alım-satım, para transferi, sipariş vs gibi ticari faaliyeteleri web ortamına taşıyan ve Internet yoluyla bu işlemleri gerçekleştiren Internet uygulamaları olarak kabul edersek, bu işlemleri yaparken aranan güvenlik anlayışını da buna uyarlamak zorundayız. Bu elbette marketten alışveriş yaparken, bir firmayla iş anlaşması yaparken, bankaya gidip ödemelerimizi yaparken veya bir ihaleye katılırken ki güvenlik beklentilerimizden farklı olacaktır. Temelde aynı fakat süreçte farklı bir güvenlik. E-ticaret güvenliği bu kapsamda incelenecek bir konudur.
Şunu da belirtmek gerekir ki, e-ticaret güvenliği farklı bir anlayış gerektirirken, bu güvenliği tehdit edecek unsurlar, normal hayatta karşılaşılabilecek tehditlerden fazla değildir. Örneğin kredi kartınızı ve cüzdanınızı sokakta bir yankesiciye ya da kapkaççıya kaptırma ihtimaliniz, kredi kart bilgilerinizin bir hacker (bilgisayar korsanı) tarafından çalınması ihtimalinden çok daha yüksektir. (Suç oranları bu konuda da aynı sonuçları vermektedir) Yani e-ticaret, güvenlik endişeleri bulunan bir teknoloji değildir. Doğru uygulandığında güvenlik riskleri, normal bir ticari faaliyette oluşabilecek risklerden çok daha azdır.
E-Ticaret ve Sanal POS
Elektronik ticaretin anahtarlarından biri de "sanal POS" denilen sistemlerdir. Web üzerinden ödeme söz konusu olduğunda sanal POS´lar devreye girer. Klasik alışverişlerde kullandığımız POS (Point of sale- ödeme noktası) cihaz ve sistemlerinin, web siteleri üzerinden alışveriş yapmaya olanak sağlayan şekline sanal POS -VPOS (Virtual point of sale) denmektedir. Kısaca buna Internet´e uyarlanmış POS da diyebiliriz.
Sanal POS ile alıcı-satıcı ya da satıcı-tedarikçi arasında online bir ödeme sistemi ve altyapısı kurulmuş olur. Sistem basit olarak, firmanın web sitesi üzerinden bilgilerini giren alıcının banka ve kredi kuruluşlarında olan hesabından, aldığı ürün veya hizmetin bedeli olan paranın firmanın kendi banka hesabına geçmesine dayanır.
Bu sistemi uygulamak son derece kolay ve zahmetsizdir. Ürün ve hizmetlerini web üzerinden pazarlamayı düşünen bir firma öncelikle ticari hesabının bulunduğu bir banka ile üye işyeri ve e-ticaret sözleşmelerini imzalaması, devamında da bankaya ait VPOS yazılımını kendi web sitesine kurması yeterlidir.
Sanal POS işleyiş olarak oldukça güvenlidir, tüm işlemler Bu süreç esnasında, dijital olarak gerçekleştirilir. Güvenlik sistemleri SSL 128 bit´lik şifreleme algoritmasına dayanan dijital imza ve dijital sertifikalı giriş-çıkış işlemlerini çözmek çok zordur, bu nedenle klasik bir alışverişte yaşayacağınız güvenlik tehlikesi (Hele hele günümüzde) kat be kat daha fazladır.
Ülkemizde sanal POS hizmeti veren başlıca bankaların sanal POS´larını şöyle sıralayabiliriz. Sanal Akpos (Akbank), VPOS-724 (Vakıfbank), POSNET (Yapı Kredi Bankası), Garanti Sanal POS (Garanti Bankası), Finans WebPos (Finansbank) sistemlerini ülkemizdeki Sanal POS hizmetlerine örnek verebiliriz.
Sanal POS kullanmanın sağlayacağı faydalar
1. Internet yoluyla gerçekleştirilen alışverişlerde en etkili ve güvenli ödeme metodudur.
2.Perakende (B2C- firmadan müşteriye-) satışlarda %35-40 arasında artış sağlar.
3.İşletmenin pazarlama alanını dar bir bölge ve şehirden kurtarıp, ülke çapında yaygın bir ağa kavuşmasını sağlar hatta ihracat olanaklarını da ciddi anlamda arttırır.
4.İmaj, tanıtım ve rekabet gücü anlamında işletmeye büyük artı değer sağlar.
5.Yüzyüze satış sürecinden çok daha kısa sürelerde alışveriş olanağı tanır.
6.Elektronik ortamda yapılan işlemler kısa sürede tamamlanır, zamandan tasarruf sağlanır. Bu durum müşteri memnuniyetini arttırır, devamlılık sağlar.
7. Sipariş ve satışlarla ilgili bilgileri veri tabanına aktarır ve saklar .
Sanal POS ile alıcı-satıcı ya da satıcı-tedarikçi arasında online bir ödeme sistemi ve altyapısı kurulmuş olur. Sistem basit olarak, firmanın web sitesi üzerinden bilgilerini giren alıcının banka ve kredi kuruluşlarında olan hesabından, aldığı ürün veya hizmetin bedeli olan paranın firmanın kendi banka hesabına geçmesine dayanır.
Bu sistemi uygulamak son derece kolay ve zahmetsizdir. Ürün ve hizmetlerini web üzerinden pazarlamayı düşünen bir firma öncelikle ticari hesabının bulunduğu bir banka ile üye işyeri ve e-ticaret sözleşmelerini imzalaması, devamında da bankaya ait VPOS yazılımını kendi web sitesine kurması yeterlidir.
Sanal POS işleyiş olarak oldukça güvenlidir, tüm işlemler Bu süreç esnasında, dijital olarak gerçekleştirilir. Güvenlik sistemleri SSL 128 bit´lik şifreleme algoritmasına dayanan dijital imza ve dijital sertifikalı giriş-çıkış işlemlerini çözmek çok zordur, bu nedenle klasik bir alışverişte yaşayacağınız güvenlik tehlikesi (Hele hele günümüzde) kat be kat daha fazladır.
Ülkemizde sanal POS hizmeti veren başlıca bankaların sanal POS´larını şöyle sıralayabiliriz. Sanal Akpos (Akbank), VPOS-724 (Vakıfbank), POSNET (Yapı Kredi Bankası), Garanti Sanal POS (Garanti Bankası), Finans WebPos (Finansbank) sistemlerini ülkemizdeki Sanal POS hizmetlerine örnek verebiliriz.
Sanal POS kullanmanın sağlayacağı faydalar
1. Internet yoluyla gerçekleştirilen alışverişlerde en etkili ve güvenli ödeme metodudur.
2.Perakende (B2C- firmadan müşteriye-) satışlarda %35-40 arasında artış sağlar.
3.İşletmenin pazarlama alanını dar bir bölge ve şehirden kurtarıp, ülke çapında yaygın bir ağa kavuşmasını sağlar hatta ihracat olanaklarını da ciddi anlamda arttırır.
4.İmaj, tanıtım ve rekabet gücü anlamında işletmeye büyük artı değer sağlar.
5.Yüzyüze satış sürecinden çok daha kısa sürelerde alışveriş olanağı tanır.
6.Elektronik ortamda yapılan işlemler kısa sürede tamamlanır, zamandan tasarruf sağlanır. Bu durum müşteri memnuniyetini arttırır, devamlılık sağlar.
7. Sipariş ve satışlarla ilgili bilgileri veri tabanına aktarır ve saklar .
Organizasyonel Performans-6
DÜŞÜK PERFORMANSIN NEDENLERİ VE SONUÇLARI
Organizasyonda çalışanların performanslarının değerlendirilmesini yapmak tek başına anlam ifade etmez. Asıl amaçlardan birisi organizasyonda çalışanlarının performanslarını değerlendirerek düşük performans sözkonusu ise bunun nedenlerini ve sonuçlarını analiz etmeye çalışmaktır. Bu konuda öncelikle organizasyondaki mevcut performans ile olması gereken ya da beklenen performans arasındaki açık belirlenmelidir.organizasyonda insan kaynaklarından yeterli ve etkin bir şekilde yararlanılamıyor demektir. Buna“performans açığı” olarak adlandırabiliriz:
İfade ettiğimiz performans açığının çeşitli nedenleri olabilir. Organizasyonda çalışanların performansının düşük olmasının başlıca nedenlerini şu şekilde özetleyebiliriz.
· Kadrolama hatası (işe uygun olmayan elemanların organizasyonda istihdam edilmesi),
· Yetersiz eğitim,
· Yetersiz takdir ve ödüllendirme,
· Açık olmayan görev tanımları,
· Yetersiz katılımcı yönetim,
· Aşırı stres,
· Gelişme ve ilerleme olanaklarının yetersizliği,
· Çalışanlara herşeyden önce “insan” olarak değer vermeme,
· Yetersiz iş emniyeti,
· Yetersiz donanım, araç, gereç vs.
· Aşırı iş yükü,
· İşin gerektirdiği bilgi ve beceriye sahip olmama,
· Şahsi ve ailevi sorunlar (evlilik, çocuk, hastalık vs.),
· Maddi sorunlar,
· Duygusal ve ruhsal sorunlar.
Yukarıda belirttiğimiz düşük performans sorununun ortadan kaldırılması ve yüksek performansa ulaşılması için alınması gereken önlemlerin başında ise motivasyon ve ödüllendirme gelmektedir. Daha önceki bölümde açıkladığımız gibi çalışanların performanslarını artırmak için en başta motivasyonel araçlara önem verilmesi, organizasyonda ekip çalışmasının, kariyer geliştirme fırsatlarının, yakın iletişimin ve eğitimin organizasyon kültürü haline getirilmesi gereklidir. Bunların dışında çalışanlara yönelik yönlendirme ve danışmanlık hizmetleri de önem taşımaktadır.
Çalışanlarının performansının artırılmasında ayrıca Prodüktivite Geliştirme Programı adı altında bir plan uygulanabilir. Sözkonusu program iki aşamalı olarak uygulanabilir: (Morley, 1986: 21)
I. Başlangıç ve Uygulama Aşaması
1. Organizasyonda Produktivite Geliştirme Programı (PGP) kavramı tanıtılmalı ve çalışanların desteği sağlanmalı,
2. Produktivitenin ölçülmesi ile ilgili olarak yöntemler araştırılmalı,
3. Organizasyon içerisindeki birimler ve departmanlar analiz edilerek hangi alanlarda produktivitenin geliştirilmesi gerektiği tespit edilmeli,
4. Produktivite geliştirme yöntemleri seçilmeli ve uygulanmalı,
5. Uygulama sonuçları kontrol edilmeli ve düzeltilmeli.
II. Uygulamayı Sürdürme Aşaması
6. Uygulama sonuçları ile ilgili bilgiler izlenmeli ve değerlendirilmeli,
7. Produktivite geliştirme çabalarının devam etmesi sağlanmalı,
8. Produktivite geliştirme yöntemleri gerektiğinde değiştirilmeli ve yerine yeni yöntemler uygulanmalı.
Sözkonusu produktivite geliştirme programının uygulanmasında ayrıca bazı temel ilkelerin de esas alınması gerekir. Bunun için çalışma ve iş ortamının yeniden dizaynı, teşvik sistemleri oluşturulması, iş zenginleştirmesi, ekip çalışmalarının yaygınlaştırılması, yeni teknoloji kullanımının yaygınlaştırılması, organizasyonun yönetim felsefesinin ve yönetim yapısının yenilenerek insan kaynaklarına önem veren yeni bir kurum kültürünün yerleştirilmesi gibi bazı uygulamaların yapılması gereklidir. Bu saydığımız ilkeler daha sistematik olarak şu şekilde sınıflandırılabilir. (Morley, 1986; 239-40.)
1. Çalışma ve İş Ortamının Yeniden Dizaynı
· Çalışma ortamının değiştirilmesi.
· Çalışma kurallarının ve işlemlerin basitleştirilmesi
2. Teşvik Sistemleri
Çalışanların maddi ve maddi olmayan çeşitli uygulamalarla teşvik edilmesi ve ödüllendirilmesi.
3. İş Ortamını Zenginleştirmek
· Çalışma gruplarının oluşturulması.
· Çalışanların değişik işlerde görevlendirilmesi (iş rotasyonu).
4. Grup Katılımı
· Çalışanların organizasyonun faaliyetlerine daha aktif katılımının sağlanması
· Belirli amaçlara yönelik özel çalışma ekiplerinin oluşturulması
· Amaçlara yönelik yönetim anlayışının kurumsallaştırılması
· Esnek çalışma saatleri
5. Yeni Teknoloji
· Organizasyonda bilgisayar ve diğer modern teknoloji araçlarının kullanılması.
6. Organizasyonun Yeniden Yapılanması
· Organizasyonda yönetim sisteminin ve yapısının yeniden yapılandırılması.
7. Kaynakların Yeniden Dağılımı
· Organizasyondaki fiziki ve beşeri kaynakların yeniden dağılımı ve planlamasının yapılması.
Bu bölümdeki açıklamalarımıza son vermeden önce şu konuyu tekrar belirtmekte yarar bulunmaktadır. Performans yönetimi, “insan kaynaklarının yönetimi” açısından son derece önem taşımaktadır. İyi planlanan ve ciddiyetle uygulanan bir performans değerlendirme sisteminin organizasyona sağlayacağı yararlar son derece fazla olacaktır. İyi bir performans yönetimi; yönetici ile çalışanlar arasındaki iletişimin artmasına, çalışanların güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya çıkarılmasına ve bunların düzeltilmesine, çalışanlarının daha yakından tanınmasına, onlara yetki ve sorumluluk devredilmesine imkan sağlar. Aynı şekilde, performans yönetimi sayesinde geri bildirim ile değerlendirme sonuçlarının çalışanlara aktarılması mümkün olur. Nihayet, performans değerlendirme ve ölçme, organizasyonda mikro ve makro düzeyde verimliliğin artmasına yardımcı olur.
Organizasyonda çalışanların performanslarının değerlendirilmesini yapmak tek başına anlam ifade etmez. Asıl amaçlardan birisi organizasyonda çalışanlarının performanslarını değerlendirerek düşük performans sözkonusu ise bunun nedenlerini ve sonuçlarını analiz etmeye çalışmaktır. Bu konuda öncelikle organizasyondaki mevcut performans ile olması gereken ya da beklenen performans arasındaki açık belirlenmelidir.organizasyonda insan kaynaklarından yeterli ve etkin bir şekilde yararlanılamıyor demektir. Buna“performans açığı” olarak adlandırabiliriz:
İfade ettiğimiz performans açığının çeşitli nedenleri olabilir. Organizasyonda çalışanların performansının düşük olmasının başlıca nedenlerini şu şekilde özetleyebiliriz.
· Kadrolama hatası (işe uygun olmayan elemanların organizasyonda istihdam edilmesi),
· Yetersiz eğitim,
· Yetersiz takdir ve ödüllendirme,
· Açık olmayan görev tanımları,
· Yetersiz katılımcı yönetim,
· Aşırı stres,
· Gelişme ve ilerleme olanaklarının yetersizliği,
· Çalışanlara herşeyden önce “insan” olarak değer vermeme,
· Yetersiz iş emniyeti,
· Yetersiz donanım, araç, gereç vs.
· Aşırı iş yükü,
· İşin gerektirdiği bilgi ve beceriye sahip olmama,
· Şahsi ve ailevi sorunlar (evlilik, çocuk, hastalık vs.),
· Maddi sorunlar,
· Duygusal ve ruhsal sorunlar.
Yukarıda belirttiğimiz düşük performans sorununun ortadan kaldırılması ve yüksek performansa ulaşılması için alınması gereken önlemlerin başında ise motivasyon ve ödüllendirme gelmektedir. Daha önceki bölümde açıkladığımız gibi çalışanların performanslarını artırmak için en başta motivasyonel araçlara önem verilmesi, organizasyonda ekip çalışmasının, kariyer geliştirme fırsatlarının, yakın iletişimin ve eğitimin organizasyon kültürü haline getirilmesi gereklidir. Bunların dışında çalışanlara yönelik yönlendirme ve danışmanlık hizmetleri de önem taşımaktadır.
Çalışanlarının performansının artırılmasında ayrıca Prodüktivite Geliştirme Programı adı altında bir plan uygulanabilir. Sözkonusu program iki aşamalı olarak uygulanabilir: (Morley, 1986: 21)
I. Başlangıç ve Uygulama Aşaması
1. Organizasyonda Produktivite Geliştirme Programı (PGP) kavramı tanıtılmalı ve çalışanların desteği sağlanmalı,
2. Produktivitenin ölçülmesi ile ilgili olarak yöntemler araştırılmalı,
3. Organizasyon içerisindeki birimler ve departmanlar analiz edilerek hangi alanlarda produktivitenin geliştirilmesi gerektiği tespit edilmeli,
4. Produktivite geliştirme yöntemleri seçilmeli ve uygulanmalı,
5. Uygulama sonuçları kontrol edilmeli ve düzeltilmeli.
II. Uygulamayı Sürdürme Aşaması
6. Uygulama sonuçları ile ilgili bilgiler izlenmeli ve değerlendirilmeli,
7. Produktivite geliştirme çabalarının devam etmesi sağlanmalı,
8. Produktivite geliştirme yöntemleri gerektiğinde değiştirilmeli ve yerine yeni yöntemler uygulanmalı.
Sözkonusu produktivite geliştirme programının uygulanmasında ayrıca bazı temel ilkelerin de esas alınması gerekir. Bunun için çalışma ve iş ortamının yeniden dizaynı, teşvik sistemleri oluşturulması, iş zenginleştirmesi, ekip çalışmalarının yaygınlaştırılması, yeni teknoloji kullanımının yaygınlaştırılması, organizasyonun yönetim felsefesinin ve yönetim yapısının yenilenerek insan kaynaklarına önem veren yeni bir kurum kültürünün yerleştirilmesi gibi bazı uygulamaların yapılması gereklidir. Bu saydığımız ilkeler daha sistematik olarak şu şekilde sınıflandırılabilir. (Morley, 1986; 239-40.)
1. Çalışma ve İş Ortamının Yeniden Dizaynı
· Çalışma ortamının değiştirilmesi.
· Çalışma kurallarının ve işlemlerin basitleştirilmesi
2. Teşvik Sistemleri
Çalışanların maddi ve maddi olmayan çeşitli uygulamalarla teşvik edilmesi ve ödüllendirilmesi.
3. İş Ortamını Zenginleştirmek
· Çalışma gruplarının oluşturulması.
· Çalışanların değişik işlerde görevlendirilmesi (iş rotasyonu).
4. Grup Katılımı
· Çalışanların organizasyonun faaliyetlerine daha aktif katılımının sağlanması
· Belirli amaçlara yönelik özel çalışma ekiplerinin oluşturulması
· Amaçlara yönelik yönetim anlayışının kurumsallaştırılması
· Esnek çalışma saatleri
5. Yeni Teknoloji
· Organizasyonda bilgisayar ve diğer modern teknoloji araçlarının kullanılması.
6. Organizasyonun Yeniden Yapılanması
· Organizasyonda yönetim sisteminin ve yapısının yeniden yapılandırılması.
7. Kaynakların Yeniden Dağılımı
· Organizasyondaki fiziki ve beşeri kaynakların yeniden dağılımı ve planlamasının yapılması.
Bu bölümdeki açıklamalarımıza son vermeden önce şu konuyu tekrar belirtmekte yarar bulunmaktadır. Performans yönetimi, “insan kaynaklarının yönetimi” açısından son derece önem taşımaktadır. İyi planlanan ve ciddiyetle uygulanan bir performans değerlendirme sisteminin organizasyona sağlayacağı yararlar son derece fazla olacaktır. İyi bir performans yönetimi; yönetici ile çalışanlar arasındaki iletişimin artmasına, çalışanların güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya çıkarılmasına ve bunların düzeltilmesine, çalışanlarının daha yakından tanınmasına, onlara yetki ve sorumluluk devredilmesine imkan sağlar. Aynı şekilde, performans yönetimi sayesinde geri bildirim ile değerlendirme sonuçlarının çalışanlara aktarılması mümkün olur. Nihayet, performans değerlendirme ve ölçme, organizasyonda mikro ve makro düzeyde verimliliğin artmasına yardımcı olur.
Organizasyonel Performans-5
ÇALIŞANLARIN PERFORMANSLARINI DEĞERLENDİRECEK STANDARTLAR HANGİ ÖZELLİKLERİ TAŞIMALI?
| İnsan kaynaklarında performans değerlendirme ve ölçme standartlarının bazı özelliklere sahip olması gerekir. İyi bir performans yönetimi için gerekli olan başlıca performans standartları şunlardır: 1. Yazılı. Daha sonraki tarihlerde güvenle kullanılabilmesi için, hedef ve standartlar yazıya geçirilmelidir. 2. Kesin. Hedeflere ve standartlara uygun bir performansın vereceği sonuçlar kesin bir dille belirtilmelidir. Muğlaklık sonradan iletişim güçlüklerine yol açar. 3. Ölçülebilir. Ölçmeye elverişli olmayan hedef ve standartlar öngörülen sonuçların elde edilip edilmediğini saptamaya olanak vermediği için yararsız olacaklardır. 4. Zamanı belli. Bir hedefe ve standarda ne zaman ulaşılacağının belirtilmesi gerekir. Tarihi belli olmayan hedef ve standartlar (zaten ulaşılmış sonuçların sürdürülmesiyle ilgili olmaları durumu dışında) genellikle istenen performansın elde edilmesini sağlamazlar. 5. Ulaşılabilir. Hedef ve standartlar çalışanlar için ulaşılabilir olmalıdır. Aksi halde teşvik edici olmazlar. Gerçekçi olmayan, çok yüksek hedefler saptanması, yıllar geçtikçe performansın daha da iyileşmesine rağmen hedeflere bir türlü varılamamasına, bunun sonucunda da, elemanların çok iyi çalıştıkları halde düşük değerlendirilmesine yol açar. 6. Esnek. Hedef ve standartlar katı olmamalıdır. Bunların saptandıkları zamanın koşullarından etkilenmeleri kaçınılmazdır. Bu koşulların değişmesi halinde hedef ve standartlar da değiştirilmelidir. 7. Meydan Okuyucu. Hedefler ve standartlar, çalışanların gelişimlerini teşvik etmek için, onların yeteneklerine meydan okumalıdır. Hangi hedef ve standartların üretken bir meydan okuma özelliği göstereceğine yöneticilerle çalışanlar birlikte karar vermelidirler. 8. Dikey ve yatay olarak bağdaşır. Hedef ve standartların, organizasyonun çeşitli düzeyleri arasında dikey olarak birbirine bağlı olmasına dikkat gösterilmelidir. Aynı zamanda, değişik bölümlerde çalıştıkları halde işbirliği yapacak elemanların koordinasyon içinde çalışabilmeleri açısından da ele alınmalıdır. 9. Yetkiyle uyumlu. Hedef ve standartlar, elemanların kendi yetkileri dahilinde ulaşabilecekleri şekilde saptanmalıdır. Elemanlara, ulaşmak için yapılması gerekenleri kontrol etme yetkisinde olmadıkları hedef ve standartlar vermenin hiçbir yararı yoktur. |
Organizasyonel Performans-4
PERFORMANS YÖNETİMİNİN AMACI
Çalışanların performanslarının değerlendirmesi ve ölçülmesinin amacı insan kaynaklarının organizasyon amaçlarına ne ölçüde katkıda bulunduğunun tespit edilmesidir. Organizasyonda insan kaynaklarında performans değerlendirme ve ölçme şu nedenlerle yapılır:
· Organizasyonda çalışan ile çalışmayan; ya da daha doğru bir ifadeyle çok çalışan ya da az çalışanı birbirinden ayırmak ve daha fazla çalışanları ödüllendirmek için,
· Daha fazla çalışma gayreti içerisinde olanları motive etmek için,
· Ücret artışı yapılırken bunun daha rasyonel ve objektif temellere dayandırılması için,
· Organizasyonda çalışanların kariyer gelişimi için,
· İşden çıkarma veya bir işden diğer bir işe kaydırma (iş rotasyonu) işleminin yapılması için,
· Gizli kalmış bazı yetenekleri tespit etmek ve su yüzüne çıkarmak için,
· Performans değerlendirilmesinin ardından “geri bildirim” ile kişinin kendi kendinin performansını değerlendirebilmesi için,
· Organizasyondaki eğitim ihtiyacını tespit etmek için,
· İnsan kaynakları yönetimi alanında “sürekli gelişme” (Kaizen) felsefesini kurumsallaştırmak için,
· İş zenginleştirme, iş köprüleme, iş eşleştirme vb. çalışmaların daha objektif temellere dayandırılması için.
Yukarıdaki açıklamalarımızdan anlaşıldığı üzere insan kaynaklarının yönetiminde performans değerlendirme başlıca motivasyon, ödüllendirme, terfi, eğitim ihtiyacının tespiti, insan kaynaklarının planlanması vs. alanlarda kullanılmaktadır.
Çalışanların performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi işlerinin mutlaka bilimsel bazı kriterler ve ilkeler çerçevesinde yapılması gerekir. Bu ilkeleri ise şu şekilde özetleyebiliriz:
· Öncelikle kriterler objektif ve ölçülebilir olmalıdır. Çalışan hakkında sübjektif değerlendirmelere mümkün olduğu ölçüde yer verilmemesinde yarar vardır. Örneğin, performans değerlendirilmesi raporlarında çalışanın eğitim ve ihtisas düzeyi, organizasyon içerisinde disiplin cezası alıp almadığı, hakkında bir kovuşturma olup olmadığı vs. kriterler ele alınmalıdır.
· Kriterler yapılan işle ilgili olmalıdır. Özel hayata ilişkin ayrıntılı değerlendirmelere yer verilmemelidir.
· Performans kriterleri, çalışanlar tarafından önceden bilinmelidir. Örneğin, çalışanların organizasyon tarafından düzenlenecek performans değerlendirme formları üzerinde neler yazılı olduğunu bilmeleri son derece yararlı olacaktır.
· Performans değerlendirme ve ölçme formlarında eğer bir puanlama yer alıyorsa bu puanların dağılımında da yine objektiflik esas alınmalıdır.
· Performans değerlendirme kriterleri tespit edilirken amacın başarıyı tanımak ve ödüllendirmek olduğu unutulmamalıdır.
· Performans değerlendirme kriterleri tespit edilirken çalışma sonuçlarının ölçülmesine özen gösterilmelidir. Örneğin, işe devam durumu, işe geç kalma sıklığı, yapılan işin kalitesi, bilgi ve beceri düzeyi, izin alınan gün sayısı, üretim sürecinde kişinin kendisinden kaynaklanan hata oranı vs. kriterler ölçülebilir bazı performans göstergeleridir.
· Bunun dışında çalışanın liderlik ve yöneticilik yeteneği de performans değerlendirme ve ölçülmesinde dikkate alınmalıdır. Aynı şekilde çalışma grupları içerisinde uyum ve işbirliği dahilinde çalışma durumu da dikkate alınmalıdır.
· Organizasyon çalışanlarının performanslarının değerlendirilmesinde müşterilerin çalışanlar hakkındaki şikayetleri de esas alınabilir.
Tüm bu yukarda saydığımız kriterler çerçevesinde insan kaynaklarının performans değerlendirilmesinin yapılması önem taşımaktadır. Şekil-4’ de yukarıdaki açıklamalarımız çerçevesinde bazı temel performans kriterleri gösterilmiştir. Tablo -1’de ise performans değerlendirilmesi ve ölçülmesinde anahtar performans alanları belirtilmiştir.
Tablo-1: Performans Değerlendirilmesi ve Ölçülmesinde Anahtar Performans Alanları
1. Ekonomik ve Mali Durum
- Başka işletmelerde aynı işte çalışanlara göre aldığınız ücret nasıl?
2.Fiziksel Çalışma Ortamı
- İyi bir havalandırma varmı
- Isı derecesi uygunmu
3. Performansın Gözönüne Alınması
- İyi iş yaptığınızda bu size hissettiriliyor mu?
- Ücretiniz kaliteye göre değerlendiriliyor mu?
4. Çalışanların Katılımı veEtkileri
- İşyerinde yapılacak değişiklikler hakkında söz hakkınız varmı?
- Önerileriniz uygulamaya konuluyor mu?
5. İş Stresi
- İş stresiniz yoğunmu
- İş stresi çalışmanızı nasıl etkiliyor?
6. Beceri Geliştirme ve Kullanımı
- Yeni beceriler kazanabiliyor musunuz?
- Yeni becerilerin çalışmanıza etkisi var mı?
7. İşçi-İşveren İlişkileri
- Şikayetleriniz çözümlenebiliyor mu?
- İletişim yöntemleri uygun mu?
8. Grup İçi İlişkiler
- Ortak öneri geliştirme çabaları var mı?
9. Yönetici ile İlişkiler
- Başarılarınız takdir ediliyor mu?
-Yönetici, çalışmalarınıza katkıda bulunuyor mu?
10. İşte İlerleme
- Terfilerde nesnel ölçütler uygulanıyor mu?
11. İletişim
- Çevrede olup bitenlerin çoğunu diğer çalışanlardan mı öğreniyorsunuz?
12. Değişikliğe Karşı Davranış
- Değişiklikleri ancak yapıldıktan sonra mı öğreniyorsunuz?
13. Çalışanların Organizasyona Bağlılığı
- İşten ayrılmayı düşünüyor musunuz?
- Kaç yıldır aynı iş yerindesiniz?
14. İş Doyumu
- Örgütün ilkelerini ve amaçlarını benimsiyormusunuz?
- İşe devamsızlık oranı yüksek midir?
- verilen işi zamanında bitiriyor musunuz?
15. Bireysel Saygınlık
- Kararlarda serbestliğiniz var mı?
- Kuruluşta takdir ve ödül uygulamaları var mı?
ÇALIŞANLARIN PERFORMANSLARINI DEĞERLENDİRECEK STANDARTLAR HANGİ ÖZELLİKLERİ TAŞIMALI?
İnsan kaynaklarında performans değerlendirme ve ölçme standartlarının bazı özelliklere sahip olması gerekir. İyi bir performans yönetimi için gerekli olan başlıca performans standartları şunlardır:
1. Yazılı. Daha sonraki tarihlerde güvenle kullanılabilmesi için, hedef ve standartlar yazıya geçirilmelidir.
2. Kesin. Hedeflere ve standartlara uygun bir performansın vereceği sonuçlar kesin bir dille belirtilmelidir. Muğlaklık sonradan iletişim güçlüklerine yol açar.
3. Ölçülebilir. Ölçmeye elverişli olmayan hedef ve standartlar öngörülen sonuçların elde edilip edilmediğini saptamaya olanak vermediği için yararsız olacaklardır.
4. Zamanı belli. Bir hedefe ve standarda ne zaman ulaşılacağının belirtilmesi gerekir. Tarihi belli olmayan hedef ve standartlar (zaten ulaşılmış sonuçların sürdürülmesiyle ilgili olmaları durumu dışında) genellikle istenen performansın elde edilmesini sağlamazlar.
5. Ulaşılabilir. Hedef ve standartlar çalışanlar için ulaşılabilir olmalıdır. Aksi halde teşvik edici olmazlar. Gerçekçi olmayan, çok yüksek hedefler saptanması, yıllar geçtikçe performansın daha da iyileşmesine rağmen hedeflere bir türlü varılamamasına, bunun sonucunda da, elemanların çok iyi çalıştıkları halde düşük değerlendirilmesine yol açar.
6. Esnek. Hedef ve standartlar katı olmamalıdır. Bunların saptandıkları zamanın koşullarından etkilenmeleri kaçınılmazdır. Bu koşulların değişmesi halinde hedef ve standartlar da değiştirilmelidir.
7. Meydan Okuyucu. Hedefler ve standartlar, çalışanların gelişimlerini teşvik etmek için, onların yeteneklerine meydan okumalıdır. Hangi hedef ve standartların üretken bir meydan okuma özelliği göstereceğine yöneticilerle çalışanlar birlikte karar vermelidirler.
8. Dikey ve yatay olarak bağdaşır. Hedef ve standartların, organizasyonun çeşitli düzeyleri arasında dikey olarak birbirine bağlı olmasına dikkat gösterilmelidir. Aynı zamanda, değişik bölümlerde çalıştıkları halde işbirliği yapacak elemanların koordinasyon içinde çalışabilmeleri açısından da ele alınmalıdır.
9. Yetkiyle uyumlu. Hedef ve standartlar, elemanların kendi yetkileri dahilinde ulaşabilecekleri şekilde saptanmalıdır. Elemanlara, ulaşmak için yapılması gerekenleri kontrol etme yetkisinde olmadıkları hedef ve standartlar vermenin hiçbir yararı yoktur.
Çalışanların performanslarının değerlendirmesi ve ölçülmesinin amacı insan kaynaklarının organizasyon amaçlarına ne ölçüde katkıda bulunduğunun tespit edilmesidir. Organizasyonda insan kaynaklarında performans değerlendirme ve ölçme şu nedenlerle yapılır:
· Organizasyonda çalışan ile çalışmayan; ya da daha doğru bir ifadeyle çok çalışan ya da az çalışanı birbirinden ayırmak ve daha fazla çalışanları ödüllendirmek için,
· Daha fazla çalışma gayreti içerisinde olanları motive etmek için,
· Ücret artışı yapılırken bunun daha rasyonel ve objektif temellere dayandırılması için,
· Organizasyonda çalışanların kariyer gelişimi için,
· İşden çıkarma veya bir işden diğer bir işe kaydırma (iş rotasyonu) işleminin yapılması için,
· Gizli kalmış bazı yetenekleri tespit etmek ve su yüzüne çıkarmak için,
· Performans değerlendirilmesinin ardından “geri bildirim” ile kişinin kendi kendinin performansını değerlendirebilmesi için,
· Organizasyondaki eğitim ihtiyacını tespit etmek için,
· İnsan kaynakları yönetimi alanında “sürekli gelişme” (Kaizen) felsefesini kurumsallaştırmak için,
· İş zenginleştirme, iş köprüleme, iş eşleştirme vb. çalışmaların daha objektif temellere dayandırılması için.
Yukarıdaki açıklamalarımızdan anlaşıldığı üzere insan kaynaklarının yönetiminde performans değerlendirme başlıca motivasyon, ödüllendirme, terfi, eğitim ihtiyacının tespiti, insan kaynaklarının planlanması vs. alanlarda kullanılmaktadır.
Çalışanların performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi işlerinin mutlaka bilimsel bazı kriterler ve ilkeler çerçevesinde yapılması gerekir. Bu ilkeleri ise şu şekilde özetleyebiliriz:
· Öncelikle kriterler objektif ve ölçülebilir olmalıdır. Çalışan hakkında sübjektif değerlendirmelere mümkün olduğu ölçüde yer verilmemesinde yarar vardır. Örneğin, performans değerlendirilmesi raporlarında çalışanın eğitim ve ihtisas düzeyi, organizasyon içerisinde disiplin cezası alıp almadığı, hakkında bir kovuşturma olup olmadığı vs. kriterler ele alınmalıdır.
· Kriterler yapılan işle ilgili olmalıdır. Özel hayata ilişkin ayrıntılı değerlendirmelere yer verilmemelidir.
· Performans kriterleri, çalışanlar tarafından önceden bilinmelidir. Örneğin, çalışanların organizasyon tarafından düzenlenecek performans değerlendirme formları üzerinde neler yazılı olduğunu bilmeleri son derece yararlı olacaktır.
· Performans değerlendirme ve ölçme formlarında eğer bir puanlama yer alıyorsa bu puanların dağılımında da yine objektiflik esas alınmalıdır.
· Performans değerlendirme kriterleri tespit edilirken amacın başarıyı tanımak ve ödüllendirmek olduğu unutulmamalıdır.
· Performans değerlendirme kriterleri tespit edilirken çalışma sonuçlarının ölçülmesine özen gösterilmelidir. Örneğin, işe devam durumu, işe geç kalma sıklığı, yapılan işin kalitesi, bilgi ve beceri düzeyi, izin alınan gün sayısı, üretim sürecinde kişinin kendisinden kaynaklanan hata oranı vs. kriterler ölçülebilir bazı performans göstergeleridir.
· Bunun dışında çalışanın liderlik ve yöneticilik yeteneği de performans değerlendirme ve ölçülmesinde dikkate alınmalıdır. Aynı şekilde çalışma grupları içerisinde uyum ve işbirliği dahilinde çalışma durumu da dikkate alınmalıdır.
· Organizasyon çalışanlarının performanslarının değerlendirilmesinde müşterilerin çalışanlar hakkındaki şikayetleri de esas alınabilir.
Tüm bu yukarda saydığımız kriterler çerçevesinde insan kaynaklarının performans değerlendirilmesinin yapılması önem taşımaktadır. Şekil-4’ de yukarıdaki açıklamalarımız çerçevesinde bazı temel performans kriterleri gösterilmiştir. Tablo -1’de ise performans değerlendirilmesi ve ölçülmesinde anahtar performans alanları belirtilmiştir.
Tablo-1: Performans Değerlendirilmesi ve Ölçülmesinde Anahtar Performans Alanları
1. Ekonomik ve Mali Durum
- Başka işletmelerde aynı işte çalışanlara göre aldığınız ücret nasıl?
2.Fiziksel Çalışma Ortamı
- İyi bir havalandırma varmı
- Isı derecesi uygunmu
3. Performansın Gözönüne Alınması
- İyi iş yaptığınızda bu size hissettiriliyor mu?
- Ücretiniz kaliteye göre değerlendiriliyor mu?
4. Çalışanların Katılımı veEtkileri
- İşyerinde yapılacak değişiklikler hakkında söz hakkınız varmı?
- Önerileriniz uygulamaya konuluyor mu?
5. İş Stresi
- İş stresiniz yoğunmu
- İş stresi çalışmanızı nasıl etkiliyor?
6. Beceri Geliştirme ve Kullanımı
- Yeni beceriler kazanabiliyor musunuz?
- Yeni becerilerin çalışmanıza etkisi var mı?
7. İşçi-İşveren İlişkileri
- Şikayetleriniz çözümlenebiliyor mu?
- İletişim yöntemleri uygun mu?
8. Grup İçi İlişkiler
- Ortak öneri geliştirme çabaları var mı?
9. Yönetici ile İlişkiler
- Başarılarınız takdir ediliyor mu?
-Yönetici, çalışmalarınıza katkıda bulunuyor mu?
10. İşte İlerleme
- Terfilerde nesnel ölçütler uygulanıyor mu?
11. İletişim
- Çevrede olup bitenlerin çoğunu diğer çalışanlardan mı öğreniyorsunuz?
12. Değişikliğe Karşı Davranış
- Değişiklikleri ancak yapıldıktan sonra mı öğreniyorsunuz?
13. Çalışanların Organizasyona Bağlılığı
- İşten ayrılmayı düşünüyor musunuz?
- Kaç yıldır aynı iş yerindesiniz?
14. İş Doyumu
- Örgütün ilkelerini ve amaçlarını benimsiyormusunuz?
- İşe devamsızlık oranı yüksek midir?
- verilen işi zamanında bitiriyor musunuz?
15. Bireysel Saygınlık
- Kararlarda serbestliğiniz var mı?
- Kuruluşta takdir ve ödül uygulamaları var mı?
ÇALIŞANLARIN PERFORMANSLARINI DEĞERLENDİRECEK STANDARTLAR HANGİ ÖZELLİKLERİ TAŞIMALI?
İnsan kaynaklarında performans değerlendirme ve ölçme standartlarının bazı özelliklere sahip olması gerekir. İyi bir performans yönetimi için gerekli olan başlıca performans standartları şunlardır:
1. Yazılı. Daha sonraki tarihlerde güvenle kullanılabilmesi için, hedef ve standartlar yazıya geçirilmelidir.
2. Kesin. Hedeflere ve standartlara uygun bir performansın vereceği sonuçlar kesin bir dille belirtilmelidir. Muğlaklık sonradan iletişim güçlüklerine yol açar.
3. Ölçülebilir. Ölçmeye elverişli olmayan hedef ve standartlar öngörülen sonuçların elde edilip edilmediğini saptamaya olanak vermediği için yararsız olacaklardır.
4. Zamanı belli. Bir hedefe ve standarda ne zaman ulaşılacağının belirtilmesi gerekir. Tarihi belli olmayan hedef ve standartlar (zaten ulaşılmış sonuçların sürdürülmesiyle ilgili olmaları durumu dışında) genellikle istenen performansın elde edilmesini sağlamazlar.
5. Ulaşılabilir. Hedef ve standartlar çalışanlar için ulaşılabilir olmalıdır. Aksi halde teşvik edici olmazlar. Gerçekçi olmayan, çok yüksek hedefler saptanması, yıllar geçtikçe performansın daha da iyileşmesine rağmen hedeflere bir türlü varılamamasına, bunun sonucunda da, elemanların çok iyi çalıştıkları halde düşük değerlendirilmesine yol açar.
6. Esnek. Hedef ve standartlar katı olmamalıdır. Bunların saptandıkları zamanın koşullarından etkilenmeleri kaçınılmazdır. Bu koşulların değişmesi halinde hedef ve standartlar da değiştirilmelidir.
7. Meydan Okuyucu. Hedefler ve standartlar, çalışanların gelişimlerini teşvik etmek için, onların yeteneklerine meydan okumalıdır. Hangi hedef ve standartların üretken bir meydan okuma özelliği göstereceğine yöneticilerle çalışanlar birlikte karar vermelidirler.
8. Dikey ve yatay olarak bağdaşır. Hedef ve standartların, organizasyonun çeşitli düzeyleri arasında dikey olarak birbirine bağlı olmasına dikkat gösterilmelidir. Aynı zamanda, değişik bölümlerde çalıştıkları halde işbirliği yapacak elemanların koordinasyon içinde çalışabilmeleri açısından da ele alınmalıdır.
9. Yetkiyle uyumlu. Hedef ve standartlar, elemanların kendi yetkileri dahilinde ulaşabilecekleri şekilde saptanmalıdır. Elemanlara, ulaşmak için yapılması gerekenleri kontrol etme yetkisinde olmadıkları hedef ve standartlar vermenin hiçbir yararı yoktur.
Organizasyonel Performans-3
PERFORMANS DEĞERLENDİRİLMESİ VE ÖLÇÜLMESİNDE ON KURAL
I. PERFORMANS PLANLANMASI
1. Performans değerlendirilmesinde amaçları iyi bir şekilde belirle.
2. Performans değerlendirilmesi ve ölçülmesinde bireyler ve grupların faaliyetlerini farklı kategoriler ve kriterler çerçevesinde analiz et.
3. Organizasyonda performans değerlendirilmesinde ve ölçülmesinde sadece bir tek kriteri esas alma. Performans göstergeleri olarak verimlilik, kalite, zamanlama, yaratıcılık ve diğer faktörleri esas al.
4. Organizasyonda performans değerlendirilmesinde müşterilerin bakış açısını dikkate al. Müşterilerin sunulan mal ve hizmetten memnun olup olmadığını tespit etmeye imkan sağlayacak kriterleri kullan.
5. Organizasyonun performansını diğer rakip firmalarla değerlendirerek yapmaya çalış. Benchmarking uygulayarak organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini belirle.
6. Organizasyonda performans değerlendirilmesinde bazı teknik unsurları gözden kaçırma. Örneğin, enflasyonun organizasyon faaliyetleri üzerindeki etkilerini dikkate almayı unutma.
II. PERFORMANS YÖNETİMİ
7. Organizasyonda performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi faaliyetlerini katılımcı bir perspektifi esas alarak uygula. Bu konuda çalışma grupları oluştur.
8. Performans değerlendirilmesi ve ölçülmesinde fayda-maliyet analizini uygula.
9. Organizasyonda strateji değişikliklerine paralel bir şekilde performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi yöntemlerini değiştir.
10. Performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi uzun vadeli bir süreçtir. Bu bakımdan üst yönetimin bu konuda sabırlı ve kararlı olması gereklidir.
1. Grafiksel Derecelendirme (Rating) Yöntemi. Bu yöntemde bazı performans kriterleri saptanarak bu kriterler puanlanır. (Bkz. Tablo-2.) Örneğin, kişinin yaptığı işin kalitesi, yenilik ve yaratıcılık düzeyi, çalışma azmi, eğitim ve bilgi düzeyi, ekip çalışmasındaki başarısı vs. kriterler bir derecelendirmeye tabi tutulur. Bu derecelendirme “yetersiz”, “gelişmeye ihtiyacı var”, “yeterli” ve “çok iyi performans” şeklinde sınıflandırılabilir.
Grafiksel derecelendirme yönetimi, aynı zamanda “standart puanlandırma cetveli” olarak da adlandırılmaktadır. (Palmer, 1993; 41.) Grafiksel derecelendirme yöntemi uygulanması oldukça basit olan yöntemlerden birisidir.
Tablo-2: Grafiksel Derecelendirme (Rating) İçin Örnek
Adı Soyadı: : ...........................
Tarih:...............
Çalıştığı Bölüm:...........................
Performans Kriterleri Yetersiz Gelişmeye İhtiyacı Var Yeterli Çok İyi Performans
1) Yaptığı işin kalitesi
2) Yenilikçilik-Yaratıcılık
3) Çalışma azmi
4) Eğitim ve bilgi düzeyi
5) Ekip çalışmasındaki başarısı
6) Liderlik yeteneği
7) Dürüstlük
8) Problem çözme
9) Uyum ve esneklik
10) Potansiyel
Diğer.............................................
2. Davranışa Dayalı Derecelendirme Yöntemi. Bu yöntem de insan kaynaklarında yaygın olarak kullanılan performans değerlendirme ve ölçme yöntemlerinden birisidir. Bu yöntemde çalışanların davranışlarını tasvir eden bazı açıklamalar esas alınır ve puanlanır. (Bkz Tablo-3.) Örneğin, çalışanların iş arkadaşlarıyla uyumu, yöneticilerle olan ilişkileri, müşterilere karşı davranışları, çalışma istek ve arzusu ve saire davranış örnekleri değerlendirilir.
3. Karşılaştırma Yöntemleri. Bu yöntemleri dört ana başlık altında toplayabiliriz: Basit sıralama, alternatif sıralama, zorunlu dağılım, ikili karşılaştırma.
3.1. Basit Sıralama Yöntemi. Bu yöntemde en iyi performansa sahip olan çalışanlar bir liste içerisinde sıralanır. (Bkz. Tablo-4)Adından anlaşılacağı üzere son derece basit ve kolayca uygulanabilecek bir yöntemdir. Ancak bu yöntemin bazı sakıncaları vardır. Bu yöntemle organizasyonda çalışanların hangi kriterler çerçevesinde performans değerlendirilmesinin yapıldığı bilinmez.
3.2. Alternatif Sıralama Yöntemi. Bu yöntem basit sıralama yöntemi ile mantık ve uygulama yönünden aynıdır. Bu yöntemde sadece en iyi performansa sahip kişiler yanısıra en kötü performansa sahip kişiler hakkında da bilgiler yeralır. (Tablo-5.)
3.3. Zorunlu Dağılım Yöntemi. Bu yöntemde ise organizasyon çalışanları performans yönünden belirli kümeler içerisinde toplanırlar. Örneğin, organizasyon içerisinde en iyi performans gösteren ilk yüzde 10 ya da yüzde 20’ lik grup belirlenebilir. Aynı şekilde, organizasyonda en kötü performansa sahip çalışanlar da yine belirli küme aralıkları içerisinde toplanabilir.
3.4. İkili Karşılaştırma Yöntemi. Bu yöntemde ise sadece iki personel arasında karşılaştırma yapılır. Herhangi bir göreve atama yapılmasında bire bir karşılaştırma yapılmasında kullanılabilecek bir yöntemdir.
4. Kritik Olaylar Yöntemi. Kritik olaylar (critical incidents) yöntemi, performans değerlendirmesi yapacak olan yöneticilerin, çalışanların işle ilgili olarak bazı olayları kaydetmeleri ve bunları performans değerlendirme formuna not etmelerinden ibarettir. Bu yöntemde öncelikle performans değerlendirme bölümü tarafından bir Kritik Olaylar Performans Değerlendirme Formu geliştirilir. (Bkz. Tablo-6) ve daha sonra bu form Performans değerlendirmesini yapacak olan yöneticilere dağıtılır.
Kritik olaylar (critical incidents) yönteminde aynı zamanda çalışan hakkında olumlu ve/veya olumsuz tüm kayda değer gelişmeler performans yönetimi bölümleri tarafında bir deftere kaydedilebilir ve saklanabilir. Örneğin, organizasyon personelinden herhangi birisi işe o gün habersiz ve izinsiz gelmemişse bu kritik olaylar formuna yazılır ve belge saklanır. Kritik olaylar belgesinde yazılı notlar topluca değerlendirilir ve istatistiksel olarak yöneticilerin bilgisine sunulabilir.
5. Kontrol Listesi Yöntemi. Bu yöntemde geliştirilen bir form üzerinde organizasyonda çalışanlar ile ilgili bazı sorular yeralır. Bu sorular daha sonra cevaplanır ve form üzerinde işaretlenir. (Bkz. Tablo-7.)
Tablo-4: Performans Değerlendirilmesinde Basit Sıralama Yöntemi
Sıra No En İyi Performansa Sahip Personelin Adı ve Soyadları
1 Ahmet Utku
2 Rıza Ulucak
3 Serpil Uysal
4 Sezai Narin
5 Mehmet Çolak
6 Ünal Sezgin
7 Fevzi Polat
Tablo-5: Performans Değerlendirilmesinde Alternatif Sıralama Yöntemi
Sıra No
Sıra No En İyi Performansa Sahip 5 Kişi En kötü performansa sahip 5 kişi
1 Ali Tunç 1 Nuri Bulut
2 Bülent Tanı 2 Merdan Keskin
3 Ahmet Ulucak 3 Cevdet Topuz
4 Ulvi Altan 4 Sevim Acar
5 Sezai Torun 5 Zeki Güleryüz
Tablo-6: Kritik Olaylar Yöntemi İçin Bir Örnek
Açıklama: Elemanın performansını kendi sözcüklerinizle değerlendirin. Özellikle iyi ya da kötü bulduğunuz performans alanlarını not edin ve açık seçik örnekler verin.
İŞ GÖREVLERİ
1- Etkililik
a) Belli görevleri yerine getirmekte çok başarılı.
b) Görevlerini çok az hatayla yerine getiriyor.
c) Görevlerini anladığı görülüyor.
d) Kendi görevinin organizasyondaki diğer görevlerle karşılıklı ilişkisini anlıyor.
Olay: -------------------------------------------------------
2- İş Bilgisi
a) İşiyle ilgili alanlarda gerekli bilgiye sahip.
b) Gerekli kaynaklara ve yaratıcılığa sahip olduğu görülüyor.
c) Alanındaki güncel gelişmelerden haberdar.
d) Alanıyla ilgili meslek kuruluşlarının çalışmalarına katılıyor
Olay: -------------------------------------------------------
İNSAN İLİŞKİLERİ
1- İletişim
a) Karmaşık sorular ortaya çıktığında mantıki, pratik ve anlaşılır önerilerde bulunuyor.
b) Yazılı ve sözlü iletişimi iyi.
c) Örgütsel konularda becerikli.
d) Nezaretçileri ve meslektaşlarını gerektiği gibi bilgilendiriyor.
e) Başka insanların duygularını anlıyor ve onlarla ilgileniyor.
Olay: -------------------------------------------------------
2- Başkalarıyla ilişkiler
a)Diğer çalışanlara karşı saygılı.
b) Diplomatça davranıyor.
c) Örgüt içi ilişkilerin öneminin farkında.
d) Birlikte çalışmaktan hoşlanıyor.
Olay: ------------------------------------------------------------------------------------------
DİĞER
Elemanın performansıyla ilgili kendi yorumlarınızı ekleyin. Yorumlarınız belirli konularla ilgili olsun ve örneklere dayansın.
Tablo-7: Kontrol Listesi Yöntemi İçin Bir Örnek
İŞİN NİTELİĞİ
..... Çok titiz ve dakik.
..... Özenli bir işçi. Çok az hata yapıyor.
..... Yeterli ama bazı düzeltmeler gerekiyor.
..... Çoğunlukla asgari standartlara ulaşamıyor. Genellikle titiz değil.
İŞİN NİCELİĞİ
..... İş hacmi çok yüksek.
..... İş hacmi ortalamanın üzerinde.
..... İş hacmi yeterli.
..... Çoğunlukla asgari standartlara ulaşamıyor.
..... Asgari standartların altında. Düzeltmek için çok çaba gerek.
İŞ BİLGİSİ
..... Uzman. Çok üstün bir bilgisi var.
..... Konusunu yeteri kadar biliyor. Yardıma nadiren ihtiyaç duyuyor.
..... Yeterli bilgiye sahip.
..... İşin asgari gereklerini yerine getirecek kadar bilgisi var.
..... Bilgisi çok sınırlı. Sık sık yardıma ihtiyaç duyuyor.
SORUMLULUK
..... İşi mükemmel bir biçimde planlayıp yürütüyor.
..... İşi iyi planlayıp yürütüyor. Denetime çok az ihtiyaç gösteriyor.
..... Bazan yol göstermek gerekiyor.
..... Yol gösterilmediği zaman çoğunlukla iş yapamıyor.
..... Her zaman yol gösterilmesini bekliyor.
6. Hedeflere Göre Yönetim. Performans değerlendirilmesinde uygulanabilecek yöntemlerden birisi de Hedeflere Göre Yönetim (Management by Objectives) olarak adlandırılan yöntemdir. Bu yöntemi geliştiren ünlü yönetim uzmanı Peter Drucker’ dır. Bu yöntem, organizasyonda bazı hedefler tespit edilmesi ve bu hedefler üzerinde odaklanmasını öngörür. Genel bir yönetim felsefesi olan hedeflere göre yönetim, aynı zamanda çalışanların performanslarının değerlendirilmesinde de kullanılabilir. Organizasyon yönetici ve çalışanları için belirli bir zaman boyutunda için hedefler tespit edilir ve dönem sonunda hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı tespit edilmeye çalışılır.
7. Özdeğerlendirme. Performans değerlendirme ve ölçme yöntemlerinden bir diğeri de özdeğerlendirme adı verilen yöntemdir. Bu yöntemde çalışanlar kendi performanslarını kendileri değerlendirirler. Bu yöntem özellikle hedeflere dayalı yöntem ile birlikte uygulandığında oldukça başarılı sonuçlar elde edilebilir. Önceden bazı performans hedefleri tespit edildiğinde çalışanların bu belirlenen hedeflere ne ölçüde ulaştıkları, başarının ya da başarısızlığın nedenleri tespit edilebilir.
Yukarıda belirttiğimiz yöntemler dışında her organizasyonda özel performans değerlendirme ve ölçüm modeli geliştirilebilir. Biz yukarıda sadece literatürde yer alan bazı yöntemleri ele almaya çalıştık. Örneğin, işgücü üzerinde çeşitli analizler (işe devamsızlıklar, işden ayrılmalar, işgücünün eğitim profili vs.) yapılarak çalışanların performans düzeyleri tespit edilebilir.
I. PERFORMANS PLANLANMASI
1. Performans değerlendirilmesinde amaçları iyi bir şekilde belirle.
2. Performans değerlendirilmesi ve ölçülmesinde bireyler ve grupların faaliyetlerini farklı kategoriler ve kriterler çerçevesinde analiz et.
3. Organizasyonda performans değerlendirilmesinde ve ölçülmesinde sadece bir tek kriteri esas alma. Performans göstergeleri olarak verimlilik, kalite, zamanlama, yaratıcılık ve diğer faktörleri esas al.
4. Organizasyonda performans değerlendirilmesinde müşterilerin bakış açısını dikkate al. Müşterilerin sunulan mal ve hizmetten memnun olup olmadığını tespit etmeye imkan sağlayacak kriterleri kullan.
5. Organizasyonun performansını diğer rakip firmalarla değerlendirerek yapmaya çalış. Benchmarking uygulayarak organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini belirle.
6. Organizasyonda performans değerlendirilmesinde bazı teknik unsurları gözden kaçırma. Örneğin, enflasyonun organizasyon faaliyetleri üzerindeki etkilerini dikkate almayı unutma.
II. PERFORMANS YÖNETİMİ
7. Organizasyonda performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi faaliyetlerini katılımcı bir perspektifi esas alarak uygula. Bu konuda çalışma grupları oluştur.
8. Performans değerlendirilmesi ve ölçülmesinde fayda-maliyet analizini uygula.
9. Organizasyonda strateji değişikliklerine paralel bir şekilde performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi yöntemlerini değiştir.
10. Performans değerlendirilmesi ve ölçülmesi uzun vadeli bir süreçtir. Bu bakımdan üst yönetimin bu konuda sabırlı ve kararlı olması gereklidir.
1. Grafiksel Derecelendirme (Rating) Yöntemi. Bu yöntemde bazı performans kriterleri saptanarak bu kriterler puanlanır. (Bkz. Tablo-2.) Örneğin, kişinin yaptığı işin kalitesi, yenilik ve yaratıcılık düzeyi, çalışma azmi, eğitim ve bilgi düzeyi, ekip çalışmasındaki başarısı vs. kriterler bir derecelendirmeye tabi tutulur. Bu derecelendirme “yetersiz”, “gelişmeye ihtiyacı var”, “yeterli” ve “çok iyi performans” şeklinde sınıflandırılabilir.
Grafiksel derecelendirme yönetimi, aynı zamanda “standart puanlandırma cetveli” olarak da adlandırılmaktadır. (Palmer, 1993; 41.) Grafiksel derecelendirme yöntemi uygulanması oldukça basit olan yöntemlerden birisidir.
Tablo-2: Grafiksel Derecelendirme (Rating) İçin Örnek
Adı Soyadı: : ...........................
Tarih:...............
Çalıştığı Bölüm:...........................
Performans Kriterleri Yetersiz Gelişmeye İhtiyacı Var Yeterli Çok İyi Performans
1) Yaptığı işin kalitesi
2) Yenilikçilik-Yaratıcılık
3) Çalışma azmi
4) Eğitim ve bilgi düzeyi
5) Ekip çalışmasındaki başarısı
6) Liderlik yeteneği
7) Dürüstlük
8) Problem çözme
9) Uyum ve esneklik
10) Potansiyel
Diğer.............................................
2. Davranışa Dayalı Derecelendirme Yöntemi. Bu yöntem de insan kaynaklarında yaygın olarak kullanılan performans değerlendirme ve ölçme yöntemlerinden birisidir. Bu yöntemde çalışanların davranışlarını tasvir eden bazı açıklamalar esas alınır ve puanlanır. (Bkz Tablo-3.) Örneğin, çalışanların iş arkadaşlarıyla uyumu, yöneticilerle olan ilişkileri, müşterilere karşı davranışları, çalışma istek ve arzusu ve saire davranış örnekleri değerlendirilir.
3. Karşılaştırma Yöntemleri. Bu yöntemleri dört ana başlık altında toplayabiliriz: Basit sıralama, alternatif sıralama, zorunlu dağılım, ikili karşılaştırma.
3.1. Basit Sıralama Yöntemi. Bu yöntemde en iyi performansa sahip olan çalışanlar bir liste içerisinde sıralanır. (Bkz. Tablo-4)Adından anlaşılacağı üzere son derece basit ve kolayca uygulanabilecek bir yöntemdir. Ancak bu yöntemin bazı sakıncaları vardır. Bu yöntemle organizasyonda çalışanların hangi kriterler çerçevesinde performans değerlendirilmesinin yapıldığı bilinmez.
3.2. Alternatif Sıralama Yöntemi. Bu yöntem basit sıralama yöntemi ile mantık ve uygulama yönünden aynıdır. Bu yöntemde sadece en iyi performansa sahip kişiler yanısıra en kötü performansa sahip kişiler hakkında da bilgiler yeralır. (Tablo-5.)
3.3. Zorunlu Dağılım Yöntemi. Bu yöntemde ise organizasyon çalışanları performans yönünden belirli kümeler içerisinde toplanırlar. Örneğin, organizasyon içerisinde en iyi performans gösteren ilk yüzde 10 ya da yüzde 20’ lik grup belirlenebilir. Aynı şekilde, organizasyonda en kötü performansa sahip çalışanlar da yine belirli küme aralıkları içerisinde toplanabilir.
3.4. İkili Karşılaştırma Yöntemi. Bu yöntemde ise sadece iki personel arasında karşılaştırma yapılır. Herhangi bir göreve atama yapılmasında bire bir karşılaştırma yapılmasında kullanılabilecek bir yöntemdir.
4. Kritik Olaylar Yöntemi. Kritik olaylar (critical incidents) yöntemi, performans değerlendirmesi yapacak olan yöneticilerin, çalışanların işle ilgili olarak bazı olayları kaydetmeleri ve bunları performans değerlendirme formuna not etmelerinden ibarettir. Bu yöntemde öncelikle performans değerlendirme bölümü tarafından bir Kritik Olaylar Performans Değerlendirme Formu geliştirilir. (Bkz. Tablo-6) ve daha sonra bu form Performans değerlendirmesini yapacak olan yöneticilere dağıtılır.
Kritik olaylar (critical incidents) yönteminde aynı zamanda çalışan hakkında olumlu ve/veya olumsuz tüm kayda değer gelişmeler performans yönetimi bölümleri tarafında bir deftere kaydedilebilir ve saklanabilir. Örneğin, organizasyon personelinden herhangi birisi işe o gün habersiz ve izinsiz gelmemişse bu kritik olaylar formuna yazılır ve belge saklanır. Kritik olaylar belgesinde yazılı notlar topluca değerlendirilir ve istatistiksel olarak yöneticilerin bilgisine sunulabilir.
5. Kontrol Listesi Yöntemi. Bu yöntemde geliştirilen bir form üzerinde organizasyonda çalışanlar ile ilgili bazı sorular yeralır. Bu sorular daha sonra cevaplanır ve form üzerinde işaretlenir. (Bkz. Tablo-7.)
Tablo-4: Performans Değerlendirilmesinde Basit Sıralama Yöntemi
Sıra No En İyi Performansa Sahip Personelin Adı ve Soyadları
1 Ahmet Utku
2 Rıza Ulucak
3 Serpil Uysal
4 Sezai Narin
5 Mehmet Çolak
6 Ünal Sezgin
7 Fevzi Polat
Tablo-5: Performans Değerlendirilmesinde Alternatif Sıralama Yöntemi
Sıra No
Sıra No En İyi Performansa Sahip 5 Kişi En kötü performansa sahip 5 kişi
1 Ali Tunç 1 Nuri Bulut
2 Bülent Tanı 2 Merdan Keskin
3 Ahmet Ulucak 3 Cevdet Topuz
4 Ulvi Altan 4 Sevim Acar
5 Sezai Torun 5 Zeki Güleryüz
Tablo-6: Kritik Olaylar Yöntemi İçin Bir Örnek
Açıklama: Elemanın performansını kendi sözcüklerinizle değerlendirin. Özellikle iyi ya da kötü bulduğunuz performans alanlarını not edin ve açık seçik örnekler verin.
İŞ GÖREVLERİ
1- Etkililik
a) Belli görevleri yerine getirmekte çok başarılı.
b) Görevlerini çok az hatayla yerine getiriyor.
c) Görevlerini anladığı görülüyor.
d) Kendi görevinin organizasyondaki diğer görevlerle karşılıklı ilişkisini anlıyor.
Olay: -------------------------------------------------------
2- İş Bilgisi
a) İşiyle ilgili alanlarda gerekli bilgiye sahip.
b) Gerekli kaynaklara ve yaratıcılığa sahip olduğu görülüyor.
c) Alanındaki güncel gelişmelerden haberdar.
d) Alanıyla ilgili meslek kuruluşlarının çalışmalarına katılıyor
Olay: -------------------------------------------------------
İNSAN İLİŞKİLERİ
1- İletişim
a) Karmaşık sorular ortaya çıktığında mantıki, pratik ve anlaşılır önerilerde bulunuyor.
b) Yazılı ve sözlü iletişimi iyi.
c) Örgütsel konularda becerikli.
d) Nezaretçileri ve meslektaşlarını gerektiği gibi bilgilendiriyor.
e) Başka insanların duygularını anlıyor ve onlarla ilgileniyor.
Olay: -------------------------------------------------------
2- Başkalarıyla ilişkiler
a)Diğer çalışanlara karşı saygılı.
b) Diplomatça davranıyor.
c) Örgüt içi ilişkilerin öneminin farkında.
d) Birlikte çalışmaktan hoşlanıyor.
Olay: ------------------------------------------------------------------------------------------
DİĞER
Elemanın performansıyla ilgili kendi yorumlarınızı ekleyin. Yorumlarınız belirli konularla ilgili olsun ve örneklere dayansın.
Tablo-7: Kontrol Listesi Yöntemi İçin Bir Örnek
İŞİN NİTELİĞİ
..... Çok titiz ve dakik.
..... Özenli bir işçi. Çok az hata yapıyor.
..... Yeterli ama bazı düzeltmeler gerekiyor.
..... Çoğunlukla asgari standartlara ulaşamıyor. Genellikle titiz değil.
İŞİN NİCELİĞİ
..... İş hacmi çok yüksek.
..... İş hacmi ortalamanın üzerinde.
..... İş hacmi yeterli.
..... Çoğunlukla asgari standartlara ulaşamıyor.
..... Asgari standartların altında. Düzeltmek için çok çaba gerek.
İŞ BİLGİSİ
..... Uzman. Çok üstün bir bilgisi var.
..... Konusunu yeteri kadar biliyor. Yardıma nadiren ihtiyaç duyuyor.
..... Yeterli bilgiye sahip.
..... İşin asgari gereklerini yerine getirecek kadar bilgisi var.
..... Bilgisi çok sınırlı. Sık sık yardıma ihtiyaç duyuyor.
SORUMLULUK
..... İşi mükemmel bir biçimde planlayıp yürütüyor.
..... İşi iyi planlayıp yürütüyor. Denetime çok az ihtiyaç gösteriyor.
..... Bazan yol göstermek gerekiyor.
..... Yol gösterilmediği zaman çoğunlukla iş yapamıyor.
..... Her zaman yol gösterilmesini bekliyor.
6. Hedeflere Göre Yönetim. Performans değerlendirilmesinde uygulanabilecek yöntemlerden birisi de Hedeflere Göre Yönetim (Management by Objectives) olarak adlandırılan yöntemdir. Bu yöntemi geliştiren ünlü yönetim uzmanı Peter Drucker’ dır. Bu yöntem, organizasyonda bazı hedefler tespit edilmesi ve bu hedefler üzerinde odaklanmasını öngörür. Genel bir yönetim felsefesi olan hedeflere göre yönetim, aynı zamanda çalışanların performanslarının değerlendirilmesinde de kullanılabilir. Organizasyon yönetici ve çalışanları için belirli bir zaman boyutunda için hedefler tespit edilir ve dönem sonunda hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı tespit edilmeye çalışılır.
7. Özdeğerlendirme. Performans değerlendirme ve ölçme yöntemlerinden bir diğeri de özdeğerlendirme adı verilen yöntemdir. Bu yöntemde çalışanlar kendi performanslarını kendileri değerlendirirler. Bu yöntem özellikle hedeflere dayalı yöntem ile birlikte uygulandığında oldukça başarılı sonuçlar elde edilebilir. Önceden bazı performans hedefleri tespit edildiğinde çalışanların bu belirlenen hedeflere ne ölçüde ulaştıkları, başarının ya da başarısızlığın nedenleri tespit edilebilir.
Yukarıda belirttiğimiz yöntemler dışında her organizasyonda özel performans değerlendirme ve ölçüm modeli geliştirilebilir. Biz yukarıda sadece literatürde yer alan bazı yöntemleri ele almaya çalıştık. Örneğin, işgücü üzerinde çeşitli analizler (işe devamsızlıklar, işden ayrılmalar, işgücünün eğitim profili vs.) yapılarak çalışanların performans düzeyleri tespit edilebilir.
Organizasyonel Performans-2
PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ
Başarılı bir performans yönetimi için performans yönetim sürecinin çok iyi bir şekilde dizayn edilmesi gerekir. Organizasyonda performans değerlendirme ve ölçme ile ilgili işlemlerde şu ilkelere uyulmasında yarar bulunmaktadır. (Sink, 1993)
1. Organizasyonda performans geliştirilmesine yönelik bir plan geliştirilmelidir.
2. Performans geliştirme planının amaçları tespit edilmelidir.
3. Organizasyonda mevcut performans değerlendirilmeli ve ölçülmelidir. Performans konusunda problemler belirlenmelidir. Organizasyonda kalite ile ilgili enformasyon toplanmalıdır.
4. Mevcut performans düzeyi ile ulaşılmak istenilen performans düzeyi arasındaki açık tespit edilmelidir.
5. Performans arttırılması için gerekli yeni enformasyonun nasıl değerlendirileceği ve verilerin nasıl etkin bir şekilde kullanılacağı ile ilgili analizler yapılmalıdır.
6. Sahip olunan enformasyonun dizaynı ve geliştirilmesi sağlanılmalıdır.
7. Performans değerlendirmesi ve ölçülmesi ile ilgili olarak yöntem ve teknikler tespit edilmelidir.
8. Performans değerlendirmesi ve ölçülmesi gerçekleştirilmelidir. Daha sonra elde edilen veriler çerçevesinde organizasyonda performansın sürekli olarak geliştirilmesi sağlanılmalıdır.
Bu açıklamalardan sonra şimdi performans değerlendirme ve ölçme süreci hakkında bilgiler vermeye çalışalım
Tipik bir performans değerlendirme ve ölçme sürecinde başlıca 7 aşamadan sözedilebilir. (Bkz: Gass and Prince, 1993, 4-8) İlk aşamada, organizasyonda performans değerlendirme ve ölçme sistemini planlayacak ve uygulayacak çalışma grupları oluşturmalıdır. İkinci aşamada organizasyon hakkında genel veri toplama ve diğer ön hazırlık çalışmaları yapılmalıdır. Üçüncü aşamada çalışanların performans değerlendirme ve ölçme konusunda eğitilmesi gereklidir. Dördüncü aşamada organizasyon için bir “performans ölçüm modeli/sistemi” geliştirilmelidir. Beşinci aşamada, performans ölçüm sistemlerinin hesaplanması yapılmalıdır. Altıncı aşamada, performans ölçüm sistemlerinin uygulanması ve raporlama sürecinin geliştirilmesi gerçekleştirilmelidir. Nihayet son aşamada ise tüm yapılan çalışmaların genel değerlendirilmesi yapılarak organizasyonda performans geliştirilmesi konusundaki eksiklikler tespit edilmeli ve süreç devam etmelidir. (Bkz: Şekil-2.)
Öte yandan organizasyonda performans yönetim sistemlerinin başarısı için bazı temel ilkelerin benimsenmesi gerekir. Bu konudaki ilkeleri şu şekilde özetleyebiliriz: (Bkz: Akal, 1992; 69-70)
1. Sistem, işletmenin hem iç, hem de dış çevresi ile ilgili performans durumları hakkında bilgi vermelidir.
2. Sistem, işletmenin mevcut durumunda gelişmeyi sağlayan bir güdü yaratmalıdır. Sistem, yöneticilerin davranışlarını, karar almalarını yönetim sürecinde amaçlar ve işlevler arasındaki ilişkiyi açıklayabilmelidir. Ölçüm sonuçları sadece ilgili yöneticilere değil, çalışanlara da iletilerek onların başarılarını öğrenme ve kendilerini düzeltme olanağı sağlanmalıdır.
3. Sistem, yanlış anlamaya ya da önemli konuları gözden kaçırmaya neden olabilecek kadar fazla ya da az bilgi içermemelidir. Her ikisi de aynı derecede sakıncalıdır.
4. Sistemin, sağladığı bilgi kullanacaklar tarafından kolayca anlaşılabilir ve kabul edilebilir olmalıdır. Aynı koşul, ölçülenler için de geçerlidir. Bunun için tüm ilgili kesimlerin sistem tasarımına ve uygulamalarına katılmaları sağlanmalıdır. Katılım düzeyi nicel ve nitel olarak arttıkça onaylama ve destek de o derece büyür. Onaylama performans geliştirme amacı için temel koşuldur.
5. Sistem, ortaya koyacağı ters ya da beklenmeyen sonuçlar karşısında savunma ve karşı savları çürütebilme gücüne sahip olmalıdır.
6. Sistem, bilgiyi zamanında sağlamalı, bilginin sunuluşu ile gerekli kararların alınması ve uygulanması arasında yeterli zamanı vakit geçirmeden verebilmelidir. Bunun için ölçüm sistemleri, düzenli ve sürekli bir yapıya kavuşturulmalıdır.
7. Sistem, performanslardaki değişmeleri gerçekçi olarak belirleyecek bir yapıda olmalıdır. Seçilen göstergeler gerçekten ölçülmek istenen performans alanlarına uygun olmalıdır. Göstergelerin çoğu, verimlilik göstergeleri gibi kısmi ölçümlere olanak verirler. Bu da olayların tek yönlü değerlendirilmesine yol açar. Bu nedenle, ya çok çeşitli göstergeler bütünsel bir yapıda kullanılmalı ya da toplam performans ölçüm yöntemleri kullanılmalıdır.
8. Ölçümlerde çok fazla kesinlik aranması sistemi zorlayabilir. Ortalama değerlerle çalışmak da kimi zaman önemli gelişmelerin gözden kaçmasına neden olabilir. Ölçümlerde bu iki uç arasında uygun bir yer seçilmesi gerekir.
9. Ölçüm sistemleri iç ve dış koşullardaki değişmelere duyarlı, esnek ve dinamik bir yapı taşımalıdır. Yarınların sorununun, dünün yöntemleri ile çözümlenemeyeceği bilinmeli, sistem sürekli denetlenmelidir. Sistemde kısmi düzeltmelere gidilmesi yerine örgütün değişen koşullarına uygun yeni ölçüm sistemleri geliştirilmelidir.
10. Bir performans ölçüm sisteminde önemli bir koşul da tanım birliğidir. Sistemin ilettiği bilgiler iç ve dış çevrede aynı biçimde algılanmalı ve yorumlanmalıdır. Örneğin; çalışan başına satışlar oranında, satışların brüt mü, vergili mi, iskontoların indirilmiş olarak mı alınacağı kesin olarak belirlenmelidir.
11. Sistemin maliyet etkinliği sağlanmalıdır. Bunun için sistem olduğunca basit tutulmalı, ölçüm, kayıt ve analizlerde işletmenin mevcut olanaklarından mümkün olduğunca yararlanılmalıdır. Ölçümlerle veri sağlamanın gerektirdiği çaba, zaman ve para, bu verilerin geçerliliği ve yararları ile karşılaştırılabilir olmalıdır.
12. Bir ölçüm sisteminde “analiz biriminin” tanımı çok önemlidir. Ölçümü yapılacak birimin sınırları belirlenmiş olmalıdır. Ölçümlerde uygun tekniklerin ve ölçütlerin seçilebilmesi bu koşul altında mümkün olabilir.
13. Performansın tüm yönleri ile ölçümü olanaksızdır ve değerlendirmelerde öznel yargılar her zaman söz konusu olabilir. Herşeyin ölçülebileceği savı da maliyet açısından her zaman uygun olmayabilir. Bu nedenle performans ölçüm sistemlerinin tam anlamıyla mükemmel olamayacağını kabul etmek gerekir.
14. İyi bir ölçüm sistemine ulaşmanın yolu deneme ve yanılmadan geçer. Kağıt üstünde mükemmeli yakalamak mümkün değildir. Bunun için önce basit sistemlerle başlamalı, uygulama sonuçlarına göre sistemlerin geliştirilmesine çalışılmalıdır.
Çalışanların performanslarının değerlendirilmesinde en uygun yöntem bulunması büyük önem taşımaktadır.
Başarılı bir performans yönetimi için performans yönetim sürecinin çok iyi bir şekilde dizayn edilmesi gerekir. Organizasyonda performans değerlendirme ve ölçme ile ilgili işlemlerde şu ilkelere uyulmasında yarar bulunmaktadır. (Sink, 1993)
1. Organizasyonda performans geliştirilmesine yönelik bir plan geliştirilmelidir.
2. Performans geliştirme planının amaçları tespit edilmelidir.
3. Organizasyonda mevcut performans değerlendirilmeli ve ölçülmelidir. Performans konusunda problemler belirlenmelidir. Organizasyonda kalite ile ilgili enformasyon toplanmalıdır.
4. Mevcut performans düzeyi ile ulaşılmak istenilen performans düzeyi arasındaki açık tespit edilmelidir.
5. Performans arttırılması için gerekli yeni enformasyonun nasıl değerlendirileceği ve verilerin nasıl etkin bir şekilde kullanılacağı ile ilgili analizler yapılmalıdır.
6. Sahip olunan enformasyonun dizaynı ve geliştirilmesi sağlanılmalıdır.
7. Performans değerlendirmesi ve ölçülmesi ile ilgili olarak yöntem ve teknikler tespit edilmelidir.
8. Performans değerlendirmesi ve ölçülmesi gerçekleştirilmelidir. Daha sonra elde edilen veriler çerçevesinde organizasyonda performansın sürekli olarak geliştirilmesi sağlanılmalıdır.
Bu açıklamalardan sonra şimdi performans değerlendirme ve ölçme süreci hakkında bilgiler vermeye çalışalım
Tipik bir performans değerlendirme ve ölçme sürecinde başlıca 7 aşamadan sözedilebilir. (Bkz: Gass and Prince, 1993, 4-8) İlk aşamada, organizasyonda performans değerlendirme ve ölçme sistemini planlayacak ve uygulayacak çalışma grupları oluşturmalıdır. İkinci aşamada organizasyon hakkında genel veri toplama ve diğer ön hazırlık çalışmaları yapılmalıdır. Üçüncü aşamada çalışanların performans değerlendirme ve ölçme konusunda eğitilmesi gereklidir. Dördüncü aşamada organizasyon için bir “performans ölçüm modeli/sistemi” geliştirilmelidir. Beşinci aşamada, performans ölçüm sistemlerinin hesaplanması yapılmalıdır. Altıncı aşamada, performans ölçüm sistemlerinin uygulanması ve raporlama sürecinin geliştirilmesi gerçekleştirilmelidir. Nihayet son aşamada ise tüm yapılan çalışmaların genel değerlendirilmesi yapılarak organizasyonda performans geliştirilmesi konusundaki eksiklikler tespit edilmeli ve süreç devam etmelidir. (Bkz: Şekil-2.)
Öte yandan organizasyonda performans yönetim sistemlerinin başarısı için bazı temel ilkelerin benimsenmesi gerekir. Bu konudaki ilkeleri şu şekilde özetleyebiliriz: (Bkz: Akal, 1992; 69-70)
1. Sistem, işletmenin hem iç, hem de dış çevresi ile ilgili performans durumları hakkında bilgi vermelidir.
2. Sistem, işletmenin mevcut durumunda gelişmeyi sağlayan bir güdü yaratmalıdır. Sistem, yöneticilerin davranışlarını, karar almalarını yönetim sürecinde amaçlar ve işlevler arasındaki ilişkiyi açıklayabilmelidir. Ölçüm sonuçları sadece ilgili yöneticilere değil, çalışanlara da iletilerek onların başarılarını öğrenme ve kendilerini düzeltme olanağı sağlanmalıdır.
3. Sistem, yanlış anlamaya ya da önemli konuları gözden kaçırmaya neden olabilecek kadar fazla ya da az bilgi içermemelidir. Her ikisi de aynı derecede sakıncalıdır.
4. Sistemin, sağladığı bilgi kullanacaklar tarafından kolayca anlaşılabilir ve kabul edilebilir olmalıdır. Aynı koşul, ölçülenler için de geçerlidir. Bunun için tüm ilgili kesimlerin sistem tasarımına ve uygulamalarına katılmaları sağlanmalıdır. Katılım düzeyi nicel ve nitel olarak arttıkça onaylama ve destek de o derece büyür. Onaylama performans geliştirme amacı için temel koşuldur.
5. Sistem, ortaya koyacağı ters ya da beklenmeyen sonuçlar karşısında savunma ve karşı savları çürütebilme gücüne sahip olmalıdır.
6. Sistem, bilgiyi zamanında sağlamalı, bilginin sunuluşu ile gerekli kararların alınması ve uygulanması arasında yeterli zamanı vakit geçirmeden verebilmelidir. Bunun için ölçüm sistemleri, düzenli ve sürekli bir yapıya kavuşturulmalıdır.
7. Sistem, performanslardaki değişmeleri gerçekçi olarak belirleyecek bir yapıda olmalıdır. Seçilen göstergeler gerçekten ölçülmek istenen performans alanlarına uygun olmalıdır. Göstergelerin çoğu, verimlilik göstergeleri gibi kısmi ölçümlere olanak verirler. Bu da olayların tek yönlü değerlendirilmesine yol açar. Bu nedenle, ya çok çeşitli göstergeler bütünsel bir yapıda kullanılmalı ya da toplam performans ölçüm yöntemleri kullanılmalıdır.
8. Ölçümlerde çok fazla kesinlik aranması sistemi zorlayabilir. Ortalama değerlerle çalışmak da kimi zaman önemli gelişmelerin gözden kaçmasına neden olabilir. Ölçümlerde bu iki uç arasında uygun bir yer seçilmesi gerekir.
9. Ölçüm sistemleri iç ve dış koşullardaki değişmelere duyarlı, esnek ve dinamik bir yapı taşımalıdır. Yarınların sorununun, dünün yöntemleri ile çözümlenemeyeceği bilinmeli, sistem sürekli denetlenmelidir. Sistemde kısmi düzeltmelere gidilmesi yerine örgütün değişen koşullarına uygun yeni ölçüm sistemleri geliştirilmelidir.
10. Bir performans ölçüm sisteminde önemli bir koşul da tanım birliğidir. Sistemin ilettiği bilgiler iç ve dış çevrede aynı biçimde algılanmalı ve yorumlanmalıdır. Örneğin; çalışan başına satışlar oranında, satışların brüt mü, vergili mi, iskontoların indirilmiş olarak mı alınacağı kesin olarak belirlenmelidir.
11. Sistemin maliyet etkinliği sağlanmalıdır. Bunun için sistem olduğunca basit tutulmalı, ölçüm, kayıt ve analizlerde işletmenin mevcut olanaklarından mümkün olduğunca yararlanılmalıdır. Ölçümlerle veri sağlamanın gerektirdiği çaba, zaman ve para, bu verilerin geçerliliği ve yararları ile karşılaştırılabilir olmalıdır.
12. Bir ölçüm sisteminde “analiz biriminin” tanımı çok önemlidir. Ölçümü yapılacak birimin sınırları belirlenmiş olmalıdır. Ölçümlerde uygun tekniklerin ve ölçütlerin seçilebilmesi bu koşul altında mümkün olabilir.
13. Performansın tüm yönleri ile ölçümü olanaksızdır ve değerlendirmelerde öznel yargılar her zaman söz konusu olabilir. Herşeyin ölçülebileceği savı da maliyet açısından her zaman uygun olmayabilir. Bu nedenle performans ölçüm sistemlerinin tam anlamıyla mükemmel olamayacağını kabul etmek gerekir.
14. İyi bir ölçüm sistemine ulaşmanın yolu deneme ve yanılmadan geçer. Kağıt üstünde mükemmeli yakalamak mümkün değildir. Bunun için önce basit sistemlerle başlamalı, uygulama sonuçlarına göre sistemlerin geliştirilmesine çalışılmalıdır.
Çalışanların performanslarının değerlendirilmesinde en uygun yöntem bulunması büyük önem taşımaktadır.
Organizasyonel Performans-1
Organizasyonun amaçlarının gerçekleştirilmesi için gösterilen tüm çabaların değerlendirilmesi “Performans Yönetimi” nin konusunu oluşturur. Organizasyonel performanstan söz edilince bundan iki şey anlaşılır:
(1) Organizasyonun faaliyetlerinin değerlendirilmesi
(2) Çalışanların faaliyetlerinin değerlendirilmesi.
Anlaşıldığı üzere performans yönetiminin iki temel boyutu bulunmaktadır. Biz bu araştırmamızda genel olarak çalışanlarının performanslarının değerlendirilmesi ve ölçülmesi konusunu ele alacağız. Ancak, konunun temeli olması dolayısıyla organizasyonel performans konusunda kısa da olsa bazı bilgiler vermekte yarar bulunmaktadır.
ORGANİZASYONEL PERFORMANS
Bir organizasyonun amaçlarını ne ölçüde gerçekleştirip gerçekleştiremediğini tespit etmek için “performans değerlendirme ve ölçme” adı verilen çalışmaların yapılması gerekir.(Bu konuda bkz: Christopher, 1993; Palmer, 1993; McLean, 1990; Uyargil, 1994.) Performans değerlendirme ve ölçme konusunda yapılacak olan ilk işlerden birisi organizasyonun hangi kriterler ve boyutlar açısından değerlendirileceği meselesidir. Organizasyonel performansın ölçülmesinde kullanılacak başlıca kriterleri ya da boyutları 7 başlık altında toplayabiliriz. (Bkz: Şekil-1.) Bunlar;
· Kalite,
· Verimlilik,
· Karlılık,
· Maliyet,
· Yenilik,
· Müşteri memnuniyeti,
· Çalışanların memnuniyeti’ dir.
Bu performans kriterleri ya da performans boyutları da kendi içerisinde alt gruplara ayrılabilir. Örneğin, kalitenin ölçülmesinde başlıca dört ayrı boyuttan sözedilebilir; insan kalitesi, sistem kalitesi, yönetim kalitesi, ürün ve hizmet kalitesi. Bu belirtilen kalite boyutları da daha spesifik ele alınabilir. Örneğin; ürün kalitesinin ölçülmesinde hatalı mal oranı, makine arızası, iade edilen ürün oranı, ürünün müşteriye teslimat süresindeki gecikmeler, servisle ilgili şikayetler ve saire.
Organizasyonel performansın diğer bir göstergesi verimlilikdir. Genel olarak verimlilik, üretim sonucu (çıktı) ile üretim faktörleri arasındaki ilişkiyi ifade eder. Verimlilikden sözedilince; sermaye verimliliği, toplam faktör verimliliği, işgücü verimliliği ve saire boyutların tek tek ele alınması gerekir.
Karlılık bir diğer performans göstergesidir. Karlılık, en basit ifadesiyle kazancın, bu kazancı sağlamak için kullanılan sermayeye oranıdır. Karlılık kavramı da teknik açıdan bazı alt gruplara ayrılabilir ve bu şekilde ölçülebilir. Örneğin, organizasyonda satış karlılığı, özsermaye karlılığı, brüt satış karı, net dönem karı, işletme faaliyet kar/zararı, vergi öncesi/sonrası kar vs. karlılık boyutları ele alınabilir ve ölçülebilir.
Organizasyondaki bazı temel maliyet göstergelerine bakılarak da organizasyonel performans ölçülebilir. İşgücü maliyeti, sermaye maliyeti, üretim maliyeti, malzeme maliyeti vs. bu konuda örnek olarak gösterilebilir.
Organizasyonel performansın ölçülmesinde kullanılabilecek kriterlerden birisi de yenilikdir. Organizasyondaki yeni buluşlar, yeni ürünler, yeni teknolojik buluşlar, ürünlerin yaşam devri vs. kriterler esas alınarak organizasyonda yenilik ve yaratıcılığın ne ölçüde varolduğu tespit edilebilir. Bunun dışında Ar-Ge harcamaları ve diğer yeni temel teknolojiler açısından organizasyonun mevcut durumu diğer organizasyonlar ile karşılaştırılabilir.
Organizasyonel performansın ölçülmesinde iki önemli kriter daha bulunmaktadır. Bunlar, müşteri memnuniyeti ve çalışanların memnuniyetidir. Müşteri memnuniyetini ölçmek için müşteri şikayetleri, yeni müşteri sayısı, siparişlerin teslimat süresi, hatalı mal teslimleri gibi bir takım kriterler esas alınabilir. Çalışanların memnuniyeti konusunda ise işe devamsızlık, işgücü devir oranı (bir yıl içinde işyerinden ayrılan personel yüzdesi; işden ayrılan personelin çalıştıkları departmanlar açısından dağılımı vs). gibi performans göstergelerine bakılabilir..
Buraya kadarki açıklamalarımızda başlıca yedi performans göstergesinden sözetmiş bulunmaktayız. Tekrar ifade edelim ki, bu belirttiğimiz performans göstergelerinin dışında başka kriterler de bulunması mümkündür.
Performans göstergelerinin seçimi yapılırken şu hususların dikkate alınmasında yarar bulunmaktadır: (Akal, 1992; 110-111)
1. Göstergeler basit, kolay anlaşılır ve günlük işlerle ilgili olmalıdır. Karmaşık göstergelerden kaçınılmalıdır.
2. Ölçülmesi istenen amaca ya da kullanıcının gereksinimine uygun göstergeler seçilmelidir. Her amaç için tek bir gösterge seçimi üzerinde zorlanmak yerine, aynı amaca yönelik bir dizi gösterge geliştirilebilir.
3. Göstergeler, durumu tüm gerçekliği ile ölçebilmelidir. Ölçülen olayın istatistiksel karakterleri açıklıkla ve doğrulukla belirtilmelidir.
4. Duruma ilişkin tüm davranışların belirlenebilmesi için o durumla ilgili bir dizi gösterge seçilmesi yeğlenmelidir. Ancak durumun her bir özelliği için mümkünse tek bir gösterge hedeflenmelidir.
5. Ölçüm sisteminde aynı anlama gelecek tek gösterge kullanılması uygundur. Önceden planlanmış ya da bilinçli olmadıkça birbiriyle çakışan ya da hesaba alınmayarak eksik bırakılan gösterge olmamalıdır.
6. Göstergelerin hesaplanmasında ölçüm sonuçları sürekli doğru sonuçlar vermelidir.
7. Göstergeler için kullanılan veriler çok daha fazla bilgiyi kaliteli olarak sağlamak için sayısal olmalıdır. Sayısal göstergeler daha kolay anlaşılır. Bu, nitel bilgilerin önemli olmadığı anlamına gelmez. Sayısal göstergeler bir de nitel göstergelerle desteklenirse daha fazla anlam kazanırlar ve kuvvetlenirler.
8. Göstergeler değişen işletme gereksinimlerine uyarlanabilir olmalıdır. Değişik amaçlara göre ayarlanabilmelidir. Aynı işletmede birbirine ters düşen amaçlar söz konusu olabilir. Bunlara yanıt veren göstergeler gerekir. Özellikle stratejiler değiştiğinde göstergeler de gözden geçirilmeli, gerekiyorsa değiştirilmelidir.
9. Göstergeler, üzerinde az çok kontrol olanağı olan değişkenler, etmenler ve ilişkilerle ilgili olarak seçilmelidir. Göstergeler, ölçülen etkinliği yürüten kişi veya grubun sorumluluk alanındaki ilişkilerine dayandırılmalıdır. Yönetimin kontrolu dışındaki etmenlerle ilgili ölçümler o kadar yararlı değildirler.
10. Performansın, fiziksel açıdan olduğu kadar parasal açıdan da açıklanmaları gerekir. Göstergeler, maliyet öğelerinin ve parasal akışların incelenmesine olanak vermelidir.
11. Ölçümlerde asıl amaç hedeflere ulaşma derecesini belirlemek olduğuna göre sistemde iç faktörlerin olduğu kadar, dış faktörlerin analizine yarayacak göstergelere de yer verilmelidir.
12. Çalışanlar için seçilecek göstergelerde bireysel göstergeler yerine grupsal göstergeler yeğlenmelidir.
(1) Organizasyonun faaliyetlerinin değerlendirilmesi
(2) Çalışanların faaliyetlerinin değerlendirilmesi.
Anlaşıldığı üzere performans yönetiminin iki temel boyutu bulunmaktadır. Biz bu araştırmamızda genel olarak çalışanlarının performanslarının değerlendirilmesi ve ölçülmesi konusunu ele alacağız. Ancak, konunun temeli olması dolayısıyla organizasyonel performans konusunda kısa da olsa bazı bilgiler vermekte yarar bulunmaktadır.
ORGANİZASYONEL PERFORMANS
Bir organizasyonun amaçlarını ne ölçüde gerçekleştirip gerçekleştiremediğini tespit etmek için “performans değerlendirme ve ölçme” adı verilen çalışmaların yapılması gerekir.(Bu konuda bkz: Christopher, 1993; Palmer, 1993; McLean, 1990; Uyargil, 1994.) Performans değerlendirme ve ölçme konusunda yapılacak olan ilk işlerden birisi organizasyonun hangi kriterler ve boyutlar açısından değerlendirileceği meselesidir. Organizasyonel performansın ölçülmesinde kullanılacak başlıca kriterleri ya da boyutları 7 başlık altında toplayabiliriz. (Bkz: Şekil-1.) Bunlar;
· Kalite,
· Verimlilik,
· Karlılık,
· Maliyet,
· Yenilik,
· Müşteri memnuniyeti,
· Çalışanların memnuniyeti’ dir.
Bu performans kriterleri ya da performans boyutları da kendi içerisinde alt gruplara ayrılabilir. Örneğin, kalitenin ölçülmesinde başlıca dört ayrı boyuttan sözedilebilir; insan kalitesi, sistem kalitesi, yönetim kalitesi, ürün ve hizmet kalitesi. Bu belirtilen kalite boyutları da daha spesifik ele alınabilir. Örneğin; ürün kalitesinin ölçülmesinde hatalı mal oranı, makine arızası, iade edilen ürün oranı, ürünün müşteriye teslimat süresindeki gecikmeler, servisle ilgili şikayetler ve saire.
Organizasyonel performansın diğer bir göstergesi verimlilikdir. Genel olarak verimlilik, üretim sonucu (çıktı) ile üretim faktörleri arasındaki ilişkiyi ifade eder. Verimlilikden sözedilince; sermaye verimliliği, toplam faktör verimliliği, işgücü verimliliği ve saire boyutların tek tek ele alınması gerekir.
Karlılık bir diğer performans göstergesidir. Karlılık, en basit ifadesiyle kazancın, bu kazancı sağlamak için kullanılan sermayeye oranıdır. Karlılık kavramı da teknik açıdan bazı alt gruplara ayrılabilir ve bu şekilde ölçülebilir. Örneğin, organizasyonda satış karlılığı, özsermaye karlılığı, brüt satış karı, net dönem karı, işletme faaliyet kar/zararı, vergi öncesi/sonrası kar vs. karlılık boyutları ele alınabilir ve ölçülebilir.
Organizasyondaki bazı temel maliyet göstergelerine bakılarak da organizasyonel performans ölçülebilir. İşgücü maliyeti, sermaye maliyeti, üretim maliyeti, malzeme maliyeti vs. bu konuda örnek olarak gösterilebilir.
Organizasyonel performansın ölçülmesinde kullanılabilecek kriterlerden birisi de yenilikdir. Organizasyondaki yeni buluşlar, yeni ürünler, yeni teknolojik buluşlar, ürünlerin yaşam devri vs. kriterler esas alınarak organizasyonda yenilik ve yaratıcılığın ne ölçüde varolduğu tespit edilebilir. Bunun dışında Ar-Ge harcamaları ve diğer yeni temel teknolojiler açısından organizasyonun mevcut durumu diğer organizasyonlar ile karşılaştırılabilir.
Organizasyonel performansın ölçülmesinde iki önemli kriter daha bulunmaktadır. Bunlar, müşteri memnuniyeti ve çalışanların memnuniyetidir. Müşteri memnuniyetini ölçmek için müşteri şikayetleri, yeni müşteri sayısı, siparişlerin teslimat süresi, hatalı mal teslimleri gibi bir takım kriterler esas alınabilir. Çalışanların memnuniyeti konusunda ise işe devamsızlık, işgücü devir oranı (bir yıl içinde işyerinden ayrılan personel yüzdesi; işden ayrılan personelin çalıştıkları departmanlar açısından dağılımı vs). gibi performans göstergelerine bakılabilir..
Buraya kadarki açıklamalarımızda başlıca yedi performans göstergesinden sözetmiş bulunmaktayız. Tekrar ifade edelim ki, bu belirttiğimiz performans göstergelerinin dışında başka kriterler de bulunması mümkündür.
Performans göstergelerinin seçimi yapılırken şu hususların dikkate alınmasında yarar bulunmaktadır: (Akal, 1992; 110-111)
1. Göstergeler basit, kolay anlaşılır ve günlük işlerle ilgili olmalıdır. Karmaşık göstergelerden kaçınılmalıdır.
2. Ölçülmesi istenen amaca ya da kullanıcının gereksinimine uygun göstergeler seçilmelidir. Her amaç için tek bir gösterge seçimi üzerinde zorlanmak yerine, aynı amaca yönelik bir dizi gösterge geliştirilebilir.
3. Göstergeler, durumu tüm gerçekliği ile ölçebilmelidir. Ölçülen olayın istatistiksel karakterleri açıklıkla ve doğrulukla belirtilmelidir.
4. Duruma ilişkin tüm davranışların belirlenebilmesi için o durumla ilgili bir dizi gösterge seçilmesi yeğlenmelidir. Ancak durumun her bir özelliği için mümkünse tek bir gösterge hedeflenmelidir.
5. Ölçüm sisteminde aynı anlama gelecek tek gösterge kullanılması uygundur. Önceden planlanmış ya da bilinçli olmadıkça birbiriyle çakışan ya da hesaba alınmayarak eksik bırakılan gösterge olmamalıdır.
6. Göstergelerin hesaplanmasında ölçüm sonuçları sürekli doğru sonuçlar vermelidir.
7. Göstergeler için kullanılan veriler çok daha fazla bilgiyi kaliteli olarak sağlamak için sayısal olmalıdır. Sayısal göstergeler daha kolay anlaşılır. Bu, nitel bilgilerin önemli olmadığı anlamına gelmez. Sayısal göstergeler bir de nitel göstergelerle desteklenirse daha fazla anlam kazanırlar ve kuvvetlenirler.
8. Göstergeler değişen işletme gereksinimlerine uyarlanabilir olmalıdır. Değişik amaçlara göre ayarlanabilmelidir. Aynı işletmede birbirine ters düşen amaçlar söz konusu olabilir. Bunlara yanıt veren göstergeler gerekir. Özellikle stratejiler değiştiğinde göstergeler de gözden geçirilmeli, gerekiyorsa değiştirilmelidir.
9. Göstergeler, üzerinde az çok kontrol olanağı olan değişkenler, etmenler ve ilişkilerle ilgili olarak seçilmelidir. Göstergeler, ölçülen etkinliği yürüten kişi veya grubun sorumluluk alanındaki ilişkilerine dayandırılmalıdır. Yönetimin kontrolu dışındaki etmenlerle ilgili ölçümler o kadar yararlı değildirler.
10. Performansın, fiziksel açıdan olduğu kadar parasal açıdan da açıklanmaları gerekir. Göstergeler, maliyet öğelerinin ve parasal akışların incelenmesine olanak vermelidir.
11. Ölçümlerde asıl amaç hedeflere ulaşma derecesini belirlemek olduğuna göre sistemde iç faktörlerin olduğu kadar, dış faktörlerin analizine yarayacak göstergelere de yer verilmelidir.
12. Çalışanlar için seçilecek göstergelerde bireysel göstergeler yerine grupsal göstergeler yeğlenmelidir.
Stratejik Planlama-7
GELİŞMEMİZİ NASIL İZLEYECEĞİZ?
• İZLEME SİSTEMLERİ
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİN GÖZLENMESİ
I. İZLEME (TRACKING) SİSTEMLERİ
İzleme sistemleri:
- Eylem planının yürütülmesinden sorumlu olan kişi ya da gruplar aynı zamanda da hedef ve amaçların yerine getirildiğini/getirilmediğini de izlemekle yükümlüdürler. Gözden geçirilmelerin üçer aylık ya da aylık periyotlar halinde yapılması idealdir.
İzleme Dokümanlarının Hazırlanması:
- İyi bir izleme dokümanları şu öğelerden oluşmalıdır.
- Amaçlar
- Hedefler
- Performans ölçütleri
- Eylem planları
- O güne kadar yapılmış çalışmaların açıklanması ve eleştirilere yer verilmesi
- Cari durum hakkındaki bilgiler
Gözden geçirme sonrasında gelişmeler ve gecikmeler rapor edilmelidir. Çizelgede yer alan ve belirtilen zamandan önce tamamlanan gelişmeler rapor edilir. Plana göre tamamlanmayan noktaların tamamlanmama nedenleri yazılır ve ayrıca tamamlanması için geri kalan zamanda neler yapılacağını belirtilir.
Kurumlar kendilerine ait amaçları, hedefleri ve eylem planlarının uygulanmasının denetimi için kendi metotlarını geliştirebilirler. Dokümanın her aşamanın durumunu belirtmesi gerekmektedir. Örneğin; iptal mi edildiği, planlama aşamasında mı olduğu veya gecikme mi olduğu? (Durumu anlatan kısaltmalara da yer verilebilir). Yorumlar içinde boş bir yer ayrılmalıdır.
II. PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİN İZLENMESİ
Amaçların, hedeflerin ve eylem planlarının denetlenmesine ek olarak performans ölçütlerinin de izlenmesi gerekir. Her performans ölçütü için veriler toplanmalı ve düzenli aralıklarla rapor edilmelidir. Performans ölçütleri, veri tabloları, şemalar veya grafikler şeklinde hazırlanmalıdır.
Gerçek performansın “planlanan” performansla karşılaştırılması, stratejik plan ve planlama sürecinin periyodik bir şekilde değerlendirilmesini sağlayacaktır. Yönetim, beklenen sonuçlara ulaşılmaması durumunda üçer aylık veya aylık raporların sonuçlarını kullanarak sorunları saptar. Ve bu bilgileri kullanarak, ihtiyaç duyuyorsa, politikalarını, prosedürleri, amaç ve hedeflerini yeniden düzenler.
Stratejik planda yer alan amaçlara ulaşılmasında, performansın denetlenmesinin ve sonuçların rapor edilmesinin önemli bir rolü vardır.
- Rapor verme için belirli tarihlerin oluşturulması
- Personel değişimi sırasında verilerin toplanmasının devamlılığının sağlanması ve hesaplanması için büyük özen gösterilmesi. Yeni personelin eski yöntemler ışığında ölçütlerin nasıl değerlendirileceğine ilişkin eğitilmesi önemlidir.
- Enformasyonun düzenli bir şekilde toplandığı ve doğru bir şekilde rapor edildiğine ilişkin etkin bir kurum içi denetim mekanizmasının varlığından emin olunmalıdır.
- Her performans ölçütü için, gerçek performans ile beklenen performans düzeyini karşılaştırılır ve sonuçları rapor edilir.
- Önceki dönemlerle karşılaştırıldığında rapor edilen performansın durumuna bakılır
- Amaçlara başarılı bir şekilde ulaşılabilmesi için değişikliğe gerek olup olmadığı saptanır.
- Dışsal faktörler ulaşılamayan hedefler üzerinde etkili mi, ona bakılır.
- Performans bilgilerinin hangi sıklıkla hazırlandığına bakılır.
- Trendleri ve sonuçları açıklamak için hangi tür açıklayıcı değişikliklere ihtiyaç duyulduğuna bakılması gerekir.
- Veri veya bilgilerin doğruluğunu göstermek için hangi tür testlerin ya da ölçütlerin kullanılmasının uygun olacağına bakılır.
- Programınızı değerlendirmek, iyileştirmek ve değiştirmek için verilerin nasıl kullanıldığı incelenir.
- Programın etkin ve verimli olmadığını nasıl anlaşılabilir, bunu değerlendirmek gerekir.
III. SONUÇLARIN RAPORLANMASI
Her kurum, performans bilgilerinin hangi sıklıkla toplandığı ve rapor edildiğine ilişkin kendi rehberini (guidelines) hazırlamalıdır. Her ölçüte ilişkin verilerin yılda bir kez toplanması gerekir, fakat bazı bilgilerin daha sıklıkla hesaplanması gerekir.
A. KURUM DIŞI RAPORLAMA
Kurum dışında yer alan paydaşlar, politika yapıcılar, tedarikçiler v.b.leri kurumun durumu ve programlarının gösterdiği performans hakkında bilgi sahibi olmak
isterler. Eğer performans ölçütleri, sonuçlar üzerinde pozitif etki yaratacak şekilde sürekli bir iyileşmeyi gösteriyorsa, bazı kurum dışı paydaşların kaygıları giderilmiş olur.
Politika yapıcılar için hazırlanan raporların açık ve özet olması gerekir. Verilerin grafik şekilde hazırlanması raporların okunmasını kolaylaştıracaktır. Sonuçları rapor ederken açıklayıcı bilgilere yer vermek gerekir.
Sonuçlar rapor edilirken aşağıdaki unsurlara dikkat edilmelidir.
- Gerçek sonuçlar kadar hedefler de belirtilmelidir.
- Performansın önceki düzeylerinden veya hedeflerden belirgin bir şekilde farklılaştığı durumlarda açıklamalara yer verilmelidir.
- Herkes tarafından anlaşılabilir bir rapor hazırlanmalıdır.
- Raporların okuyuculara performans düzeyinin durumu hakkında yeterli bilgi verip vermediğine bakmak gerekir.
B. KURUM İÇİ RAPORLAMA Kurum içi raporlama çeşitle şekillerde olabilir. Performans değerlendirmesi, planlama ve bütçeleme çalışmaları bunlardan birkaçıdır. Program yöneticileri için bu programların daha ayrıntılı olarak hazırlanmaları gerekmektedir. Bu raporlar aynı zamanda uygulanan süreçle ilgili daha fazla bilgi içermektedir.Bazı durumlarda verileri (örneğin coğrafi bölgelere göre) gruplamak da mümkündür.
ID No. AMAÇLAR/EYLEM AŞAMALARI STATÜSÜ YORUMLAR BÖLÜM
Asıl Amaç
Alt Hedefler
Alt Hedefler
Şu anda, stratejik plan için bütün öğeleri tamamlanmış durumdayız. Bu aşamadan sonra amaçların ve hedeflere ulaşılabilmesini sağlamak için hangi öğretim mekanizmasına ihtiyaç olduğunu saptamalıyız. İzleme, sorumluluk ve hesap verilebilirlilik olmaksızın stratejik planın sadece bir belgeden ibaret olduğunu unutmayınız.
PLAN
• BAŞARILI BİR STRATEJİK PLANIN ÖZELLİKLERİ
• İLETİŞİM VE PLANIN DUYURULMASI
I. BAŞARILI BİR STRATEJİK PLANIN ÖZELLİKLERİ
Başarı bir stratejik plan;
- Yönetim ve kurumun çalışma grubunun tam desteğinde hazırlanmış planlama sürecinin sonucu olmalıdır.
- Bütün kurum yetkilerinin gerekçelerini yansıtmalıdır.
- Hangi iş alanında olduğunuzu ifade eden bir misyonu olmalıdır.
- Heyecanlandırıcı bir vizyonu olmalıdır.
- Açık, uzun dönemli fakat gerçekçi ve ulaşılabilir amaçları içermelidir.
- SMART hedefleri içermelidir.
- Amaçların önemli sonuçlarını titizlikle yansıtabilecek dengeli bir performans ölçütleri kümesini içermelidir.
Planınızın bütün bileşenlerini kontrol etmek için bu el kitabında formlar kısmında yer alan Litmus Testlerinden faydalanınız. Bu testler size misyonunuzu, prensiplerinizi ve vizyonunuzu, amaçlarınızı, hedeflerinizi, eylem planınızı ve performans ölçütlerinizi değerlendirmenizde yardımcı olacaktır. Litmus Testleri aynı zamanda program ve alt program yapınızın şu andaki OSPB rehberiyle uygun olup olmadığınızı belirlemenize de yardımcı olacaktır.
II. İLETİŞİM VE PLANIN DUYURULMASI
Amaçlar ve önemli performans ölçütleri yıllık olarak yayınlanan Master List of State Government Programı’nda yayınlanmalıdır. Çünkü, stratejik planın başarıyla uygulanması etkili bir iletişime bağlıdır. Kurum içinde stratejik planın tüm kurumsal düzeylere bildirilmesi gereklidir. Yöneticiler ve yetkililer planı ve kendi rollerini anlamalıdırlar. Plan genel olarak anlaşılmıyorsa ve kabul edilmiyorsa daha az değerli olacaktır.
Planın bildirilmesinde şunlar yapılabilir:
-Yetkili kurullarda plan hakkında konuşabiliriz.
- Program yöneticilerine planın tam metninin kopya nüshasını dağıtabilirsiniz.
- Bütün çalışanlarla paylaşmak için planın özet bir broşür versiyonunu hazırlayınız.
- Binanızın belirgin bir yerine misyonunuzu asınız.
- Planın amaç ve hedefleriyle ilgili kaydedilen gelişmeleri, yetkili kurullarda, gazetelerde vb. yerlerde anlatınız.
Stratejik plan Master List’te yer almasına karşın, konuyla ilgili olduğu düşünülen diğer bireyler ve kurumlara da bildirilmelidir. Kurumun dışında yer alan ve plana destekleri gereken kurumlara yönelik bilgi akımın da sağlanması gerekir. Büyük kurumlar bu konuda daha avantajlı olmalarına karşın küçük kurumları da içerecek şekilde şu faaliyetlerde bulunabilir:
- Kurum yayınlarında plan hakkındaki makalelere yer veriniz.
- Kamuya ait toplantılarda planı anlatınız.
- Planın özet bir halini gösterişli bir broşür şeklinde hazırlayıp ilgili kişi ve kurumlara dağıtınız.
• İZLEME SİSTEMLERİ
• PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİN GÖZLENMESİ
I. İZLEME (TRACKING) SİSTEMLERİ
İzleme sistemleri:
- Eylem planının yürütülmesinden sorumlu olan kişi ya da gruplar aynı zamanda da hedef ve amaçların yerine getirildiğini/getirilmediğini de izlemekle yükümlüdürler. Gözden geçirilmelerin üçer aylık ya da aylık periyotlar halinde yapılması idealdir.
İzleme Dokümanlarının Hazırlanması:
- İyi bir izleme dokümanları şu öğelerden oluşmalıdır.
- Amaçlar
- Hedefler
- Performans ölçütleri
- Eylem planları
- O güne kadar yapılmış çalışmaların açıklanması ve eleştirilere yer verilmesi
- Cari durum hakkındaki bilgiler
Gözden geçirme sonrasında gelişmeler ve gecikmeler rapor edilmelidir. Çizelgede yer alan ve belirtilen zamandan önce tamamlanan gelişmeler rapor edilir. Plana göre tamamlanmayan noktaların tamamlanmama nedenleri yazılır ve ayrıca tamamlanması için geri kalan zamanda neler yapılacağını belirtilir.
Kurumlar kendilerine ait amaçları, hedefleri ve eylem planlarının uygulanmasının denetimi için kendi metotlarını geliştirebilirler. Dokümanın her aşamanın durumunu belirtmesi gerekmektedir. Örneğin; iptal mi edildiği, planlama aşamasında mı olduğu veya gecikme mi olduğu? (Durumu anlatan kısaltmalara da yer verilebilir). Yorumlar içinde boş bir yer ayrılmalıdır.
II. PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİN İZLENMESİ
Amaçların, hedeflerin ve eylem planlarının denetlenmesine ek olarak performans ölçütlerinin de izlenmesi gerekir. Her performans ölçütü için veriler toplanmalı ve düzenli aralıklarla rapor edilmelidir. Performans ölçütleri, veri tabloları, şemalar veya grafikler şeklinde hazırlanmalıdır.
Gerçek performansın “planlanan” performansla karşılaştırılması, stratejik plan ve planlama sürecinin periyodik bir şekilde değerlendirilmesini sağlayacaktır. Yönetim, beklenen sonuçlara ulaşılmaması durumunda üçer aylık veya aylık raporların sonuçlarını kullanarak sorunları saptar. Ve bu bilgileri kullanarak, ihtiyaç duyuyorsa, politikalarını, prosedürleri, amaç ve hedeflerini yeniden düzenler.
Stratejik planda yer alan amaçlara ulaşılmasında, performansın denetlenmesinin ve sonuçların rapor edilmesinin önemli bir rolü vardır.
- Rapor verme için belirli tarihlerin oluşturulması
- Personel değişimi sırasında verilerin toplanmasının devamlılığının sağlanması ve hesaplanması için büyük özen gösterilmesi. Yeni personelin eski yöntemler ışığında ölçütlerin nasıl değerlendirileceğine ilişkin eğitilmesi önemlidir.
- Enformasyonun düzenli bir şekilde toplandığı ve doğru bir şekilde rapor edildiğine ilişkin etkin bir kurum içi denetim mekanizmasının varlığından emin olunmalıdır.
- Her performans ölçütü için, gerçek performans ile beklenen performans düzeyini karşılaştırılır ve sonuçları rapor edilir.
- Önceki dönemlerle karşılaştırıldığında rapor edilen performansın durumuna bakılır
- Amaçlara başarılı bir şekilde ulaşılabilmesi için değişikliğe gerek olup olmadığı saptanır.
- Dışsal faktörler ulaşılamayan hedefler üzerinde etkili mi, ona bakılır.
- Performans bilgilerinin hangi sıklıkla hazırlandığına bakılır.
- Trendleri ve sonuçları açıklamak için hangi tür açıklayıcı değişikliklere ihtiyaç duyulduğuna bakılması gerekir.
- Veri veya bilgilerin doğruluğunu göstermek için hangi tür testlerin ya da ölçütlerin kullanılmasının uygun olacağına bakılır.
- Programınızı değerlendirmek, iyileştirmek ve değiştirmek için verilerin nasıl kullanıldığı incelenir.
- Programın etkin ve verimli olmadığını nasıl anlaşılabilir, bunu değerlendirmek gerekir.
III. SONUÇLARIN RAPORLANMASI
Her kurum, performans bilgilerinin hangi sıklıkla toplandığı ve rapor edildiğine ilişkin kendi rehberini (guidelines) hazırlamalıdır. Her ölçüte ilişkin verilerin yılda bir kez toplanması gerekir, fakat bazı bilgilerin daha sıklıkla hesaplanması gerekir.
A. KURUM DIŞI RAPORLAMA
Kurum dışında yer alan paydaşlar, politika yapıcılar, tedarikçiler v.b.leri kurumun durumu ve programlarının gösterdiği performans hakkında bilgi sahibi olmak
isterler. Eğer performans ölçütleri, sonuçlar üzerinde pozitif etki yaratacak şekilde sürekli bir iyileşmeyi gösteriyorsa, bazı kurum dışı paydaşların kaygıları giderilmiş olur.
Politika yapıcılar için hazırlanan raporların açık ve özet olması gerekir. Verilerin grafik şekilde hazırlanması raporların okunmasını kolaylaştıracaktır. Sonuçları rapor ederken açıklayıcı bilgilere yer vermek gerekir.
Sonuçlar rapor edilirken aşağıdaki unsurlara dikkat edilmelidir.
- Gerçek sonuçlar kadar hedefler de belirtilmelidir.
- Performansın önceki düzeylerinden veya hedeflerden belirgin bir şekilde farklılaştığı durumlarda açıklamalara yer verilmelidir.
- Herkes tarafından anlaşılabilir bir rapor hazırlanmalıdır.
- Raporların okuyuculara performans düzeyinin durumu hakkında yeterli bilgi verip vermediğine bakmak gerekir.
B. KURUM İÇİ RAPORLAMA Kurum içi raporlama çeşitle şekillerde olabilir. Performans değerlendirmesi, planlama ve bütçeleme çalışmaları bunlardan birkaçıdır. Program yöneticileri için bu programların daha ayrıntılı olarak hazırlanmaları gerekmektedir. Bu raporlar aynı zamanda uygulanan süreçle ilgili daha fazla bilgi içermektedir.Bazı durumlarda verileri (örneğin coğrafi bölgelere göre) gruplamak da mümkündür.
ID No. AMAÇLAR/EYLEM AŞAMALARI STATÜSÜ YORUMLAR BÖLÜM
Asıl Amaç
Alt Hedefler
Alt Hedefler
Şu anda, stratejik plan için bütün öğeleri tamamlanmış durumdayız. Bu aşamadan sonra amaçların ve hedeflere ulaşılabilmesini sağlamak için hangi öğretim mekanizmasına ihtiyaç olduğunu saptamalıyız. İzleme, sorumluluk ve hesap verilebilirlilik olmaksızın stratejik planın sadece bir belgeden ibaret olduğunu unutmayınız.
PLAN
• BAŞARILI BİR STRATEJİK PLANIN ÖZELLİKLERİ
• İLETİŞİM VE PLANIN DUYURULMASI
I. BAŞARILI BİR STRATEJİK PLANIN ÖZELLİKLERİ
Başarı bir stratejik plan;
- Yönetim ve kurumun çalışma grubunun tam desteğinde hazırlanmış planlama sürecinin sonucu olmalıdır.
- Bütün kurum yetkilerinin gerekçelerini yansıtmalıdır.
- Hangi iş alanında olduğunuzu ifade eden bir misyonu olmalıdır.
- Heyecanlandırıcı bir vizyonu olmalıdır.
- Açık, uzun dönemli fakat gerçekçi ve ulaşılabilir amaçları içermelidir.
- SMART hedefleri içermelidir.
- Amaçların önemli sonuçlarını titizlikle yansıtabilecek dengeli bir performans ölçütleri kümesini içermelidir.
Planınızın bütün bileşenlerini kontrol etmek için bu el kitabında formlar kısmında yer alan Litmus Testlerinden faydalanınız. Bu testler size misyonunuzu, prensiplerinizi ve vizyonunuzu, amaçlarınızı, hedeflerinizi, eylem planınızı ve performans ölçütlerinizi değerlendirmenizde yardımcı olacaktır. Litmus Testleri aynı zamanda program ve alt program yapınızın şu andaki OSPB rehberiyle uygun olup olmadığınızı belirlemenize de yardımcı olacaktır.
II. İLETİŞİM VE PLANIN DUYURULMASI
Amaçlar ve önemli performans ölçütleri yıllık olarak yayınlanan Master List of State Government Programı’nda yayınlanmalıdır. Çünkü, stratejik planın başarıyla uygulanması etkili bir iletişime bağlıdır. Kurum içinde stratejik planın tüm kurumsal düzeylere bildirilmesi gereklidir. Yöneticiler ve yetkililer planı ve kendi rollerini anlamalıdırlar. Plan genel olarak anlaşılmıyorsa ve kabul edilmiyorsa daha az değerli olacaktır.
Planın bildirilmesinde şunlar yapılabilir:
-Yetkili kurullarda plan hakkında konuşabiliriz.
- Program yöneticilerine planın tam metninin kopya nüshasını dağıtabilirsiniz.
- Bütün çalışanlarla paylaşmak için planın özet bir broşür versiyonunu hazırlayınız.
- Binanızın belirgin bir yerine misyonunuzu asınız.
- Planın amaç ve hedefleriyle ilgili kaydedilen gelişmeleri, yetkili kurullarda, gazetelerde vb. yerlerde anlatınız.
Stratejik plan Master List’te yer almasına karşın, konuyla ilgili olduğu düşünülen diğer bireyler ve kurumlara da bildirilmelidir. Kurumun dışında yer alan ve plana destekleri gereken kurumlara yönelik bilgi akımın da sağlanması gerekir. Büyük kurumlar bu konuda daha avantajlı olmalarına karşın küçük kurumları da içerecek şekilde şu faaliyetlerde bulunabilir:
- Kurum yayınlarında plan hakkındaki makalelere yer veriniz.
- Kamuya ait toplantılarda planı anlatınız.
- Planın özet bir halini gösterişli bir broşür şeklinde hazırlayıp ilgili kişi ve kurumlara dağıtınız.
Kaydol:
Kayıtlar (Atom)
