Örgüt Kültürü ve Tipleri

Örgüt kültürü, örgüt içi bireysel ve kolektif değerleri, inançları,yönetim strateji ve politikalarını kapsayan sürekli kendisini yenileyen bir süreçtir. Fakat örgüt kültürü zaman zaman değişime açık zaman zaman ise değişime kapalı bir özellik taşımaktadır. Değişimin gereklerini çabuk algılayan örgüt kültürü kendisini rekabet koşullarına daha çabuk adapte edebilmektedir. Sağlıklı bir örgüt kültürüne sahip kurum ve kuruşların belirli bir vizyonu, misyonu, amacı ve hedefi vardır. Örgüt kültürü işletme içi değerlerin ve inançların paylaşımına zemin oluşturarak, çalışan ve yöneticileri ortak bir noktada birleştirmektedir. Bu bağlamda örgüt kültürü yönetici ve çalışanlara değişmeleri için uygun ortamı sağlayabilir. Örgüt kültürü, iş hayatında her zaman için önemli bir yere sahiptir. Örgüt çalışanları, iş hayatına ilişkin tutum ve davranışlarını oluşturmada, korumada ve geliştirmede örgüt kültüründen etkilenirler. Örgüt kültürü, çalışanların bireysel kültürel değerleri yerine örgüte ait temel değerlerin ön plana çıkmasıyla oluşmuştur ve alışılagelmiş yaşantılarında bazı değişimlere neden olmaktadır.
Örgüt kültürü, örgüt içi ilişkilerin oluşturulması ve bu ilişkilerin düzenli bir şekilde sürdürülmesinde çalışan ve yöneticilere rehberlik etmektedir. İlişkiler, çalışanlarla yönetim arasında olacağı gibi örgüt içi bölümler arasında ve çalışma grupları arasında da olabilmektedir. Çalışanlar arasındaki ilişkiler çoğu zaman işe dayalı olarak iş ortamında kendiliğinden ortaya çıkan ilişkilerdir. Örgüte katılan bireyin örgüte alışması, işiyle ilgili sorunları çözebilmesi ve çevreye uyum gösterebilmesinde örgüt kültürü etkili
olmaktadır. Eğer örgüt kültürü paylaşım temeline göre oluşturulmamışsa bunların gerçekleşmesi de mümkün olmayacaktır. İş dünyasını incelediğimizde, örgüt kültürü veya kurum kültürünün farkına varan kurum veya kuruluşların işe, bireye, çevreye, yeniliğe, değişime, krize, risk gibi hususlara daha duyarlı olduklarını görmekteyiz. Çünkü bu tür kurum ve kuruluşlarda, planlama, tam katılım, güven, saygı, iletişim, eğitim, problem çözme, kararlılık, esneklik gibi değerlerden oluşan bir örgüt kültürü yapısı vardır.
Dört Ana Kültür Tipi :
1. Hiyerarşi Kültürü:Çağdaş kuramlar içinde en erken oluşturulan bu yaklaşım 1880’lerde Avrupa’daki devlet örgütleri üzerinde çalışan Alman sosyolog Max Weber’in çalışmalarına dayanmaktadır. Endüstri devriminin başlarında örgütlerin karşılaştığı en büyük mücadele gittikçe büyüyen karmaşık bir toplum için etkin bir şekilde mal ve hizmet üretmekti. Weber bürokrasinin klasik ifadeleri olarak bilinen yedi karakteristik önermiştir.
Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayanan iş bölümü, görevlerin ve yapılacak işlerin önceden tespit edilmesi ve planlanması
Açık ve seçik bir şekilde belirlenmiş hiyerarşik bir yapı; böylece her kademe bir üst kademe tarafından kontrol edilecektir. Emir ve komuta zinciri içerisinde hiyerarşik bir organizasyon yapısı oluşturulması.
İlke ve yöntemler; her kademede işlerin nasıl yapılacağı ile ilgili olarak ayrıntılı ve soyut ilkeler ve yöntemler geliştirilecektir.
Gayrişahsî (impersonal) ilişkiler; Weber’e göre personel kişisel, duygusal olmayan, hissi herhangi bir bağ geliştirmeden davranmalıdır.
Teknik yetenek esasına dayanan bir personel seçim ve terfi sistemi; çalışanların resmi bir sınavdan ve belirli bir eğitim seminerinden sonra işe kabul edilmesi.
Otorite ve sorumluluğun organizasyonda açık olarak belirlenmesi; Yöneticilerin seçimle değil, atama yoluyla işbaşına getirilmesi.
Organizasyonda yazılı kuralların oluşturulması ve saklanması.
1960’lara kadar hemen hemen bütün yönetim ve örgüt çalışması kitapları Weber’in hiyerarşi ve bürokrasi modelinin ideal örgüt biçimi olduğunu varsaymıştır, çünkü bu model sabit, etkin ve yüksek tutarlılığı olan hizmet ve ürün sağlamaya olanak vermiştir. Çevrenin görece sabit olması kadar görev ve işlevler de bütünleşik ve eşgüdümlü olabilmekte, ürün ve hizmetlerdeki tekbiçimlilik devamlılık arzetmekte ve çalışanlar işle denetim altında tutulabilmekteydi. Karar verme yetkisinin belirgin olması, standart kural ve süreçler ile denetim ve sorumluluk mekanizması başarının anahtarı olarak görülmüştür. Bu model ile uyumlu örgütsel kültür sınırları çizilmiş ve yapılandırılmış bir iş yeri ile temsil edilmektedir. Süreçler insanların ne yapması gerektiğini söylemektedir. Etkin liderler iyi koordinatör olanlar ve iyi örgütleyenlerdir. Düzenli işleyen bir örgütü sürdürmek önemlidir. Örgütün uzun dönemli amacı sabitlik, öngörülebilirlik ve etkinliktir. Yazılı kurallar ve politikalar örgütü bir arada tutar. Tipik Amerikan fast food restoranlarından büyük holdinglere ve devlet kurumlarına kadar değişen örgütler hiyerarşi kültürünün tipik örneklerini sergileyebilmektedirler. Büyük örgütler ve devlet kurumlarında genellikle hiyerarşi kültürü egemendir, geniş standart prosedürlerinin olması, çokça hiyerarşik kademeler ve kuralları daha da güçlendirme çabası bunların tipik delilleridir. Fast food restoranları gibi küçük örgütlerde bile hiyerarşi kültürü egemen olabilmektedir.2. Piyasa Kültürü1960’ların sonunda örgütler yeni rekabetçi mücadelelere giriştiklerinden başka bir örgütlenme biçimi popüler olmaya başlamıştır. Bu biçim hiyerarşiden tamamen farklı bir varsayımı temel almakta ve büyük ölçüde Oliver Wiliamson, Bill Ouchi ve arkadaşlarının (Williamson,1975; Ouchi,1981) çalışmalarına dayanmaktadır. Bu araştırmacılar örgütsel etkinliğin kurulması olarak adlandırdıkları bir takım alternatif faaliyetler bütününü tanımlamıştır. Bunların içinde en önemlisi etkileşim maliyetidir (transaction coast). Bu yeni tasarım örgütü bir piyasa yapısı olarak ele alır. Piyasa (market) terimi pazarlama fonksiyonunun bir adaşı olmadığı gibi pazaryerindeki müşterileri de ifade etmemektedir. Bunun yerine kendisi bir piyasa gibi işleyen örgütlere gönderme yapar. İç işlerinden ziyade dışsal çevreye yönelinir. Tedarikçiler, müşteriler, sözleşmeli ortaklar, bayiler, sendikalar, dağıtıcılar ve benzerlerini içeren daha çok dışsal kuruluşlarla olan etkileşim üzerinde odaklanılmaktadır. İçsel denetimin kurallar, uzmanlaşmış işler ve merkezi kararlar tarafından sürdürüldüğü hiyerarşi kültüründen farklı olarak piyasa kültürü asıl olarak ekonomik piyasa mekanizmaları ve para değişimi vasıtasıyla işlerliğini sürdürür. Yani, pazarların esas odağı rekabetçi avantajlar yaratacak diğer kuruluşlarla etkileşimler (takaslar, satışlar, sözleşmeler) kurmaktır. Karlılık, alt kademede işin bitirilmesi, pazar payındaki güç, geniş hedefler ve sağlam müşteri temelleri örgütün başlıca amaçlarıdır. Piyasa tipindeki örgütlere hâkim olan asal değerlerin rekabet ve üretkenlik olması şaşırtıcı olmamalıdır. Piyasa kültürlerindeki rekabet ve üretkenlik, dışsal konum ve denetim üzerinde güçlü bir vurgu yapmak suretiyle kazanılmaktadır. Piyasa kültüründeki temel varsayım dışsal çevrenin husumet dolu değil salim bir yer olduğu, müşterilerin müşkülpesent ve değerlerle ilgili olduğu, örgütün rekabetçi konumunu artırmayla ilgilendiği ve yönetimin ana görevinin örgütü üretkenliğe, sonuca ve karlılığa yöneltmek olduğudur. Net bir amacın ve saldırgan bir stratejinin üretkenliğe ve karlılığa neden olduğu düşünülmektedir. ÖKDÖ’de değerlendirilen piyasa kültürü sonuç yönelimli bir yerdir. Liderler, zorlu üreticiler ve güçlü rekabetçilerdir, zor ve talepkârlardır. Örgütü bir arada tutan bağ kazanma arzusudur. Uzun dönemdeki plan rekabet ve hedefleri gerçekleştirmektir. Başarı, pazar payı ve nüfuz bağlamında tanımlanmaktadır. Rekabeti ve pazar liderliğini elde tutmak önemlidir.
3. Klan Kültürü: Aile tipi örgütlere benzediği için klan olarak adlandırılmıştır. 1960’ların sonu ve 1970’lerin başında Japon firmalarında yapılan çalışmalardan sonra bir takım araştırmacılar Amerika’daki piyasa ve hiyerarşi kültürü ile Japonya’daki klan kültürü arasındaki temel farkları gözlemlemişlerdir (Ouchi, 1981; Pascale ve Athos, 1981; Lincoln, 1990). Paylaşılan değerler ve hedefler, bağlılık, katılımcılık, bireysellik ve ‘biz’ duygusu klan tipi örgütlere nüfuz etmiştir. Ekonomik varlıklardan ziyade daha çok geniş ailelere benzemektedirler. Hiyerarşik kural ve prosedürler veya kar merkezli rekabetçi pazarlar yerine klan tipi firmaların tipik karakteristikleri takım çalışması, çalışan uyum programları ve çalışanlar için kurumsal bağlılıktır. Bu karakteristikler, takım olarak ödülün alınması, kendi üyelerini kendilerinin işe alması veya işten çıkarması, kalite çemberleri, çevrenin güçlendirilmesi biçimindeki yarı özerk çalışma takımlarında görülmektedir. Klan kültüründeki bazı temel varsayımlara göre çevre en iyi takım çalışması ve çalışanların gelişimi ile yönetilebilir, müşteriler ortaklarmış gibi düşünülmelidir, örgüt insani bir iş çevresi geliştirme ile ilgilenmelidir, yönetimin ana görevi çalışanları güçlendirmek ve onların katılımcılığını, bağlılıklarını ve sadakatlerini yükseltmektedir. Bu karakteristikler insan ilişkileri yaklaşımını benimseyen araştırmacı ve yazarlar tarafından Amerikada’da özellikle savunulmuştur (ör. McGregor, 1969; Likert, 1970; Agyris, 1962). Japon firmalarında oldukça yüksek başarı sağlamış özellikle de ikinci dünya savaşından sonra bu prensipler benimsenmiş ve başarıyla uygulanmış olsa da Birleşik Devletler ve Avrupa kökenli örgütler ancak 1970’lerin sonu ve 1980’lerde mesajı anlayabilmiş ve klan kültürünün o kadar da kötü bir şey olmadığını iyi bir iş duygusu yarattığını farkedebilmiştir. Örneğin yöneticilerin uzun ve ileriye dönük planlar yapmasının zor ve karar verme mekanizmalarını belirsiz hale geldiği hızlı değişen belirsiz çevre koşullarında örgütsel faaliyetleri koordine etmede etkili olacak yöntem; bütün çalışanların aynı değerleri, inançları ve hedefleri paylaşmasıdır. İkinci dünya savaşı sonrasında Japon örgütleri batılı örgütlerden çok daha önce bu mesajı yakalayabilmiştir. Klan tipi bir örgüt ileride Araçlar kısmında da anlatılacağı üzere Örgütsel Kültür Değerlendirme Ölçeğinde insanların kendilerinden pek çok şeyi paylaştıkları çalışmak için arkadaşça bir ortam olarak betimlenmektedir. Geniş bir aile gibidir. Liderler akıl hocaları olarak düşünülmekte ve hatta belki de veli/ebeveyn figürleri gibi algılanmaktadır. Örgütü bir arada tutan sadakat ve gelenektir, bağlılık yüksektir. Uzun vadede bireysel gelişime önem verilir yüksek uyum ve moral her şeyin üstündedir. Başarı içerideki hava ve insanların meselelerine göre tanımlanır.
4. Adhocrasi Kültürü: Dünya endüstri çağından Bilgi çağında doğru ilerledikçe dördüncü bir ideal örgüt tipi ortaya çıkmıştır. Bu örgüt tipi giderek yirmi birinci yüzyılın örgütsel dünyasını karakterize eden aşırı hızlı ve aşırı çalkantılı ortamlara en hızlı tepki verebilen bir yapı sunar. Ürün ve hizmetteki canlılığın hızla azalmasıyla, önceki üç örgüt tipinden farklılaşan bir takım varsayımlar geliştirilmiştir. Bu varsayımlar yenilikçi ve öncülük eden inisiyatiflerin başarıya götürmesi, örgütlerin geleceği hazırlama ve yeni ürün ve hizmet geliştirme işine yoğunlaşması ve yönetimin ana görevinin girişimcilik, yaratıcılık ve faaliyeti güçlendirmesi olarak sıralanabilir. Adaptasyon ve yenilik bu çerçevede yeni kaynaklara ve karlılığa yol açmakta böylelikle de gelecek vizyonunu oluşturma, örgütlü anarşi ve disiplinli imgelem kavramlarına vurgu yapılmaktadır. Adhocrasi (adhocracy) kelimesi ad-hoc kökünden gelmektedir. Ad-hoc kelimesi zamansal, özgülleşmiş/uzmanlaşmış, dinamik bir birime gönderme yapar. Pek çok insan bir şekilde görevini bitirir bitirmez ayrıldığı bir ad-hoc iş gücüne veya komiteye katılmıştır. Adhocrasiler zamansalcılara benzer. Yeni ortamlar oluştuğunda hızla kendilerini buna uyarladıkları “çadırları saraylara tercih ederim” biçiminde karakterize olurlar. Bir adhocrasinin ana hedefi uyarlanmayı, esnekliği ve yaratıcılığı artırmaktır. Adhocrasi örgütü uzayhavacılığı, yazılım geliştirme, think-tank danışmanlığı ve film yapımı gibi endüstrilerde sıklıkla rastlanabilmektedir. Bu örgütlerin önemli bir iddiası yenilikçi ürün ve hizmet üretmek ve yeni fırsatlara hızla uyum sağlamaktır. Piyasa ve hiyerarşi kültüründen farklı olarak adhocrasilerde merkezi iktidar veya yetki ilişkileri yoktur. Bunun yerine iktidar bireyden bireye veya görev takımından görev takımına doğru el değiştirir. Bireyselliğe, risk almaya ve geleceği görmeğe yüksek vurgu yapılması üretim, müşteri ve Ar-Ge ile yoğun olarak ilgilenilmesini zorunlu kılmaktadır. Örneğin danışmanlık firmalarında her farklı müşteri talebine bağımsız bir proje gibi bakılır ve zamana bağlı örgütsel tasarım göreve eşlik etmek için oluşturulmaktadır: Proje sona erdiğinde yapıda kendiliğinden çözülmektedir. Bazen farklı bir tipte başat kültüre sahip geniş örgütler içinde adhocratik alt birimler olabilmektedir. Quinn ve Cameron’ın (1983) New York eyaleti akıl sağlığı bürosunda meydana gelen evrimsel değişimleri incelediği çalışmalarında hiyerarşik bir yapıda mevcut bulunan adhocrasi alt birim kültürlerini ortaya çıkarmışlardır. Kuruluşunun ilk beş yılında büro adhocrasi olarak organize edilmiştir. Quinn ve Cameron (1983) analizlerinde aşağıdaki bulgulara ulaşmıştır:
(1) hiç bir örgüt şeması yoktur – bu büro için organizasyon şeması çizmek imkânsızdır zira sık sık ve çok hızlı değişmektedir;
(2) zamansal fiziki mekân –direktörün bir ofisi yoktur nerede gerekli olduğunu düşünürse orada operasyonları yürüttüğü bir üs kurmaktadır;
(3) zamansal roller –personel değişen müşteri sorunlarına bağlı olarak atanmaktadır,
(4) yaratıcılık ve yenilik – çalışanlar sorunlara yeni çözümler üretmek ve müşterilere yeni hizmet seçenekleri sunmaları için cesaretlendirilirler.
Özet olarak adhocrasi kültürü dinamik, girişimci ve yaratıcı iş yerleri için geçerlidir. İnsanlar elini taşın altına koyar ve risk alırlar. Etkin liderlik vizyon sahibi, yenilikçi ve risk yönelimlidir. Örgütü bir arada tutan deneyime ve yeniliğe olan bağlılıktır. Yeni bilgi, ürün ve/veya hizmet sahibi olmak üstünlük sağlar. Değişim için hazırlıklı olmak ve yeni mücadelelerle karşılaşmak önemlidir. Örgüt uzun dönemde hızlı gelişimi ve yeni kaynaklar kazanmayı hedefler. Başarı biricik ve özgün ürün ve hizmet üretme ile eşanlamlıdır.