Değişim Sürecinde Organizasyonel Süreklilik

İş hayatına yön veren değerler sistemindeki değişimler, işletmelerin bu değişimleri yönetebilmeleri gereğini doğurmaktadır. Son yüz yıllık periyoda bakıldığında bazı işletmelerin değişimle değişerek varlıklarını korudukları, bazı işletmelerin ise değişime yenik düşerek yok olduklarını görmekteyiz. Değişime direnme ve onu yönetmek için gerekli anlayış ve faaliyetler her dönem için farklılık gösterse de, özü itibariyle aynı davranış modelini gerektirmektedir.

Bu çalışmada, uzun yaşama dinamizmine sahip olan işletmelerin ortak değerleri ortaya konulacak ve sorgulanacaktır. Temel olarak, değişim sürecinde uzun yaşamanın kriteri, öğrenen bir organizasyon kültürünü inşa edebilmektir. Bu kültür işletmelerin her dönemde varlığını sürdürebilmesinin anahtarıdır. İşletmeler canlı bir organizma gibi kendini yenileyebilmeli, potansiyel ve gelecekteki müşterilerine odaklanabilmeli, bireysel öğrenmeden kurumsal öğrenmeye geçiş sürecini organize edebilmeli ve geleceğe yönelik bir vizyon sahibi olabilmelidirler. Geçmişe bakıldığında, bu işletmeler hem kendilerine has bir öz değerler sistemine sahiptirler hem de işletme içerisinde gelitimi tetvik etmektedirler.

GİRİŞ

İşletmeler sürekli değişen çevre şartları içersinde faaliyetlerini sürdürmektedirler. Bu süreç, faaliyetlerini devam ettirebilmek için işletmelerin sahip olması gereken bilgilerin geçerliliğini her geçen gün eskitmekte, yeni bilgiye sahip olmak pozisyonu korumak ve ilerletmek açısından önem kazanmaktadır. Bu açıdan bakıldığında geçerli ve rekabetçi bilgiye sahip olma sürecinin başarısı, işletmelerin yaşama süresinin uzunluğunu olumlu olarak etkilemektedir. Zaten amacın kısa süreli başarı olmadığı işletmelerde, faaliyet süresini sürekli kılmak temel hedeftir.

Farklı yaşam sürelerine sahip olan işletmeler, onlar da bu farklılığı yaratan bazı ortak özelliklere sahiptirler. İşte bu ortak özelliklerin tanımlanması ve bu özelliklerin vizyoner işletmelerde hedef alınması kurumsal, sektörel ve ülke ekonomisi açısından istikrarlılığın ve sürekliliğin alt yapısını oluşturacaktır. O halde, “Hangi değerlere sahip olunması bir işletmenin ömrünü arttırmada rol oynamaktadır?” sorusunun cevabı, değişim sürecinde uzun süre yaşama dinamizmine sahip olmak isteyen işletmelere ışık tutacaktır.

Organizasyonların sahip olduğu değerler, o değerlerin oluştuğu sistemden bağımsız olamamaktadır. Uzun süre yaşamak isteyen işletmelerin sahip olması gereken değerlerin ortaya konulmasından önce, istenilen değerlerin oluşabileceği organizasyonel şartların ortaya konulması gerekmektedir. Bu yönden bakıldığında iki farklı organizasyonel kültür yapısı ortaya çıkmaktadır.

Bunlardan ilki, sonuç odaklılığı temel değer alan organizasyonlardır. Bunların organizasyon süreçlerinde karar ve kontrol mekanizması belirli bir kesimin elinde bulundurulmaktadır. Bu yapı, örgüt bütününde motivasyonel sinerjinin yaratılamadığı değişime kapalı süreçleri doğurmaktadır. Merkezi bakış açısının kısa süreli hedefler olduğu bu işletmeler, örgütün bütününde yaratıcılığı yaratamadıklarından “makine örgütler” olarak değerlendirilmektedirler.

Diğer örgüt yapısı ise süreç odaklı işletmeler de görülmektedir. Bu işletmeler ise merkezkaç yönetimi esas almaktadırlar. Merkezin yetkilerini örgütün tabanına doğru yayarak karar ve kontrol mekanizmasını lokalleştirmişlerdir. “İşi en iyi yapan bilir” yaklaşımı doğrultusunda örgütün bütününe yayılmışlar, örgütsel sinerjinin ve yaratıcılığın sağlanması yoluyla sürekli kendini yenileyen süreçleri oluşturmuşlardır. Bu işletmeler enerjilerini sürekli öğrenmekten ve bilgiden almaktadırlar. Sürekli öğrenmeleri ve bilgiye sahip olmaları halinde değişimi yönlendirebilmekte ve yönetebilmekte, bu sayede de uzun süre yaşayabilmektedirler. “Organizma örgütler” olarak adlandırılabilecek bu örgütler günümüzün rekabetçi ve sosyal yapılı kurumlarını oluşturmaktadırlar.

Bu açıdan bakıldığında uzun süre yaşayabilecek işletmelerin değerlerinin sağlanabileceği organizasyonel yapıları oluşturmak esas olacaktır. Bu sorumluluk da işletmelerin vizyonlarını belirleyen tepe yöneticilerine düşmektedir. Bu yöneticiler; ya personelin bir makine olarak algılandığı ve kendini tabandan yenileyemeyen süreçlere sahip makine örgütleri, ya da personelin anlamlı bireyler olarak ele alındığı, yerinden yönetimi, fikir serbestiyetini, yaratıcılık ve değişimi esas alan organizma örgütleri yaratacaklardır.

Makine Örgüt mü?, Organizma Örgüt mü?

İş idaresinin bilimsellik kazanmağa başladığı 19.yy.’ın sonları ve 20.yy.’ın başlarında yöneticiler örgütsel faaliyetleri kontrol merkezli planlamaktaydı. “Hedef ve amaçları belirleyin ve peşinden gidin”, “Akılcı, verimli ve açık bir biçimde örgütleyin”, “Herkesin yapacağı işten emin olacağı şekilde her ayrıntıyı belirleyin”, “Planlayın, örgütleyin ve denetleyin, denetleyin, denetleyin” ilkeleri o dönemlerin geçerli yönetim anlayışı olan Klasik Yönetim Felsefesinin temel hareket tarzlarıydı (Morgan, 1998, s.27).

Zaten bu hareket tarzının dayandığı nokta da, örgütlerin birer makine olarak tanımlanmalarından kaynaklanmaktadır. Organizasyon sözcüğü Yunanca’daki “organon” kelimesinden türemiştir ve alet ya da araç anlamına gelmektedir. Bu nedenden dolayı, organizasyonlardaki görevlerin, amaçların ve hedeflerin böylesine mekanik bir hale gelmesi şaşırtıcı değildir. Çünkü aletler ve araçlar, amaca yönelik faaliyetlerin yerine getirilmesine yardımcı olmak üzere oluşturulmuş ve geliştirilmiş mekanik aygıtlardır.

1920’li yıllara kadar etkin olarak uygulanan ve yönetimin olmazsa olmaz koşulları olarak sunulan mekanik ve formal (resmi) ilkeler 1920’li yıllarda yapılan Hawthorne Araştırmaları ile önemini kaybetmiştir. Bu araştırmalarda arkadaş gruplarına ve plansız etkileşime dayalı gayri resmi örgütlenmenin, yönetimin tasarladığı resmi örgütlenmenin yanı sıra var olabileceği ispat edilmiştir. İş faaliyetlerinin, resmi örgüt tasarımı kadar insan doğasından da etkilendiği ve örgüt teorisyenlerinin örgütlenmenin insani yönüyle ilgilenmeleri gerektiği de açıkça ortaya konulmuştur.

Günümüz iş dünyasında ise işletmeler, iletişim teknolojisinin ve toplumsal değişimlerin etkisiyle çevresel dinamizme bağımlı dışa açık sistemler olarak ortaya çıkmaktadır. Bu değişim süreci işletmelerin bilgiye ve yeniliğe sürekli sahip olma zorunluluğunu doğurmaktadır. Yenilenmenin önem taşıdığı bir ortamda esnek, dinamik ve organik örgüt biçimlerinin mekanik ve bürokratik örgüt biçimlerinden üstün olacağı aşikardır. Bu açıdan bakıldığında bir işletmenin uzun süre yaşayabilmesi, onun canlı bir organizma gibi faaliyet gösterebilmesine bağlıdır. Sadece potansiyel bilgisi dahilinde kapalı bir sistem olarak değil, öğrenen ve öğrendikçe kendini geliştiren açık bir sistem olarak organize olmalıdır. Yani, esnek ve dinamik süreçlere sahip bir organizasyon, çevresel değişimi yönetebilmek açısından avantaj sağlayacaktır. Yenilenememe ise, örgütsel yaşamın bir makine gibi faaliyet göstermesi ile eş anlamlıdır. Makine, canlı organizmanın aksine, kendi inisiyatifinde kendini geliştiremez ve değişimin dinamizmine yenik düşer.

İşletmelere makine ve canlı organizma olarak bakıldığında her bir duruma ait karakteristikler Tablo:1’de görülmektedir (Senge, 1998, ss.10-13);

Tablo:1

Makine ve Canlı Organizma Olarak Örgütlerin Karşılaştırılması

Makine Örgütler

Organizma Örgütler

-Başkalarının amaçlarını gerçekleştirmek

-Örgütsel ve kişisel amaçların uyumlaştırılması

-Dışarıdan dayatılan süreçler

-İnisiyatifle yaratılan süreçler

-Kontrolle sağlanan yönetim

-Etkilemeyle sağlanan yönetim

-Formal yapının etkinliği

-Formal ve informal yapının birlikteliği

-Etki ile sağlanan örgütsel değişim

-Doğal olarak gerçekleşen örgütsel değişim

-Özgün olmayan kimlik

-Özgün kimlik ve kitilik

-Yönetim kararlarına itaat yönünde davranış modelleri

-Kendine özgü ve özerk davranış modelleri

-Her an kullanıma hazır bir stok olarak insan kaynakları

-Sosyal olarak anlamlı bireylerden oluşan çalışma toplulukları olarak insan kaynakları

-Çalışanların tek tek toplamı kadar öğrenme gücü

-Çalışanların bütünleşik (sinerjik) toplamı kadar öğrenme gücü

Tablo:1’den anlaşılacağı üzere, organizma olarak örgütler, kendi inisiyatiflerinde karar alabilen ve hareket edebilen işletmeler oldukları için, değişim sürecini de farkedip kendilerini değiştirebileceklerdir. Değişebilme sürecinin başarısı da, işletmelerin vizyonlarına paralel olarak uzun ömürlü olmalarını sağlayacaktır.

Uzun Ömürlü İşletmelerin Ortak Özellikleri

Collins ve Porras (1999), uzun ömürlü işletmelerin tümünün tamamen aynı özellikler taşımadığını belirlemişlerdir. Çalışmalarında bu şirketlerin temelde önemli farklılıklar gösterdiklerini ve kendilerine ait öz değerlere sahip olduklarını saptamışlardır. Öz değerlerinin dışındaki tüm alanlarda ise değişebilmeyi ve yenilik yapabilmeyi bir fırsat olarak görmüşlerdir. Yine de değişimle beraber değişebilmeyi gerektiren temel kriterlerin varlığı olmazsa olmaz şartı olarak ortaya çıkmaktadır.

Müşteri Memnuniyeti Sağlamak

Tüm faaliyetlerin kısa ve uzun dönemli temel amacının müşteriye dönük olma ve müşteriye tam tatmin sağlama olduğu sürekli göz önünde bulundurulması gereken bir husustur (Dodson,1991,s.37). Çünkü rekabetin baskısı, şirketleri yaptığını satan olmaktan çıkarıp (ürün dışarı), satılabiliri yapan (pazar içeri) hale getirmektedir ( Imai, 1986, s.51). Bu anlayışa bağlı olarak süreçlerin müşterinin bakış açısına bağlı kalarak iyileştirilmesi gerekmektedir. Böylelikle bu kuruluşların dışarıdan gelen bilgiyi içeride iyileştirmelere ve uyumlaştırmalara dönüştürmeleri kolaylaşmaktadır (Hardjono ve Have, 1997, s.49).

Uzun süre varlığını devam ettirmek isteyen işletmeler için en önemli ilkelerden biri, tüketicinin ihtiyaç ve beklentilerini anlamak ve böylece ona gelecekte daha iyi bir yaşam sağlayacak ürün ve hizmetleri tasarlamaktır. Beklentileri karşılanmayan bir müşteri marka değiştirecek ve işletme gelecekte tahmin edemeyeceği iş kayıplarına maruz kalacaktır (Deming, 1996, s.143).Müşteri tatminini sağlamak için ise üç temel şart gerekmektedir. Bunlar; “müşteriye istediği kalitede mal ve hizmeti, daha ucuza ve daha kısa sürede ulaştırmak”tır (Francis, 1993, s.10).

Günümüzün rekabet ortamında satılan ürünlerin teknolojik gelişmişliği ve çeşitliliği karşısında müşteri eskiye nazaran daha seçici davranmaktadır. Kolay tatmin olmamakta, en küçük sorunda ürünü aldığı firmayı değiştirebilmektedir. Bu nedenle, müşterinin bugünkü ve gelecekteki ihtiyaçlarını bilen, tahmin eden ve bu ihtiyaçları yerine getirmek için ürün geliştirme, çeşitlendirme vb. yönetim stratejilerini çok hızlı ve rakiplerden önce uygulamaya koyan firmaların rekabet güçleri ve süreklilik yetenekleri daha yüksek olmaktadır.

Öğrenebilme Yeteneği

20.yy.’ın ikinci yarısı giderek artan bir hızda, satıcı egemenliğinden tüketici (müşteri) egemenliğine geçiş sürecini yaşamıştır. Bu sürecin nedenini, dünyadaki küreselleşme eğilimiyle ortaya çıkan bilgi toplumu özelliği doğurmaktadır. Yöneticiler artık işletmelerinin öğrenme hızını arttıramadıkları takdirde rekabette yenik düşeceklerinin ve öğrenme potansiyeli yüksek rakip işletmelerin onları hızla yakalayıp geçeceğinin farkındadırlar.

Bilgi toplumu süreci, bilgiye sahip olabilme yeteneği bakımından insan faktörünü ön plana çıkarmış ve o da en önemli üretim faktörü olarak işletmelerde entelektüel bir sermaye vazifesi görmeye başlamıştır. İnsan faktörünün diğer bir önemli avantajı ise değişen iş dünyasında öğrenmek ve değişebilme yeteneğine sahip olmasıdır.

Öğrenmenin özü, kendi kendini değiştirerek değişimle başedebilme yeteneğidir. Jean Piaget değişimi, “uyum sağlayarak öğrenme” olarak ortaya koymaktadır (Piaget,1986). Peter Senge’e göre ise değişebilmenin temeli, bilinç altındaki ve geçmişteki varsayımları bilinç düzeyine çıkararak irdeleyebilme ve yerine yenisini koyabilmedir (Senge,1993). Organizasyonel değişim ve öğrenme açısından düşünürsek, organizasyonlar cansız varlıklar olduklarından dolayı, onların öğrenmesi sahip oldukları insan faktörünün değişebilme ve öğrenme yeteneğiyle paralel olacaktır.

a) Değişimi Yönetmek: Son yıllarda işletmelerin içersinde faaliyet gösterdikleri iş çevresi artan bir hızda değişimlere sahne olmaktadır. Bu süreç işletmelerin hem içsel hem de dışsal çevresinde yeni yapılanmalara neden olmaktadır. Bu yapılanmada işletmelerin tüm plan ve politikalarını yeniden biçimlendirmektedir.

Her şeyden önce değişimi yönetebilmek bir süreç faaliyetidir. Bir kerelik yeniden yapılanma değil, sürekli yeni bilginin elde edilmesi ve benimsenmesi yönünde dinamik denge içersinde olmayı gerektirmektedir (Koçel,1998). Çünkü, sahip olunan sabit bilgilerin geçerliliği sürekli eskimektedir. Bu nedenle, öğrenmek ve bir üst bilgi seviyesinde dengeye gelmek değişim yönetiminde temel ilkedir. Dolayısıyla işletmelerin, içinde yer aldığı dünya ile uyumunu korumak için, gerektiği zaman, pazarlama stratejilerini, ürün çeşidini, üretimini nerede ve nasıl yapacağını ve kendi örgütsel biçimini değiştirebilmesi gerekir (De Geus,1997).

Değişimi yönetebilecek işletmeler her şeyden önce değişimin önünde olabilmelidirler. Bu süreçte işletme içindeki yöneticilere önemli roller düşmektedir. Yöneticiler, kurumsal proaktiviteyi sağlamak için, bireysel olarak ta davranışlarını duygulara dayanan koşullandırmalardan çok, bilinçli bir biçimde yaptıkları seçimlere dayandırmalıdırlar (Covey,1989).

Değişen bir dünyaya verilecek ilk tepki “Nasıl değişmeliyiz?” diye sormak değil, “Biz neyi temsil ediyoruz ve ne için varız?” sorusunun cevabını aramaktır. Buradaki amaç, zamandan bağımsız öz değerleri ve asla değişmemesi gereken ilkeleri, değişen dünyayla birlikte sürekli değişmesi gereken günlük uygulamalardan ve iş stratejilerinden ayrı tutmaktır (Collins ve Porras, 1999.s.65). Bunun için de, öz değerlerle uygulamalar birbirinden ayrı tutulmalı öz değerler korunmalı ve uygulamalar değişimle değişebilmelidir.

b) Sürekli İyileştirme: Kendini rekabet yarışında önde kılmak isteyen ve sürekli var olma vizyonunu kurumsal bir mutluluk olarak görmek isteyen işletmelerin kendilerine “Acaba işimizi ne kadar iyi yapıyoruz?” veya “Rekabet edebilmemiz için ne kadar iyi çalışmamız gerekir?” sorularını değil, “Yarın işimizi bugün yaptığımızdan daha iyi nasıl yapabiliriz?” diye sormaları gerekmektedir. Eğer bu soru, bir yaşam şekli, bir düşünce ve hareket tarzı haline getirilirse uzun ömürlü ve başarılı olmanın yolu açılmış demektir (Collins ve Porras, 1999, s.260).

Sürekli ilerleme yolunda adım atmış olan işletmeler açısından başarının kaynağı sonuca dönük bir hedef değil, kendi kendini teşvik eden gelişimin ve geleceğe dönük yatırımın hiç bitmeyen döngüsünden arta kalan bir sonuçtur. Bu işletmeler için hiçbir zaman nihai bir başarı yoktur, sadece geleceğin başarılarına yönelik atılan sürekli ve küçük adımlar vardır.

c) Kurumsal (Topyekün) Öğrenme: Sürekli iyileştirme faaliyeti organizasyonun sürekli öğrenmesini sağlamaktadır. Bu sayede öğrenme faaliyeti organizasyonu daha dinamik hale getirmekte ve değişen iç ve dış şartlara da uyumunu kolaylaştırmaktadır. Günümüzde elde edilen bilgilerin geçerliliklerini belirli bir süre koruyabilmeleri bireyin ve organizasyonun sürekli öğrenmesini gerektirmektedir. Böylece organizasyon değişen şartları yönetebilecek ve uzun süreli yaşayabilecektir.

Sürekli öğrenebilen bir işletme yaratmanın yolu yaşam boyu öğrenen insanlar ve öğrenen örgütler geliştirmekten geçer. Bireyin öğrenmesi grupların öğrenmesini, grupların öğrenmesi de organizasyonun öğrenmesini sağlayacaktır. Öğrenen örgütler; çalışanların gelişimini sürekli teşvik eden ve besleyen, öğrenmeyi işletmenin kapasitesini ve başarısını arttırmaya yönelik bir yatırım olarak gören ve dolayısıyla öğrenmeye ve gelişmeye olanak sağlayan bir ortam yaratan kuruluşlardır. Örgütsel öğrenme şirketlerin kendi sorunlarını çözmelerine, yeni fikirler yaratmak için kapasitelerini arttırmalarına ve kendi geleceklerini belirlemelerine olanak sağlar (Rosen, 1996, s.177).

Örgütsel öğrenme, örgütün öğrenme kapasitesini ve tecrübesini geliştirme aşamasıdır. Örgütlerin yoğun rekabete ve artan değişim sürecine uyum sağlayabilmesi örgütsel öğrenmeyle mümkündür.

Peter Senge’in öğrenen organizasyonlarında kişiler gerçekten istedikleri sonuçları yaratma kapasitelerini sürekli genişletirler, buralarda yeni ve coşkun düşünme tarzları beslenir, kollektif çalışma esas tutulur ve insanlar nasıl birlikte öğrenileceğini sürekli olarak öğrenirler. Senge’e göre artık organizasyon içersinde öğrenen tek bir kişinin olması yeterli olmamaktadır. Birinin tepeden düşünüp bulması ve organizasyonda geri kalan herkesin tek adamın emirlerini izliyor olması başarıya giden yol olmayacaktır. Gelecek, örgütün tüm seviyelerinde öğrenmenin önemini kavrayan organizasyonların olacaktır (Senge, 1993, s.12).

Organizasyonel Kimlik (Kitilik)

Günümüz işletme dünyasında organizasyonel kimliklerinin farklılığı açısından iki farklı örgüt tipi vardır. Bunlardan ilki, temel varoluş nedeni ekonomik amaçlı olan kurumlardır. Bu tür ekonomik şirketler en az kaynak kullanımı yoluyla en fazla getiriyi elde etmek amacını gütmektedirler. Yani, yönetim felsefelerinin temelinde kar amacı yatmaktadır. Bu tür firmalarda görev yapan işgörenlere, kurumsal bir makinanın dişlileri olarak bakılmaktadır. Ekonomik şirketlerin temel hedefi, içindeki küçük bir yatırımcı ve yönetici grubu için servet üretmektir (De Geus, 1998, s.135).

Çalışanların bütünün bir parçası olarak sosyal ve anlamlı bireyler olarak kabul edilmediği ekonomik şirketlerde, belirli sayıda yönetici grupları karar ve kontrol sistemini hakimiyetleri altında bulundurmaktadırlar. Diğerleri ise hedef karın sağlanabilmesi amacıyla çalıştırılan ve becerileri için işe alınmış yabancılardır. Bu kişilerin şirketin kimliği içersinde anlamlı bireyler olarak rol alması mümkün olamamaktadır. Onlar; zamanlarını, yeteneklerini ve uzmanlıklarını para karşılığı kullandırtan bir varlık olarak örgüte pek bağlılık hissetmeyen bireylerdir. Davranış modelleri ise, kendilerinden istenileni yapan, istenilmeyen görevlerde ise çözüm üretme potansiyeli olmayan yapıdadır.

Tabi ki böyle bir yapı yönetimin hiyerarşisi bakımından merkeziyetçiliği destekleyecek ve kontrol sürecinde yönetimin etkinliğini arttıracaktır. Ne var ki, sıkı hiyerarşik denetim sistemleri, firmadaki tüm çalışanların beyin kapasitelerinin etkili bir biçimde işe yöneltilmesi olasılığını iyice azaltacaktır. Bu yapıdaki şirketler değişim sürecinde çalıştırdıkları personelin fikir sunma ve yaratıcılık potansiyellerini arkalarına alamayacakları için değişim rüzgarlarını geriden takip edecekler ve ömürleri beklenilen süreden az olacaktır.

Peki, “uzun ömürlü olmanın gerekleri nasıl bir kurum kimliğini (kişiliğini) ön plana çıkarmaktadır?”. Bu kimliğin gereklerinde, sadece yatırımın karlılığını ön plana alan sermaye optimizasyonu değil, onu destekleyen insan optimizasyonu da tamamlayıcı bir unsur olarak yer almaktadır. Öncelikle kurumun kendisi bir topluluktur. Kendi potansiyelini geliştirmeyi ve uzun ömürlü olmayı amaçlamaktadır. Yatırımın karlılığı ise onu bu amaçlarına ulaştıran bir araçtır.

Hem karlı hemde uzun ömürlü bir işletme olabilmek için, iş yerinin bir topluluk olabilmesi için gereken süreçleri göz önünde tutmak gerekmektedir. Üyeliğin tanımlanması, ortak değerlerin belirlenmesi, elemanların seçilip işe alınması, onların bilgi ve becerilerinin geliştirilmesi, yaratıcılık ve potansiyellerinin tespit edilmesi, bireylerin anlamlı ve sosyal bir kişilik olarak kabul edilmeleri ve şirketten iyi ilişkiler içersinde ayrılınmasını sağlayacak politikaların oluşturulması bu süreçlere ait unsurlar olarak ön plana çıkmaktadır (De Geus, 1998, s.137). Ackoff’a göre, kar oksijen gibidir. Yeterli olmaması işletmelerin ömrünü kısaltır, mevcudiyeti ise uzun yaşamanın gereklerinden sadece biridir (Senge,1997, s.6). Bu nedenlerden dolayı, sadece para kazanmanın ötesinde öz değerler ve sosyal amaçtan oluşan bir örgütsel kimliğe de sahip olmak gerekmektedir.

Anlaşılacağı üzere, karlı ve uzun ömürlü olmak isteyen kurumların, işe olduğu kadar insana yönelikte olan ve kurumun kendisine has bir değerler sistemine sahip olması gerekmektedir. Collins ve Porras (1999, s.192) böyle bir kurum kültürünün içersinde hangi değer ve anlayışların olabileceğini şu şekilde belirtmiştir;

-Uygulamaya dönük olduğu kadar sosyal içerikte taşıyan değerlerin, normların ve geleneklerin öğretildiği oryantasyon ve kesintisiz eğitim programları,

-Şirket içi eğitim merkezleri,

-Mesai sırasında iş arkadaşları ve direkt bağlı olduğu yöneticilerle kaynaştırma faaliyetleri,

-Özenle gözetilen hiyerarşik politikalar, yeni elemanları işe alma ve şirket içi terfi uygulamalarında objektif ve dürüst olmak,

-Geri besleme sistemi sayesinde elde edilmiş firmaya yönelik övgü mesajlarının paylaşılması,

-Kişiye değil bütüne yönelik ve biz bilincini arttıracak değerlerin ortaya çıkarılması,

-Psikolojik bağlılığı güçlendirecek şirket içi faaliyetler (şirket şarkıları, ortak yemekler vb. informal faaliyetler),

-İşe almada ve ilk birkaç yıl sıkı eleme süreçleri,

-Hakkaniyete bağlı teşvik ve terfi kriterleri,

-Ödüller, yarışmalar ve kurumun kimliğiyle tutarlı büyük çaba gösterenlerin topluluk içinde onurlandırılması; aksi yönde davranış gösterenlerin ise somut ve gözle görülür şekilde cezalandırılması,

-Şirket değerlerini ihlal etmeyen dürüst hatalara karşı tolerans; değerlere aykırı davranışlara sert cezalar ve işten çıkarma,

-Katılım mekanizmalarını planlamak (kardan pay, zaman içersinde hisse vermek,vb.),

-Başarıları özendirici, aitlik ve özel olma duygusunu güçlendirici kutlamalar,

-Norm ve idealleri destekleyici fabrika ve ofis düzeni,

-Şirket değerlerinin ve özel bir şeyin parçası olma duygusunun sürekli olarak yazılı ve sözlü vurgulanması,

-Tirketin kendine has özelliklerini korumak ve gelitmeyi tetvik etmek.





Vizyon Sahibi Olmak

Günümüzde pek çok şirket kurumsal vizyonlarını belirleyip o yönde hareket etme eğilimine girmişlerdir. Ama dikkatle baktığımızda, çoğu vizyonun tek bir kişinin (veya grubun) bir organizasyona dayattığı kendi vizyonu olduğu görülür. Bu tür vizyonlara personelin uyumu görülse de, bağlılığı gerçekleşmemektedir (Senge, 1993, s.227). Bir şirketin sadece bir vizyon ifadesine sahip olması bu vizyonun kurumun her köşesinde paylaşıldığı anlamına gelmez. Böyle bir vizyon ifadesi başlangıç için iyi bir adım olabilir fakat paylaşılması için liderlere önemli görevler düşmektedir.

Kurumsal bir vizyonun paylaşılması demek vizyonun ifade ettiği değerlerin; amaçlara, stratejilere, taktiklere, politikalar, süreçlere, kültürel uygulamalara, yönetim yaklaşımlarına, oluşturulacak planlara, ücret sistemlerine, muhasebe sistemlerine, iş tasarımına vb. süreçlere aktarılması demektir. Yani bu değerlerin organizasyonun bütününe yansıması ve bütün tarafından kabul görmesi gerekmektedir.

Vizyon, “Nasıl olmak istiyoruz?” sorusunun cevabı olduğu için, içerdiği ifadeler de gelecekle ilgilidir. Tüm kurumu kapsayan ve paylaşılan bir vizyon o kurumun gelecekte de var olacağının göstergesidir. Uzun yıllardır mevcudiyetlerini sürdüren kurumların ortak noktalarından biri de kendilerine has paylaşılan vizyonlara sahip olmalarıdır.

1886 yılında kurulan ve halen yaşamını devam ettiren Johnson & Johnson firmasının kurucusu Robert W. Johnson, firmasına ait kurumsal vizyonda müşterilere hizmeti ilk sırada göstermiştir. Çalışanlara ve yönetime hizmete ikinci, topluma hizmete üçüncü ve hissedarlara hizmete de dördüncü sırada yer vermiştir. IBM firmasının vizyonu ise, “çalışana birey olarak tam özen göster, müşterileri mutlu etmek için çok vakit harca ve işleri doğru yapmak için sonuna dek uğraş” dır. Ford’un değerler sisteminde öncelik sıralaması ise; insan, ürün ve kazanç’dır.

SONUÇ

Dünyadaki küreselleşme eğiliminin artmasıyla hızlı bir değişim trendine giren iş dünyası, bu değişime ayak uydurabilen kurumları kalıcı yapmaktadır. İşletmeler bazında kalıcı olmanın kriteri, değişimin önünde olabilmeyi gerektirmektedir. Bu yapıdaki bir işletme, dışarıdan gelebilecek tüm bilgiye açık bir sistem özelliği taşımalı ve bu bilgiyi öğrenip kendine adapte ederek yeni bir bilgi seviyesine sahip olabilecek şekilde organize olmalıdır.

Başarılı ve kalıcı şirketlerin ortak özelliği, hem işletme içerisinde gelişimi teşvik etmeleri hemde kendilerine has bir öz değerler sistemine sahip olmalarıdır. Onlar için bu öz değerler dışında her faaliyet değişime ve gelişime açıktır. Bunu yaparken de zamandan bağımsız bu öz değerlerini ve kalıcı amaçlarını mevcut uygulama ve iş stratejilerinden ayrı tutarlar. Temel felsefeleri sahip oldukları maddi ve manevi değerlerin kendilerine yüklediği öz değerlerini korumaları ve bununla birlikte gelişmeyi teşvik etmeleridir. Bu şirketlerin varlık nedeni, sadece müşterilerine mal veya hizmet sunmak değil, aynı zamanda kendi varlığını koruyup gelittirebilmek için sosyal bir topluluk olabilmektir.

Yeterli bir müşteri potansiyeline sahip olamayan bir işletme varlığını uzun süre devam ettiremez. Uzun süre yaşamak isteyen işletmeler önce müşterilerinin firmaya bağımlılıklarını koruyucu politikaları organize etmeli, bununla birlikte yeni müşteri bağlılıklarını da yaratabilmelidir. İşletmeler için bu sürecin başarısı; onların, çevresel değişim sürecinin önünde olmalarına, canlı bir organizma gibi öğrenebilmelerine, her alanda sürekli iyileştirmeyi şirket felsefesi yapmalarına, sosyal bir topluluk olabilmelerine ve geleceğe ait bir paylaşılan vizyona sahip olmalarına bağlıdır.

KAYNAKÇA

COLLİNS, J.C. ve PORRAS J.I., Kalıcı Olmak: Geleceğin Güçlü Kurumlarını Yaratmak, Sistem Yayıncılık, Şirket Kültürü Dizisi:94, 1999.

COVEY, R.C., The 7 Habits of Highly Effective People, Simon & Schuster, 1989.

De GEUS, A., “The Living Company”, Harvard Business Review, March-April 1997, 51-59.

De GEUS, A., Yatayan Tirket, Demirbank Kitapları 1, 1998.

DEMİNG, W.E., Krizden Çıkış, Arçelik Yayınları, 1996.

DODSON, R.L., “Speeding the Way to Total Quality”, Training and Development Journal, Vol. 45, 1991, 35-42.

FRANCIS, K., TQM in Sales and Marketing, Technical CommunicationsPublishing, 1993.

HARDJONO, T.W. ve HAVE S.T., Mükemmele Ulaşmanın Yolları, İpek Kağıt Yayınları, 1997.

IMAI, M., KAIZEN: The Key to Japan’s Competitive Success, The KAIZEN Institute, 1986.

KOÇEL, T., İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, Nr. 405, 1998.

MORGAN, G., Yönetim ve Örgüt Teorilerinde Metafor, MESS Yayınları, 1998.

ROSEN H.R., Leading People: Transforming Business from the Inside Out, Viking-Penguin, 1996.

PIAGET, J., The Psychology of Intelligence, Routledge and Kegan Paul, 1986.

SENGE, M.S., Betinci Disiplin, Yapı Kredi Yayınları, 1993.

SENGE, M.S., “Daha İyi Bir Dünya Yaratmak”, Executive Excellence, Yıl. 1, Sayı. 6, Eylül 1997, 6-7.

SENGE M.S., Yaşayan Şirket (Arie De GEUS), Önsöz, Demirbank Kitapları 1, 1998, 9-14.


Hiç yorum yok:

Dosyalar

9. kalkınma Planı.İş Planı.Kosgeb destekleri 1.Kosgeb destekleri 2.Kosgeb arge destekleri.Kosgeb Tekmerleri.Motivasyon.Hayaller.Tübitak teydeb destekleri.Oslo Klavuzu Işığında Yenilik.Frascati Klavuzu Işığında Ar-Ge.Problem Çözme Teknikleri.Proje Yönetimi.Toplam Kalite Yönetimi.Matriks Organizasyonlar.Fikri Mülkiyet Hakları.Marka nedir?.Marka başvurusu.Marka koruma.Bitki Islahçı Hakları.Patent Bilgisi.Verimlilk.6.çerçeve programı.Kobilerin 6.çerveve programına katılımı.6.çeçeve programında uluslararası işbirliği.
6.çerçeve programı projesi hazırlama .6.çerçeve programı projesi sunma ve değerlendirme.Finansal Analiz.Örnek Finansal Analiz.Finansal Başarısızlık.Sermaye Piyasası Kurumu.İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi.AB'ye Özel sektörün intibakı.AB Çevre Müktesebatı.Stratejik Planlama.Bilgi Toplumu Stratejisi.Tarım Stratejileri.Kriz Yönetimi .EU Lobbying.Bilgi ekonomisinin reddettikleri.Teknokentler.Bilgi Ekonomisi.E-Ticaret'e Davet.TİKA Teknik Yardım Projeleri.Fikri Mülkiyet Hakları.Proje Yönetimi.Endüstriyel Tasarım Tescili.Tübitak Proje Destek Süreci.Pazar Araştırması ve Planlaması.Örgüt Yönetimi.Makale Yazma.Bilimsel Araştırma Teknikleri.


Yurtdışı Pazarları
Azerbaycan. Moğolistan. Türkmenistan. Kırgızistan. Kazakistan. Özbekistan. Ukrayna. Moldava. Romanya. Gürcistan. Makedonya. Bosna-Hersek.


Vizyon 2023 Teknolojik Öngörüleri
Strateji Belgesi. Üretim. Tasarım. Savunma Havacılık Uzay. Nano. Mekatronik. Malzeme. Enerji ve Çevre. Biyoloji ve Genetik. Bilişim.

Genel Bilgiler

FELSEFE
Dinler Tarihi.Atatürkçülük.
BİLİM
TOPLUM Dunya ekonomi tarihi.GIDA ÇEVRE SAĞLIK TARIM Bitki Islahı.MALZEME TEKNOLOJİ Nano Teknoloji.Bilgisayar Ağ Temelleri.ENERJİ TAŞIMACILIK UZAY Yıldızların İç Yapısı ve Evrimi.
SANAT
ROL MÜZİK EDEBİYAT YEMEK Denizlerimizdeki Balıklar.
SPOR
YAZ KIŞ MÜCADELE