Günümüz işletmeleri, kaos ve karmaşıklığın etkili olduğu sürekli değişen çevre şartlarında faaliyetlerini sürdürmektedirler. Hiper rekabet ve müşteriye özel üretim uygulamalarının yaygınlık kazanması, işletmeleri yönetim ve organizasyon süreçlerinde farklı anlayışlara yöneltmektedir.
Dış çevre değişimi ve rekabetinde, işletmelerde, maliyetlerin ve devir süresinin minimizasyonu, süreç teknolojilerinin optimizasyonu ve kalite çevrimlerinde sürekli iyileştirmenin ayakta kalabilmede yeterli olamadığı görülmektedir.
Bir yandan bilgi teknolojisinin artan verimliliğinden düşük maliyetle yararlanabilme gereği, öte yandan organizasyondaki yaratıcılık kapasitesinin yüksek performans doğrultusunda harekete geçirilmesi zorunluluğu, işletme yönetimlerince, yeni organizasyon yapı ve modellerinin beimsenerek uygulanmasına dönük girişimlere neden oluşturmaktadır.
İşletmelerin, dijital ekonomi ve elektronik pazarın sunduğu sayısız olanaklara kolaylıkla erişebilmesi ve böylelikle geleneksel süreçlerini düşük maliyetle bilişim alt yapısına dayalı olarak organize edebilmeleri, katılıma açık ve takıma dayalı, yetki dağıtan bir yapıyı oluşturmaları ile söz konusudur.
Günümüze kadar, geleneksel tepe yönetimi odaklı pramidal organizasyon modelleri olarak, formalizasyon, departmantalizasyon, bölümsel yaklaşım ve fonksiyonel organizasyon anlayışları, günümüzde yerini, dış çevreye duyarlı ve yüksek performanslı yapılanmalar olarak, yatay organizasyon, şebeke örgütlenme, modüler organizasyon ve takım yaklaşımı gibi takım çalışmasına ve farklılıkların yönetiminden değer elde etmeye dayalı organizasyon yaklaşımlarına bırakmaktadır.
İşletmelerin yüksek katma değerli temel ürünlerin sunumuna yönelmeleri, stratejik işbirlikleri oluşturmaları, süreç teknolojilerinin etkinliğini arttırmaya dönük uygulamalar ile müşterilerin özgün gereksinimlerine ilişkin sevkiyat performansına odaklanılması gibi etkenlerde takım yaklaşımına ilişkin beklentileri güçlendirmektedir.
Bu yazımızda, işletmeleri takım yaklaşımına yönelten etkenler ile yaklaşımın kuramsal ve uygulama boyutuyla üzerinde durulmaya çalışılarak uygulamadan örnekler verilecektir. İlgili yaklaşım uygulaması ile sağlanan avantajların neler olduğu konusunda bir değerlendirme de yapılacaktır.
İşletmeler, içinde bulunduğumuz dönemde organizasyonlarını yeniden yapılandırma çabalarına yönelmektedirler. Son derece yaygın bir trend olarak, yatay organizasyon ve takım çalışmasının esas alındığı yalın organizasyon modellerinin seçimi olmaktadır.
Hiçbir şirket, elemanlarının becerilerini yenilemek, ürün portföyünü yeniden şekillendirmek, prosesleri yeniden tasarımlamak ve kaynaklarını yeniden yönlendirmek görevlerinden kaçınamaz. Örgütsel dönüşüm her işletme için bir zorunluluktur. ( Hamel, 1996, s. 34 )
Enformasyon teknolojileri, müşterilerle karşılıklı etkileşim vektörü ve bilginin pazarda kaldıraç olarak fonksiyonlarının yayılımı da bu zorunluluğu her gün daha da hissettirmektedir.
İşletmelerin iş süreçlerinde performansı yükseltmede ve süreç optimizasyonunu sağlamada, çalışanların yeni fikirler geliştirme yeteneğinden daha fazla yararlanmaları gerekmektedir. Öneri sistemlerin işletilmesi, var olan orta kademenin takımlar halinde örgütlenmeye yöneltilmesi veya organizasyonda herkes tarafından paylaşılabilen enformasyon alt yapısının oluşturulması, maliyetleri düşürürken katma değer artışını destekleyecektir.
İşletmeler karşılarına çıkan paradoksları etkin biçimde yönetmede de takım yaklaşımına yönelmek durumundadır. Buradan hareketle paradoks yönetiminin optimizasyonunun işletme süreçlerinin optimizasyonu kadar önem taşıdığını söyleyebiliriz. Tetenbaum, işletmelerin optimize etmeleri gereken paradoksları şöyle ortaya koymaktadır ( Tetenbaum, 1998, s. 24 ):
| 21. yüzyılda Organizasyonlar ve Liderler İçin Paradokslar | |
| Uzun Dönem ve Kısa Dönem | Bağımsızlık ve karşılıklı dayanışma |
| Plan ve deneyim | İnsan ve verimlilik |
| Gelir artışı ve Maliyet Sınırlaması | Personel güçlendirme ve sorumluluk |
| Maliyetleri azaltmak ve kaliteyi arttırmak | İnsan becerileri ve tekniksel beceriler |
| Merkeziyetcilik ve Ademi merkeziyetçilik | Çatışma ve konsensüs |
| Ürün ve Süreç | Rekabet etme ve işbirliği yapmak |
| Yaratıcılık ve etkililik | Esneklik ve değişim |
| Çeşitlendirme ve esas yetenek | Azar azar artma ve süreksizlik |
| Uzman ve genelleştiren | Tahmin edebilme ve tahmin edememe |
| Girişim ve takım oyunu | Basitlik ve karmaşıklık |
| Lider ve izleyici | Niyet ve fırsat |
| Yönetici ve lider | Düzenlilik ve düzensizlik |
| Herşeyin bir lideri | Düzenlemek ve düzenlememek |
Kaynak: Toby J. Tetenbaum ; " from Newton to Chaos ", Organizational Dynamics, Spring, 1998, s. 24
Söz konusu paradoksları ve yüksek teknolojilerdeki dönüşümü de gözönünde bulundurarak, işletmenin yönetim çerçevesi ile takıma dayalı yatay bir organizasyon modelini stratejik biçimde bir araya getirebilen firmaların başarısının uzun dönemli olabileceğini söyleyebiliriz.
Günümüze uygun organizasyon olarak, bugüne kadar ki belli yapıları kabul etmiyoruz ( Fonksiyonel, bölümsel ya da matriks gibi ). Yüksek teknoloji pazarının çok hızlı değişimi ve yeni pazar girişleri gibi etkenlerden dolayı kimyasallar, otomobiller ve çimento imalatı gibi sektörlerdeki eski şirket yapıları 20. yüzyıla uygulanabilir (Venkatraman, 1998, s. 33 ).
Bugün artık biliyoruz ki işi fiilen yapan insanlar, o konuda herkesten daha çok şey bilmektedirler. Belki bu bilgileri yorumlamasını bilemezler. Ama neyin işe yarayıp neyin yaramadığını bilirler. Ve biz de 40 yıldan beri öğrenmiş bulunuyoruz ki bir işi ve görevi daha iyileştirmek o işi yapan insanlardan başlar. Onlara " Sizden ne öğrenebiliriz ? Bu iş hakkında bize neler söyleyebilirsiniz ? Ne gibi enformasyona ihtiyacınız var ? " diye sormak gerekir. İşçilerin kendi işlerinin verimiyle ilgili sorumluluğu olması ve kendi işlerini kontrol edebilmesi şarttır ( Drucker, 1994, s. 133-134 ).
Bütün düşünme iyi yöneticilere bırakılırsa, bir şirket hiçbir yere ulaşamaz. Şirketteki herkes buna katkıda bulunmalıdır. Alt düzeydeki elemanların görevi de sadece bedensel işle kalmamalıdır ( Morita, 1989, s. 166 ).
Çalışanların yakın kontrolü yerine, kendini motive etme, planlananı yapma yerine, çözümler üretebilme, bürokratik süreçleri izleme yerine müşteri değerine odaklanmaya yönelme gibi günümüze uygun orjinal davranış ve tarzları ortaya koyan takıma dayalı organizasyon yapısının uygalanmaya başlanması gerekmektedir.
Bilginin artması, enformasyon paylaşımı, yaratıcılık ve yenilik en iyi biçimde, özgür bir ortamda birbirini etkileyebilen insanların bulunduğu küçük gruplarda gelişmektedir. Yeni fikirler ve yaratıcı düşüncelerle insanlar başkalarıyla etkileşime teşvik edilmedikçe kurumsal öğrenme yeterli değildir. Onun için takımlardaki yerine getirilen görevler etrafında işi organize etmede desantralize ve geciktirmeyen şirketler gereklidir ( Tetenbaum, 1998, s. 21-32 )
İşletmeler maliyetleri düşürerek, planlanan kârlılık ile gerçekleşen kârlılık arasındaki açıklığı ortadan kaldırabilmede hem çapraz fonksiyonel hem de sürekli takım çalışmasının potansiyelinden yararlanmak durumundadır.
1990' larda şirketler, aşağı düzeylerde sorumluluk sevketmeyi, yetki delege etme yollarını sıkıcı bulmaktalar ve katılımlı takımlar meydana getirmekte, işçilerin taahhüdüne bağlanmaktadırlar. Ortak problemleri çözmek ve bir takım olarak toplanarak farklı departmanlardan çalışanlar, sorumlu çapraz fonksiyonel takımları meydana getirmektedirler. Takım üyeleri hem fonksiyonel departmanlarına hem de kendi takımlarına rapor verir ki takımın bir üyesi onun lideri olabilir ( Miller ve Dess, 1992, s. 425 ).
Global ve çevre rekabetinde yüksek performans elde edebilmek çapraz fonksiyonel takımların potansiyeline bağlıdır. Söz konusu performans düzeyine, işletmelerin gerek sürekli ve bir proje etrafında kuracakları ya da ortak problemleri çözüm sürecinde oluşturacakları çapraz fonksiyonel takımlarla ulaşabileceklerini söyleyebiliriz.
Kompüter tabanlı şirketler; Lanier Technalagy, Compag Computer, Quantum Corporation ve Ast Research gibi şirketler, çapraz fonksiyonel atmosfer kullanıyorlar (Kotkin, 1986, s.48-56 ).
Compaq' da yönetimde bir inter disiplinli yaklaşım yerine geçen, yetenekli takımlar talep edilmekte, çapraz gruplar yerine geçmektedir. Bu yapısal yaklaşım, imalat ve pazarlama hakkında kararları doğru dağıtmak, mühendislik ve finans fonksiyonlarından sorumlulukları üzerine alan çalışanlar düşüncesine sahiptir ( Katkin, 1986,s. 48-56 ).
Herbir takımda bir fonksiyonel uzmanlık söz konusudur. Takımlar, 20-30 üyeden oluşabilirler. Örneğin Kollmorgen Corporation, bir öteki gayri menkul eşyalar ve elektronik devre imalatçısıdır. Ve organizasyonu içinde, ortalama 75 çalışandan oluşan takımlar meydana getirdi. Bu boyutta bile çalışanlar bir takım olarak kendileri düşünmektedirler ( Rhodes, 1984, s. 121-140 ).
Kodak, siyah ve beyaz film gibi özel ürünler için takımları benimsedi. Film imal etmek de bütün gerekli departmanların faaliyetlerini yürütmekten takım üyeleri sorumludur ve koordine ederler. Hallmark yeni tebrik kartları geliştirmek için takımlar meydana getirdi. Öncelikle ayrı program üzerinde çalışanlar olmakla birlikte, sanatçılar, tasarımcılar ve basımcılar aynı takımın üyeleridir. Yüzyüze çalışarak, daha iyi ve çabuk program yapıyorlar ( Stewart, 1992, s. 92-98 ).
Chrysler' in devam eden başarısındaki önemli etkenlerden birisi sürekli takımlardır. 1991 Ocağında, minivan ve Jeep - kamyon, küçük otomobil - geniş otomobil alanları üzerine odaklanan dört platform takımı içinde yeniden organize oldu. Her takım aynı amaçtaydı: Müşteri gereksinmeleri ile talepleri karşılayan dünya sınıfında taşıtlar geliştirmek. Herbir platform takımı küçük bir şirket gibi çalışıyordu. Geniş otomobil geliştirme takımının üyeleri burada kendini gösterdi. Finans ve planlama, lojistik, tedarik, mühendislik, dizayn, imalat ve pazarlamada birlikte çalışan takım üyeleri, Eagle Vision ve Dodge Intrepid the Chyrsler Concorde- orta boy otomobillerin başarılı yeni hattı, Chrysler için geleneksel geliştirme zamanında aylarca, fiyatta da büyük indirim yapılabileceğini gösterdi ( Miller ve Dess, 1992, s.425 ).
Yeniden örgtülenmenin çarpıcı bir örneği, AAL olarak isimlendirilen sigorta şirketi. Bir yaşlı müşteri hattında sürekli takımlar meydana getirdi. Geleneksel organizasyon yapısı yerine aşağıdaki şekilde belirtilen yeni yapı uygulanmaya başlandı ( şekil - 1 ).
Şekil - 1 Yeni Takım Yapısı
CEO
Poliçe sahiplerinin 25 kişilik takım 25 kişilik takım 25 kişilik takım
İsteği
Poliçe sahibine
Dönüş
Kaynak: John Hoerr," Work Teams Can rev Up Paper - Pushers, Too ", Business Week
November 28, 1988, 64- 72.
25 kişilik takımlar tarafından, tamamen en başarılı devrede yaklaşık 500 satıcı, teknisyenler ile yöneticiler yeni mevkilerde çekici yetkilerle göreve başladı. Anlaşmazlık olduğunda ilave edilen takımlardan çapraz koordinasyonda da yararlanılmakta, ülkenin her bölgesinde müşteriye yönelik her kısmın ¾ ' ü takımlardan oluşmaktadır. Her takımın uzmanları, poliçe satışı ve hizmeti için talep edilen 167 görevin her birini yapabilirler. Yeni yapıya geçtikten sonra, problem süreci % 75 azaltıldı ve verimlilik % 20 arttı. Üstten yönetim en aza indirildi. Orta yönetim işlerinin 55' i elimine edildiği gibi takımlar kendi kendini yönetim sorumluluğunu üzerine aldı. AAL şimdi bütün işlemlerin % 10 daha fazlasını yönetmekte, çalışanların % 10 ' u daha fazla heyecan duymaktadırlar ( Hoerr, 1988, s. 64-72 ).
Yüksek teknoloji şirketleri, yüksek potansiyelli sonuçları olan alanlara yönelmek için işlerini daima değiştirirler. Sürekli reorganize ve çevik özellikteki iş gruplarına gereksinirler. Intel, disiplinli bir düzenleme ile projeler ya da sürekli tarzda spesifik işletme sonuçları etrafında geçici takımlar kullanır. Dikey hiyerarşiyi net bir şekilde sınırlamaktan başka, proje ve takımların bir ağından oluşan, görev performansının ve daha fazla bir uyumun organizasyonu halindeki bir şirkettir ( Tetenbaum, 1998, s. 21 - 32 ).
Tüm bu örnek uygulamalar işletmelerin hiyerarşi basamaklarının azaltılarak takım çalışmasına dayalı yönetim anlayışının benimsenmesi gerektiğini göstermektedir. Takım anlayışını benimseyen bir şirketin organizasyon şeması yeni ve performans odaklı biçim alırken, şemanın içeriği ile müşteri arasında doğrusal bağ oluşturabilme olanağı da kendiliğinden doğmaktadır.
İşletmenin, takım yaklaşımı ile ortaya çıkan organizasyon şeması, geleneksel dikey yapılanmanın önlediği hızlı karar alma olanağını sağlarken hiyerarşiye dayalı performans kriterlerinin takımlar düzeyinde yeniden ele alınmasın da etkili olmaktadır.
Aşağıdaki şekillerde bürokrasi oryantasyonlu bir organizasyon yapısının, takım yaklaşımı ile kazandığı yeni görünümün karşılaştırılması yapılmaktadır.
Şekil - 2 Geleneksel Organizasyon Şeması
Hiyerarşi Düzeyleri
CEO
Tasarım İmalat Pazarlama
Bölümü Bölümü Bölümü
Bölüm sayısı
Şekil - 3 Takım yaklaşımı ile oluşan organizasyon şeması
Hiyerarşi Düzeyleri
Stratejik Girdiler
CEO
Müşteri Ürün Geliştirme
Hizmetleri Takımları İmalat Takımı
Takımı
Takım Sayısı
İşletmelerin kritik profillli üretim süreçlerine odaklanması, dış kaynaklardan yararlanma gibi değer yaratan olanakların ortaya çıkması, maliyeti yüksek ve katma değer yaratmayan süreçlerin ortadan kaldırılması takım yaklaşımına yönelme ile mümkün görünmektedir. Kaos ve karmaşıklığın temel belirleyiciler olduğu çevre değişiminde fırsat - tehdit denklemini işletme kârlılığı lehine çözümlemede ilgili yaklaşımın olumlu etkiler yaratması beklenebilir.
IV- İŞLETMELERDE TAKIM YAKLAŞIMININ UYGULANMASININ SAĞLAYACAĞI AVANTAJLAR
IBM, Philips, GM ve daha birçok şirketin yaşayarak öğrenmiş olduğu gibi, bürokrasi ve katı hiyerarşi inisiyatifi ve yaratıcılığı öldürmektedir. Buna bir tepki olarak, firmalar yönetim kademelerinin sayısını azaltmaya çalışmaktadırlar ( Hamel, 1996, s. 370 ).
İşletmelerin yüksek katma değer yönetimine ilişkin başarısını sınırlayan fonksiyonel ara yüzlerin azaltımı, çapraz fonksiyonel iletişimin kalitesini arttırmakta, bu da yaratıcı fikirlerin problemlerle karşılaştırılması olanağını ortaya çıkarmaktadır.
Üstten yönetim yerine, takım çalışması, delege etme yerine yetki ve sorumluluğu birarada devretme, yakın kontrol yerine kendi performansını planlayabilme kavramları, işletmelerin üzerinde durduğu avantajlı konular olmaktadır.
Günümüzde dinamik teknolojik değişime ve ürün konfigürasyonlarındaki artan kaliteye hızla uyum sağlamada, takım yaklaşımı, işletmelerin olumlu gelişmeler elde etmesinde etkili olacaktır. Takım yaklaşımının başlıca avantajları şunlardır:
- Takım ilişkilerinin yaratılması, fonksiyonel yaklaşımın dezavantaj ve ihmalleri ortadan kaldırmaktadır.
- Çapraz fonksiyonel takımlar, derinlemesine uzmanlık ve ölçek ekonomisi gibi fonksiyonel organizasyonun yarattığı avantajları takıma dayalı organizasyonun elde etmesini sağlamaktadır ( Miller ve Dess, s. 426 ).
- Takım kavramı, organizasyonda çapraz departmanlar arasındaki engelleri yıkmakta, iletişimin artması ve sorunların doğru çözüme kavuşturulması olanağı ortaya çıkmaktadır.
- Takım üyeleri, kendi amaçlarının peşine kör bir şekilde düşmek yerine, karşılıklı etkileşim ile hem takımın hem de organizasyonun problemlerinin neler olduğunu doğru kavrayabilir.
- Takım kavramı, işletmenin çevre değişimine ve müşteri isteklerine daha duyarlı hale gelmesinde etkili olmaktadır.
- Çalışanların moralini arttırır, bölümsel görevleri daraltmaktan ziyade büyük projelerdeki çalışanların etrafındaki şevkli - hevesli çalışanları içine alır, işler zenginleştirilir.
- Takım anlayışı, üstten yönetimin azaltılmasını sağlar. Takımların meydana getirilmesi, aşağı hiyerarşiyi yetkili ve sorumlu olmaya sevk etmekte, kontrol için yöneticilerin daha az zaman talep etmesine yolaçar.
- Takım kavramı, işletme çalışanları ile müşteri gereksinmeleri arasında doğrusal bir ilişki kurulmasını ve böylelikle çalışanların müşteri isteklerine odaklanmasında etkili olur.
- Takım yaklaşımı, kontrol maliyetlerinin az aza inmesine, çalışanların iş sürecindeki problemleri çözmesinde yüksek performans yaratılmasını sağlar.
- Takım yaklaşımını benimseyen işletmeler, dış çevrenin desteğinden daha fazla yararlanmanın ve pazarın kalitesinin müşteriye değer katan ürünlerle arttırılmasının optimal olanaklarını elde edebilirler.
- Dış çevreye duyarlı, müşteri feedback' inin süresini azaltan takım yaklaşımı, işletmedeki çözüm süreçlerinin kalitesini arttırırken, toplam maliyetler içerisindeki kalitesizlik maliyetlerinin azalmasına yol açar.
- Takım yaklaşımında, çalışanlar iş sürecine hakim olurken, işleri hakkında stratejik düşünebilen çapraz fonksiyonel esnekliğe sahip uzmanlar haline gelirler.
- Takım yaklaşımı yöneticilerin geleneksel rollerini de ortadan kaldırmakta, daha az yöneten, iş sürecine hakim, optimal stratejileri geliştirebilen, proses teknolojilerinin performansını yatay bir uyum süreci ile arttırmayı düşünen antrenörler haline gelmelerini sağlar.
- Takım yaklaşımı ile birlikte organizasyondaki çalışanların iş başarıları ile müşteri tatmini arasındaki bağ yeniden formüle edilerek müşteri lehine düzeltilir.
- Takım yaklaşımı çalışan devir sayısının düşmesine ve böylece istihdamın farkında olunmayan maliyetlerinin en aza inmesine yol açar.
- Takım yaklaşımı ile çalışanlar daha fazla tatmin olurken motivasyona ilişkin maliyetlerde sürekli azalma eğilimi ortaya çıkar.
- Takım kavramı, organizasyondaki verimliliği arttıran faktörleri besler, süreç teknolojileri ile çalışanların performansının verimliliği lehine uyumunu sağlar.
- Hiyerarşinin azaltımı ile yönetici odaklı iş süreci yerini müşteri odaklı çözüm sürecine terkeder. Kontrolün ve komutanın minimize edilmesi organizasyon düzeyinde bilginin performansından daha fazla değer elde edilmesini olanaklı hale getirir.
- Takım yaklaşımı ile yöneticiler daha az yönetirken, operasyonel süreçler yerine stratejik yönetim odaklı yönetim tarzını uygulamaya yönelirler.
Tüm bu avantajlar, takım yaklaşımının işletmelerin yaşam eğrilerini uzatmada yararlanmaları gereken bir anlayış olduğunu ortaya çıkarmaktadır. Takım yaklaşımı, işletmelerin eski yapılanmalarını rakipleri yerine kendilerinin ortadan kaldırılmasını böylelikle kaos ve karmaşıklıkta etkin bir organizasyon modelini bir strateji olarak benimsemelerinde optimal bir anlayış olmaktadır.
V- SONUÇ
Günümüzde çevre değişimleri ve hiper rekabet, işletmeleri esnek ve müşteri odaklı organizasyon modeli seçimine yöneltmektedir.
1990' lı yıllarda üstten yönetimin ve delege etmenin gündemden düşmesi, işletmelerin maliyeti düşük, performansı yüksek takım temelli organizasyon modelini benimsemelerine neden olmuştur.
Elektronik ticaretin gelişen hacminden daha fazla oran elde etmede ve çalışanların stratejik düşünmesini sağlamada takım yaklaşımı optimal yönetim süreçlerini de ortaya koymaktadır.
Takım yaklaşımı işletmelerde, çapraz fonksiyonlu ve sürekli takımlar olarak isimlendirilen takımlar aracılığıyla uygulanmaktadır. Takımları oluşturan çalışanlar yaratıcılıklarını değerlendirebilecek fırsatları elde ederken, problemlerin hızı da artmaktadır.
Takım yaklaşımı, fonksiyonel yapının bazı avantajlarını gerektirirken, çapraz departmanlar arasındaki engelleri kaldırmakta, iletişim artmaktadır. Öte yandan daha az cevap zamanı ile kararlar hızlanmakta, daha çok moral ve heves teşvik edici olmaktadır.
Takım yaklaşımı üstten yönetimi azaltırken işletmenin iç ve dış çevredeki avantajlarının sayısının da artışını sağlamaktadır.
YARARLANILAN KAYNAKLAR
1- DRUCKER, P. F., " Kapitalist Ötesi Toplum " , Çeviren: Belkıs Çorakçı, İnkılâp Kitabevi, İstanbul, 1994.
2- Hamel, G. ve C. K. PRAHALAD, " Geleceği kazanmak ", Çeviren: Zülfü Dicleli, İnkılâp Kitabevi, İstanbul, 1996.
3- HOERR,J., " Work Teams Can Rev Up Paper - Pusshers, Too ", Business Week, November 28, 1988.
4- KOTKIN, Joel, " The Smart - Team at Compaq Computer, " INC., February, 1986.
5- MILLER, A. ve DESS, G. " Strategic Management, Ided. P.C.M. ( McGaw - Hill Series in Management ), 1992.
6- MORITA, Akio, "Made in Japan, Bir Japan Mucizesi SONY ", Türkçesi: Yakut Güneri, İlgi Yayıncılık, İstanbul, 1989.
7- PHODES, lucien, " The Passion of Robert Swiggett ", INC., April 1984, s. 121- 140.
8- STEWART, Thomas A., " The Search For The Organization of Tomorrow, " Fortune May 18, 1992.
9-TETENBAUM, Toby, J.," From Newton to Chaos ",Organizational Dynamics, Spring, 1998.
10- VENKATRAMAN, N. ve HENDERSON, John C. , " Real Strategies For Virtual Organizing, Sloon Management Review, Faal 1998.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder