İşletmelerde Performans Yönetimi

PERFORMANS DEGERLEMESI:
Performans, bir çalışanın belli bir zaman içinde kendisine verilen görevi yerine getirerek elde ettiği sonuçlardır. Bu sonuç olumlu ise personelin yüksek performansa sahip olduğu ortaya çıkar.
Performans değerlemesi “liyakat takdiri” ve “is gören boylandırma” gibi terimlerle de ifade edilir.
Performans değerlemesi isi değil; is yapan personeli değerlendirme sürecidir. Personelin isteki basarisini, tutum ve davranışlarını, ahlaki durumunu ayrıntılı şekilde ortaya koyar ve bütünler.
Başka bir deyişle performans değerlemesi;
- Çalışanın basari durumunun yazılı olarak belli zaman dilimleri içinde sistematik olarak yeniden gözden geçirilmesi
- Çalışanın değerleme mülakatında kendi yöneticisi ile geçmişteki, mevcut ve geleceğe ilişkin basari konularını tartışma fırsatı bulacağı bir süreçtir.
Performans Değerlemesi sonucu elde edilen bilgilerin baslıca kullanım alanları :
- Personelin uyarılması
- Ücret ayarlamaları
- Yerleştirme kararları
- Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi
- Kadrolama eksikliklerinin giderilmesi
- Kariyer planlaması ve geliştirilmesi
- Is tasarım yanlışlarının tespiti
- Harici sorunların belirlenmesi
- İnsan kaynaklarına geri bildirim.

PERFORMANS DEGERLEMESININ AMAÇLARI :
- Performans Değerlemesi ile elde edilen bilgileri, isletmede görevli tüm yönetici ve çalışanlara geri bildirim yoluyla anların performansının iyileşmesine katkıda bulunmak.
- Çalışanların eğitim&geliştirme ihtiyaçlarını belirlemek
- Çalışanlara hangi ortamda ücret zammı ve ücret ayarlamaları yapılması konusunda yöneticilere yardımcı olmak
- Terfi, nakil, isten çıkarma ve benzer konularda objektif olma konusunda yöneticilere yardımcı olmak.
- Kariyer planlama çalışmalarına rehberlik etmek
- Çalışanların iyi/kötü performanslarını belirleyerek kadrolama sürecindeki eksikleri gidermek
- İnsan Kaynakları planlaması, Is analizi ve diğer IK bilgi sistemindeki hatalı bilgileri tespit ederek ise alma, eğitim, değerlendirme ve diğer IK kararlarında hata yapılmasına engel olmak.
- Is tasarımındaki yanlışları tespit etmek
- Çalışanların aile, finans, sağlık ve diğer özel sorunlarını değerlemeye dahil ederek bu konularda IK nin personele yardımcı olmasını sağlamak.
- Yöneticiler ve astlar arasında iyi iletişim ortamının kurulmasına yardımcı olmak
- Terfi, nakil, ödüllendirme, isten çıkarmada yasal bir temel oluşturmak
- IK bölümü ve genelde isletmenin iyi veya kötü performans gösterip göstermediği hakkında geri bildirim sağlamak.
PERFORMANS DEGERLEMENIN TEMEL UNSURLARI :
Performans değerlemesinin amacı; personelin kendisine verilen isi yaparken, is basında gösterdiği davranışların doğru bir fotoğrafını çekebilmektir.
Etkili bir Performans Değerleme sistemi, Performans standartları, Performans ölçüleri ve Geri bildirim olmak üzere üç temel unsurdan oluşmaktadır.
• Is ile ilgili standartlar tespit edildikten sonra çalışanların performansı ölçülmekte ve ölçme sonuçlarıyla standartlar karsılaştırılmaktadır. Son olarak da değerleme sonuçları IK bölümüne geri bildirim yoluyla bildirilmektedir.
• Standartlar ve ölçüler isle ilgili değilse, değerleme sonuçları hatalı olacaktır. Bu durum çalışanlar arasındaki ilişkiyi bozacak ve hakça bir düzen kurulmasına izin verilmemiş olunacaktır.
• Performans standartları; ölçülen performansın basarili olup olmadığının kıyaslanmasıdır. Bu standartların etkili olması için her isin istenen sonuçlarıyla ilgili standartlar geliştirilmelidir. Bu standartlar IS ANALIZLERI ile geliştirilmektedir.
PERFORMANS DEGERLEME SÜRECININ ASAMALARI
6 asamadır;
- Her görev ve pozisyon için performans standartları ve değerleme ölçülerinin oluşturulması
- Performans değerlemesinin ne zaman, nasıl, hangi sıklıkta ve kimlerce yapılacağını belirleyen performans değerleme politikasının tespiti
- Değerlemeciler tarafından çalışan personel hakkında bilgi toplanması
- Değerlemecilerin personelin performansını uygun bir değerleme yöntemiyle değerlemesi
- Değerleme sonuçlarının geri bildirimle bildirilmesi
- Değerleme sonuçlarına göre gerekli kararların verilmesi ve değerleme sonuçlarının IK bilgi sistemine yerleştirilmesi

PERFORMANS DEGERLEMESINDE KARSILASILAN ZORLUKLAR :
1- Halo Etkisi :

Değerlemecinin personel hakkındaki kişisel görüş ve düşüncesi performans ölçümünü etkilediğinde Halo Etkisi meydana gelmektedir. Bunun sonunda güvenilir bir değerleme yapılamayacaktır.

2- Merkezi Eğilim Hatası :
Bazı değerlemeciler değerleme yaparken çok iyi ya da çok kötü seklinde uçlarda değerlendirme yapmaktan kaçınırlar. Bunu yerine herkese ortalama bir puan vermeyi tercih ederler. Böylece testiyi taşıyanla testiyi kiran ayni şekilde değerlendirilmiş olur.

3- Aşırı Olumluluk ve Olumsuzluk :
Değerlemeci personelle kötü olmamak düşüncesiyle herkese yüksek puan verebilir. Ayni şekilde bazı değerlemeciler de aşırı olumsuz değerlemede bulunurlar. Bunlar doğru bir değerlemeyi engeller.

4- Farklı Kültürler :
Her değerlemeci farklı kültürel alt yapılardan gelmektedir. Farklı kültürlerden gelen değerlemecilerin personeli değerlendirirken bazı hatalar yapması kaçınılmazdır. Bu nedenle değerleme yapılırken farklı kültürlerin bilincinde olmak gerekir.

5- Kişisel Ön Yargı :
Değerlemeciler, değerleme yaparken din,cinsiyet,irk,siyasi düşünce gibi faktörlerin etkisinde kalarak önyargılı olabilmektedirler.

6- En Son Eylemin Etkisi:
değerlemesi yapılan personelin en son eylem veya faaliyeti değerlemeci üzerinde iyi ya da kötü şekilde bir etki bırakabilmektedir. Bu da etkin değerlemeyi bozar.

PERFORMANS DEGERLEMESINI KIM YAPMALIDIR:

1- Personeli İlk amiri tarafından Değerleme :
Günümüzde en uygun değerleme seklidir. Amir personeli iyi tanıması nedeniyle güvenilir olmaktadır. Öte yandan amir kendine yakin olan ast ile dostluk vb. ilişkiler içindeyse sübjektif değerleme olabilir.


2- Bir Komite tarafından değerleme :
Personelin ilk amiri ve birbiriyle yakin ilişkiler içinde bulunan diğer birim yöneticilerinden oluşan bir komite tarafından yapılır.

3- Is arkadaşları tarafından Değerleme :
Uygulamada pek fazla görülmez. Personelin performansı is arkadaşlarınca değerlenir. ancak is arkadaşlarının is hakkında bilgi sahibi olması ve terfi,transfer gibi konularda rekabetin olmaması gerekir.

4-Astlar Tarafından Değerleme :
Üst konumdaki yöneticiler tarafından kabul görmeyen bir değerlemedir.

5- kendi Kendini değerleme :
Birçok isletme tarafından kuşkuyla yaklaşılan bu değerlemede kişi kendini değerler.

6- Dışarıdan bir kişi veya kuruluş tarafından değerleme :
Yüksek maliyetli olması sebebiyle sadece belli ve önemli isler yapan personelin değerlemesinde kullanılır.

7- Karma Değerleme yaklaşımı :
Son yıllarda 360 derce geri bildirim sistemi olarak ifade edilen bir değerleme sistemi kullanılmaktadır. Bu değerlemede; ilk amir tarafından değerleme, komite aracılığıyla değerleme, astlar ve is arkadaşlarınca değerleme, kendi kendini değerleme vb. den oluşan karma bir yaklaşımdır.

PERFORMANS DEGERLEMESI NE ZAMAN YAPILIR :
Yılda bir kez yapılması yaygındır. Bazı isletmelerde 6 ayda bir yapılır. Göz önünde bulundurulması gereken konu değerlendirmenin ne çok ne de seyrek yapılmasıdır. Her isletme işkolunu ve çevre koşullarını dikkate alarak kendine en uygun zamanı seçer.
PERFORMANS DEGERLEME YÖNTEMLERI :
İki grupta toplanır; Geçmişe dayalı ve Geleceğe dayalı değerleme.
GEÇMISE DAYALI PERFORMANS DEGERLEME YÖNTEMLERI :
Geçmişe dayalı performans değerleme yöntemleri, gerçekleşmiş ve belli bir dereceye kadar ölçülebilen performans ile ilgili yaklaşımlardır. Geçmişe yönelik belli baslı yöntemler şunlardır;
. Derecelendirme Yöntemi
. Kontrol Listesi yöntemi
. Zorunlu Tercih yöntemi
. Kritik Olay Yöntemi
. Basari kayıtları yöntemi
. Alan incelemesi yöntemi
. Karsılaştırmalı Değerleme Yaklaşımları
Geçmişe dayalı Performans değerlemesi geçmiş dönemi kapsaması ve ölçülebilen performansla ilgili olması nedeniyle olumlu özelliklere sahiptir. Dezavantajı ise geçmiş performansın değişmeyeceği olgusudur.
a- Derecelendirme Yöntemi :
En eski ve yaygın performans değerlendirme yöntemlerindendir. Bu yöntemde çalışan; bağlı olduğu yöneticisi tarafından geçmişte belli bir dönemdeki güvenilirlik, girişimcilik, inisiyatif, insani ilişkiler,is bilgisi ve benzeri faktörler açısından değerlendirilir. Derecelendirme yöntemine ilişkin bir form kullanılır.
Formda personeli değerlemeyi sağlayan faktörler(girişimcilik, ilişkiler vb.) çok iyi, iyi, orta, kötü, çok kötü seklinde 5 üzerinden puanlanır. Bu puanlar toplanır. Kolay bir yöntemdir ve tüm çalışanlara uygulanabilir.
b- Kontrol Listesi yöntemi :
bu yöntemde değerlemeyi yapan kişi, personelin performans ve özelliklerini belirten ifadeleri işaretlemek suretiyle personelin toplam puanı hesaplanır.
c- Zorunlu Tercih Yöntemi :
Personelin performansındaki olumlu veya olumsuzluğu belirleyen iki veya daha fazla ifadeden oluşan ifade grupları vardir. Değerlemeci bu ifade gruplarını dikkate alarak performansı değerler.
1. Çabuk öğrenir..........................siki çalışır.
2. İyi is çıkarır.........................Diğerlerine iyi bir örnek
3. Sik sik devamsızlık yapar..............Sürekli geç gelir
4. İste çok hata yapar....................İsi yoğun dikkatle yapar.

Değerlemeci her bir ifade grubundan bir kalemi seçer.
Zorunlu tercih yöntemi, değerlemecilerden kaynaklanan yanlı değerleme hatalarını azaltmak amacıyla düşük maliyetli kolay ve pratiktir. Olumsuz yönü ise ifade gruplarının bazen kuşkuya düşürücü olmasıdır. Gruptan bir kalemin zorunlu seçimi, diğerinin seçilmemesi anlamına gelecek ki bu personelin motivasyonunu olumsuz etkileyebilir.
d- Kritik Olay yönetimi :
Değerlemeci personelin aşırı olumlu ya da olumsuz davranışlarını çalışma süresince kaydederek değerleme yapar. Bunun için de bir form kullanılır. Bu yöntem değerlemeciden kaynaklanan yanlı değerlemeleri azaltır. Öte yandan değerlemeciler kritik olayları genelde zamanında kaydetmezler ve bu konuda özen göstermezler. Ayrıca astlar tüm davranışlarının gözlendiğini ve kaydedildiğini bilmekten rahatsız olabilirler.
e- Basari kayıtları Yöntemi :
Kritik olay yöntemine çok yakindir ve genelde profesyonellerce kullanılır. Basari kayıtları kişinin başarılarının yer aldığı listedir. Bu yöntemin dezavantajı ise sadece olumlu yönleri içermesidir.
f- Alan İncelemesi Yöntemi :
IK bölümünden uzman bir temsilci performans değerleme sürecinde, değerlemesi yapılan kişinin ilk yöneticisiyle birlikte değerleme yapmaktadır. IK Uzmanı, ilgili yöneticiden spesifik bilgiler alarak değerlendirme yapar ve daha sonra bu değerleme tekrar yöneticinin onayına da sunulur. Bu yöntem yüksek maliyetlidir ve pratik değildir.
g- Performans Testleri ve Yöntemleri :
Bazı sinirli sayıdaki görevlere ilişkin performans değerlemesi, bilgi ve becerilere bağlı testler yoluyla da yağılabilmektedir. Testler yazılı olabildiği gibi uygulamalı da olabilir. Bu testler performanstan ziyade potansiyeli ölçer.
h- Karsılaştırmalı Değerleme Yöntemi :
Çalışanları gruplara ayırarak her gruba giren personeli birbirleriyle karsılaştıran yöntemlerdir.
Değerleme işlemindeki yanlı davranışları en aza indirmek için bazı isletmeler bu yöntemi kullanır. En iyi personelden en kötü personele doğru bir sıralama yapılır. En yaygın Karsılaştırmalı değerleme Yöntemleri “ikili karsılaştırma yöntemi”,”Sıralama Yöntemi, Zorunlu dağîlim yöntemi, Puan Tahsis yöntemidir.
i-Sıralama Yöntemi: Çalışanlar en iyiden en kötüye doğru sıralanır. Bu yöntem Halo etkisi ve son eylemleri dikkate alma gibi nedenlerden dolayı yanlı değerlendirme yapılmasına sebep olmaktadır. Ayrıca çalışanların özelliklerini ve yeteneklerini belli parçalara ayırmayıp bütün olarak karsılaştırmaktadır. Böylece basarîli personel alt sıralara düşebilmektedir.
ii-İkili Karsılaştırma Yöntemi: Ayni grup içinde değerlemeye tabi tutulan kişiler birbirleriyle ayrı ayrı karsılaştırılır.
Personel 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.Ali Öksüz 1 1 4 1 1 1 1 9 1
2.Doruk Şaş 3 4 2 2 2 2 9 2
3.Ayşe Ak 4 3 3 3 3 9 3
4.Veli ay 4 4 4 4 9 4
Bu şekilde tablo yapılır. Her bir personel diğeriyle karsılaştırılarak, daha basarili bulunan personelin numarası ilgili kutuya yazılır. Diğerlerine göre daha basarili bulunan personel 1 puan alır.


i- Puan tahsis Yöntemi :
Sabit bir toplam puan örneğin 100 puan gruptaki personele basari durumlarına göre dağıtılır. Bu yöntem Halo etkisine neden olmaktadır.
j- Zorunlu Dağıtım yöntemi :
Sıralama yöntemine benzeyen bu yöntemde değerlemeci astları belli dağılımlar içinde değerlemeye zorlanır. En kötü %10,orta %40 gibi.Bu yöntemle sürekli olumlu ve ortalama puan verme eğilimi ortadan kalkar.
En iyi %10 Sonraki %20 Sonraki %40 Sonraki %20 En kötü %10
GELECEGE DAYALI PERFORMANS DEGERLEME YÖNTEMLERI :
. Kişisel değerlemeler
. Amaçlarla Yönetim
. Psikolojik Değerlemeler
. Değerlendirme Merkezleri gelecekteki performansı değerlemede kullanılan baslıca yöntemlerdir.
a- Kendi Kendini değerleme Yöntemi: Eğer kişisel gelişim amaçlanıyorsa kişinin kendini değerlemesi faydalı bir yöntemdir. Buradaki sakınca kişinin kendi performansı konusunda toleranslı olmasıdır.
b- Amaçlara Göre Yönetim: Degerlemeyi yapanlar, gelecekteki belli bir dönem için objektif şekilde ölçülebilir olan ve karşılıklı kabul gören amaç ve hedefleri birlikte tespit etmektedirler. Daha sonra çalışanların gerçekleştirdikleri performansı ile hedefleri karsılaştırılarak, çalışanların performansı yönetici ve çalışanlarca ortaklasa değerlendirilmektedir.
c- Psikolojik Değerleme Yöntemi: Bazı organizasyonlar, endüstri psikologu istihdam ederler. Değerlemede psikolog kullanıldığı zaman personelin geçmişteki performansı değil; gelecekteki potansiyeli değerlendirilmektedir. Bu değerlemeler derinlemesine mülakatlar, psikolojik testler, yöneticilerle görüşme ve değerlendirme seklindedir. Bu değerlendirmeler personelin kariyerinin şekillenmesini sağlamaktadır.
d- Değerlendirme Merkezleri: Geleceğe yönelik potansiyeli ele alan ancak, tek psikologun sonucuna göre karar almayan bir başka değerleme yöntemidir. Bu yöntem daha fazla sorumluluk gerektiren görevlere gelme seklinde yöneticilere uygulanır. Burada genelde grup bir eğitim merkezinde bir araya gelmekte ve bu eğitim süresinde bireysel olarak değerlendirilmektedirler.
PERFORMANS DEGERLEME UYGULAMALARI :
Performans değerlendirme uygulamalarını yasama geçirebilmek için değerleme işleminin kim tarafından yapılacağı, değerleme zaman aralıklarının nasıl belirleneceği, değerlemeyi gerçekleştireceklerin eğitimi, değerlemenin geri bildirimi gerekir.
Değerlemecinin eğitimi :
Değerlemede basit ya da karmaşık yöntemlerinin kullanılması değerlemecinin eğitimli olması gereğini değiştirmez. Değerlemeyi yapacak kişi örgüt yapısında yer alan isler hakkında, değerleme sisteminin sekli ve kapsamı hakkında bilgilendirilmelidir.
Değerlemeci eğitimi; ders, video, konferans, rol oynama gibi teknikler kullanılarak yapılır.