Yalın Düşünce

Neden Yalın Düşünce?
Günümüzün küresel rekabet ortamında işletmeler giderek daha talepkar olan alıcılara hizmet vermektedir.
İşletmeler varlıklarını sürdürebilmek için müşterilerinin iyi kalite, düşük fiyat ve kısa teslim süresi beklentilerini hızla karşılayabilmek, daha fazla çeşit üründen daha küçük miktarlarda verilen ve anlık olarak değiştirilen siparişlere uyum sağlamak zorundadır.
Ürün ömrü kısalmaktadır ve tamamlandığında hala talep edilen bir ürüne yatırım yapmış olmak için ürün geliştirme süresinin kısaltılması zorunludur.
Ürün kalitesi artık milyonda hata düzeyi ile ölçülmekte ve çoğunlukla uluslar arası regülasyonlarla belirlenmektedir. Bu sıkı kalite kriterleri kontrol ve tamir yöntemiyle karşılanamaz. Tasarımdan başlayarak tüm sistemi ‘ilk defada doğru (tasarlayacak) üretecek hale getirebilmek gereklidir.’
Keskin rekabet nedeniyle fiyatlar sürekli düşmektedir ve fiyat indirimleri ile rekabette öne geçmeye çalışmak, maliyetler azaltılmadığı sürece sürdürülemez. Ticari kuruluşun gerekli karı elde edebilmesi yalnız maliyetlerin kontrol altına alınmasıyla mümkün olabilmektedir.
Küresel etkileşim sonucu artan belirsizlik uzun vadeyi doğrulukla tahmin edebilmeyi daha da zor hale getirmiştir. Yapmakta olduğumuz işleri en kısa sürede paraya dönüştürmek zorunludur. Bu da ancak “toplam akış süresi” dediğimiz, bir fikrin somut ürün tasarımına, bir malzemenin bitmiş ürüne dönüşerek müşterinin eline ulaşması ve ödemenin alınması için geçen sürenin kısaltılması, radikal ölçüde kısaltılması ile mümkündür.
İş dünyasının bu değişimi doğru algılayarak, yaşanmakta olan problemler karşısında makro ekonomik ortamdan, mevzuatlardan veya çalışan ve yöneticilerden şikayet etmekten vazgeçip iş süreçlerine dönüp bakması, iş süreçlerini disiplinle yönetmesi gerekir.
Yalın üretim, iş yapma şeklimizdeki problemleri ortaya çıkararak ve daha etkin çalışma yollarını göstererek hem kuruluşlar hem de ülke için rekabet avantajı sağlar.
Yalın Üretim Sistemi’nin başlangıç noktası nihai müşteri/son kullanıcıdır. Müşteri açısından neyin değer yarattığını belirlemeye çalışır ve bu değeri hiç israf yaratmadan hızla üretmeye odaklanır. Dolayısıyla yaratılan, ortaya çıkan değer, ister mal ister hizmet üretiyor olalım, Kitle Üretim Sistemi’ndeki gibi üreticinin tasarladığı, ürettiği ve müşteriye zorla satmaya çalıştığı suni değer değildir, gerçekten müşterinin talep ettiği, onun ihtiyaçlarını tam olarak ve zamanında karşılayan gerçek değerdir.

Yalın düşünce, giderek daha az (emek, ekipman, zaman ve alan) harcayarak daha fazla üretebilmeyi ve müşterilerin asıl beklentilerine daha çok yaklaşmayı sağladığı için yalındır.

Yalın Düşünce İlkeleri:
Değer:

Yalın düşüncenin başlangıç noktası “değer”dir. Değeri üretici yaratır ama değer ancak nihai müşteri tarafından tanımlanabilir. Değeri yaratan üretici, çoğu zaman değeri doğru tanımlayamaz. Asıl yapılması gereken, değeri müşteri perspektifinden bakarak yeniden düşünmektir (ürün tanımını firmaları idare eden mühendisler yapıyordu!). Değer tanımının anlamlı olabilmesi için müşterinin ihtiyaçlarını, belli bir zamanda ve belli bir fiyattan karşılayan belli bir mal ya da hizmet cinsinden ifade edilmesi gerekir.
Yanlış mal ya da hizmetin doğru biçimde üretilmesinin sonucu ‘israf’tır.
İsraf = Muda (Japonca’da)
Yalın düşünce, mudayı değere dönüştürmeye yönelik çabalara anında geri bildirim sağlayarak, daha tatmin edici iş çıkarılmasının bir yolunu da gösterir.
Ayrıca, son zamanlarda görülen değişim mühendisliğinin tam aksine, verimlilik (efficiency) adına mevcut işleri ortadan kaldırmak yerine, yeni işler yaratılmasının yolunu gösterir.
Değer Akışı (Akımı):

Yalın düşüncenin ikinci adımı değer akışının tanımlanmasıdır. Değer akışı, ham maddenin nihai ürüne dönüşme sürecindeki bir üreticiden diğer üreticiye ve son kullanıcıya kadar olan tüm aşamaları içerir ve inanılmaz boyutlarda israf barındırır.
Yalın düşünce, bir kavramın somut ürün tasarımına, uzak bir yerlerde üretilen ham maddenin kullanıcının elindeki ürüne dönüşümünün gerçekleştiği ürün yaratma sürecindeki faaliyetlerin bütününe bakabilmeyi gerektirir.
Bu bakış aynı zamanda faaliyet zincirindeki işletmelerin kazan-kazan tarzı bir ilişkiyi kurabilmesinin de yoludur.
Üretimde üç tip aktivite vardır:
- Değer yaratan aktiviteler (müşterinin istediği yönde değişimi sağlar. Ör: boyama, montaj, dokuma gibi)
- Değer yaratmayan fakat zorunlu işler (müşteri açısından anlamı yoktur fakat işin yapılması için gereklidir. Ör: kalıp bağlama, ayar, nakliye)
- Değer yaratmayan ve kaçınılabilir işler (Ör: bekleme, sayma, sıralama, hata tamir gibi)
Değer akışlar incelendiğinde değer yaratmayan aktivitelerin yani israfın, zamanın ve kaynakların çoğunu tükettiği görülür. Bu israfların yok edilmesi zaman ve maliyet boyunda radikal iyileşmeleri getirecektir.
Sürekli Akış:

Değer tanımlanıp değer akışındaki israflar ayıklandıktan sonra geride kalan değer yaratan aşamaların art arda sürekli akış halinde gerçekleştirilmesini sağlamak, yalın düşüncenin bir diğer ilkesi ve önemli boyutta tasarruf potansiyeli taşıyan aşamasıdır.
Akış ilkesinin potansiyelini ilk algılayanlar Henry Ford ve arkadaşları olmuştur. 1913 yılında T model arabanın üretimi için gerekli çaba, son montaj hattında sürekli akış uygulanarak %90 oranında azaltılmıştır. Ancak bu yaklaşım özel koşullarla sınırlı kalmıştır.
Günümüzde bir üründen milyonlarca yerine yalnızca onlarca veya yüzlerce talep edilen ufak parti üretim ortamında, tüm ürün çeşitleri için sürekli akışı gerçekleştirmek ve bunu müşteri talebindeki dalgalanmalara uydurmak gerekmektedir. Bunu başaran işletmelerde üretkenlik ve kalite düzeyinde ciddi sıçramalar sağlanabilmiştir.
Klasik kitle üretiminde tasarım, üretim ya da satış faaliyetleri için yapılması gereken işlemler tiplerine göre gruplandırılarak her iş tipi için departmanlar oluşturulur.
Ürün bu departmanlar arasında ve işlem gören diğer ürünler arasında sırasını bekleyerek dolaşmaya başlar. Sonuç gecikmeler, geriye dönüşler, gözden kaçan problemler ve pek çok israftır.
Ancak akışın sağlanması yeterli değildir. İstenmeyen ürünleri hızla akıtmak sonuçta yalnızca israf olacaktır. Müşteriye istemediği ürünlerin itilmesi yerine müşteri istediğinde ürünü çekmesini sağlamak pek çok israf kaynağını ortadan kaldıracaktır.
Sürekli akış uygulandığında ürün geliştirme, sipariş alma, fiziksel üretim işleri çok kısa sürede tamamlanabilir hale gelecektir.
Bu müşterilerin gerçekten istediği şeyleri, tam istediği zamanda tasarlayabilme, planlayabilme ve üretebilme imkanını verdiğinden satış tahmini yapmak, karmaşık planlama yazılımları kullanmak, stokta kalan ürünleri itmek için kampanyalar düzenlemek zorunluluklarını ortadan kaldırarak yalnızca istenen şeylerin daha iyi üretilmesine odaklanabilmeyi de sağlayacaktır.
Çekme:

Yalın düşüncenin çekme ilkesi değerin müşteri tarafından kaynağından çekilmesini öngörür. Çekme, sonraki aşamalarda yer alan müşteri istemeden önceki aşamalarda hiçbir şekilde mal ya da hizmet üretilmemesi anlamına gelir.
Çekme ilkesi, nihai müşterinin belli bir ürün için yaptığı taleple başlar, ürün müşteriye ulaşana kadar geçen tüm aşamaları geriye doğru izleyip her aşamanın bir öncekinden talep etmesiyle üretimi başlatmak şeklinde uygulanır.
Çekme uygulandığında stoklara gerek kalmaz, istenmeyen üretimin yol açtığı hurda ve fireler engellenir, her tezgah için çizelgeleme yapmak gerekmez, prosesin baş tarafına doğru talep dalgalanmaları oluşumu engellenir, tüm ürünlerin her türlü kombinasyonda üretilmesi mümkün olur ve talepteki değişimlere anında uyum sağlanır.
Müşteriler beklentilerinin zamanında karşılanacağından emin oldukları ve stokta kalmış ürünleri elden çıkarmak için kampanyalar gerekmediği için talep de istikrar kazanır.
Çekme sisteminin önemi firmalar arası değer akışına uygulandığında daha da artar.
Organizasyonlar değeri doğru tanımlamaya başlayıp, değer akışının bütününde her adımı sorgulayarak, ürünün değer yaratan aşamalar boyunca sürekli akmasını ve müşterilerin değeri işletmeden çekmelerini sağladıklarında süre, maliyet ve hataları azaltmanın bir alt limiti olmadığını görmeye başlarlar.

İyileştirme faaliyeti ne kadar tekrarlanırsa tekrarlansın çalışanlar her defasında israfı daha da azaltacak yeni yollar bulabilmektedirler. Bu, Yalın Düşüncenin son ilkesi mükemmelliğin bir hayal olmadığını ifade eder.
Mükemmellik:

Yalın üretimi uygulayan şirketlerin deneyimi üretim akış süresinde %90 azalma, üretkenlikte %100 artış, stoklarda %80 azalma, ürün geliştirme süresinde dört misli hızlanma ve kapasitede %30 artış sağlanabildiğini göstermektedir.
Mükemmelliğin en önemli hızlandırıcısı şeffaflıktır. Yalın bir sistemde herkes (fason imalatçılar, ilk basamak, tedarikçiler, bayiler, müşteriler, çalışanlar)sistemin bütününü görebildiklerinden ve anında geri bildirim imkanı nedeniyle değer yaratmanın daha iyi yolları kolaylıkla bulunabilir.
Yalın üretimde üründeki hatalar, teçhizat arızaları, beklemeler olağan karşılanmaz ve sürekli olarak temel nedeni araştırılarak çözümlenir.
Mükemmelliğe giden yolda PUKÖ (Planla -Uygula - Kontrol et - Önlem al) çevrimi etkin olarak kullanılmaktadır.
Bu yaklaşım toplam kalitede de mevcuttur. Ancak yalın üretimin farkı problemin tekrarını önlemeyi hızla mümkün kılmasıdır.
Çünkü sistem sürekli akış halindedir, hatalı parça stokları yığılmadan problem oluştuğu anda fark edilebilir, nedenleri kolaylıkla izlenebilir ve en önemlisi stok seviyesi azaldığından problem kısa sürede giderilemezse tüm sistem duracağı için organizasyonun bütün birimlerinde acil müdahale sorumluluğunu zorunlu kılar.
Yalın Üretim ilgili tüm tarafların kazandığı bir çalışma tarzını mümkün kılmaktadır. Tek tek firmaların karlılığı katlanarak artmakta, işçiler yalnızca yüksek ücret değil ama onun yanı sıra kararlara katılım, çok yönlü beceriler gibi birçok kazanç sağlamakta, müşteriler tam istedikleri özelliklere sahip, uygun fiyatlı, kaliteli ürünlere en kısa sürede sahip olabilmekte, tedarikçiler sürekli fiyat baskısı altında sıkıştırmak yerine kendini geliştirmesine yardım edilen sürekli bir iş ortağı durumuna gelmekte, ülkelerin mali kaynakları sürekli israfa karşı savaş açmış bu sistem sayesinde çok daha etkin kullanılabilmektedir.

Özetle:
Yalın yaklaşım her şeyden önce herkesin ‘sistemin bütününü’ görmesini sağlayacak ortak bir dil oluşturur ve sistemin bütününe etkisine göre iyileştirmeler yapar. Bu nokta firma sınırlarını aşan tüm tedarik zinciri göz önüne alındığında daha da çok önem kazanır.
Kitle üretimi mantığı pazarı sınırlar. Bunun en tipik örneği minimum sipariş miktarıdır. Minimum sipariş miktarı büyük hacimli kitle üretimine göre çalışan bir firmanın maliyetini optimize eden miktardır. Ama bu aynı zamanda daha küçük miktardaki talebi dışlar ve pazarınızı sınırlar.
Firmaların çoğu müşterilerinin sürekli siparişlerini değiştirmesinden şikayetçidir. Oysa bu durum günümüzün bir gerçeğidir. Müşteriden şikayetçi olmak yerine bu esnekliği nasıl kazanırız diye bakmak gerekir. Yalın yaklaşım bu esnekliğin anahtarıdır ve satış kabiliyetini artırır.
Amaç:
Ø Sadece müşterinin istediği ürünleri (fonksiyon, kalite ve fiyat açısından),
Ø Müşterinin istediği zamanda (pazara sunulduğu zaman, teslim süresi, sevkıyat sıklığı),
Ø Daha az kaynak harcayarak (emek, ekipman, zaman, alan vb.) üretebilmek ve
Ø Müşteri için bir değer teşkil eden faaliyetlere odaklanabilmektir.